Kuinka suunnitella ketterä sprintti (Alexa Hustonin kanssa Cremasta)

Lue litterointi:

Kokeilemme podcastiemme litterointia ohjelmiston avulla. Anna anteeksi mahdolliset kirjoitusvirheet, sillä botti ei ole sataprosenttisen tarkka.

Ben Aston:

Tervetuloa DPM-podcastiin, jossa menemme teoriaa pidemmälle ja annamme asiantuntevia projektipäälliköiden neuvoja parempien digitaalisten projektien luomiseen. Kiitos, että kuuntelet. Olen Ben Aston, The Digital Project Managerin perustaja.

Ole rehellinen. Lähdetkö sprintin suunnittelukokouksista niin, että sinulla on hyvin määritelty ja yhdessä sovittu työlista, joka sisältää tarkasti arvioidut työtehtävät, ja olet täysin varma siitä, että tuleva sprintti etenee täsmälleen suunnitelman mukaan? Tuskinpa.

Vaikka me kaikki tiedämme, että sprintin suunnittelu on hyvä ajatus ja ratkaisevan tärkeää projektin onnistumiselle, se on vaikeaa. Sen tekeminen oikein on vaikeaa, koska yritämme vähentää epäselvyyttä, saavuttaa yhteisymmärryksen tiimin kanssa ja päästä jonkinlaiseen sopimukseen. Se on aina haastavaa.

Kuinka voit aloittaa sprinttisi oikein ja tehdä suunnittelun, jota todella tarvitaan sprintin viemiseksi oikeaan suuntaan, sen sijaan että kyseessä olisi jälleen yksi epäonnistunut aloitus, joka vaatii uuden suunnittelukokouksen? Projektipäällikköinä meidän tehtävämme on saada tämä onnistumaan. Mutta miten se tehdään? Tämän päivän podcast käsittelee ketterän projektin asianmukaista suunnittelua, joten jatka kuuntelemista selvittääksesi, kuinka voit käynnistää sprinttisi oikein.

Vieraana tänään on Alexa Huston Cremasta. Alexa on entinen digitaalinen projektipäällikkö, ja nykyään hän työskentelee uusien liiketoimintojen parissa. Hän tuntee tämän haasteen hyvin. Alexa on yksi Digital Project Manager Schoolin vakituisista projektipäällikköasiantuntijoista. Jos haluat oppia häneltä lisää, tutustu Master of Digital Project Management Schooliin, jossa hän esiintyy. Lisätietoja löydät osoitteesta DPMSchool.com. Hei, Alexa.

Alexa Huston:

Hei, Ben.

Ben Aston:

Tervetuloa vuoteen 2019, tämä on ensimmäinen keskustelumme tänä vuonna. Mitkä ovat vuoden 2019 tärkeimmät tavoitteesi, Alexa?

Alexa Huston:

Siinäpä vasta laaja kysymys. Tein oikeastaan uudenvuodenaattona harjoituksen ja kirjoitin joitakin asioita ylös. En ole suuri uudenvuodenlupausten ystävä, koska mielestäni asetan jatkuvasti tavoitteita. Haluan kuitenkin, että vuosi 2019 on vuosi, jolloin opin rentoutumaan. Olen yleensä melko touhukas, joten yritän löytää enemmän tilaisuuksia ottaa askel taaksepäin, meditoida ja elää enemmän hetkessä.

Ben Aston:

Kuinka monta kertaa olet onnistunut siinä viimeisen viikon aikana?

Alexa Huston:

En halua puhua onnistumisistani.

Ben Aston:

Vastuu on tärkeää.

Alexa Huston:

Niinpä.

Ben Aston:

Hyvä. Olen huomannut, että uudenvuodenlupaukset ovat väistymässä ja 30 päivän haasteet ovat nousussa.

Alexa Huston:

Ne ovat todella suosittuja. Kuntosalini järjestää 30 päivän haasteita.

Ben Aston:

Niinpä.

Alexa Huston:

Olen huomannut saman trendin. Se tuntuu tavallaan paremmalta. Tehtävä vaikuttaa hieman vähemmän pelottavalta, jos se jaetaan kuukausittaisiin osiin.

Ben Aston:

Kuukausittain, aivan. Ehkä ensi kuussa voit meditoida 30 päivän ajan.

Alexa Huston:

Ehkä. Voisin tehdä niin.

Ben Aston:

Voit aina—

Alexa Huston:

Tammikuun aloittamiseen on jo liian myöhäistä, mutta ehkä helmikuussa.

Ben Aston:

Onnea siihen. Yritän edelleen määritellä omia tavoitteitani. Päätin, että haluan niiden olevan oikeanlaisia. Vuosi on vasta viikon vanha, enkä halua sitoutua liian aikaisin johonkin, johon en pysty sitoutumaan. Työstän siis asiaa edelleen. Mutta tavoitteidesi lisäksi, mitä muuta kuuluu? Mitä uutta sinulle kuuluu? Kerro meille Cremasta ja siitä, mitä teillä on suunnitteilla tänä vuonna.

Alexa Huston:

Hyvä kysymys. Crema kasvaa hurjaa vauhtia. Työelämän kannalta totuttelen parhaillani ensimmäistä kertaa kokoaikaiseen etätyöhön. Tiimimme kasvaa, muutin vuoden 2018 lopussa Arizonaan ja sain onneksi jatkaa Crema-tiimin jäsenenä. Totuttelen siis etäelämään, ja onneksi kaikki Cremassa ovat tukeneet minua valtavasti. Meillä on itse asiassa muutama muukin hajautetusti työskentelevä henkilö. Heidän, minun ja Kansas Cityssä Missourissa sijaitsevan pääkonttorimme muutaman työntekijän kesken meillä on pieni etätyötiimin työryhmä.

Olemme kaikki sitoutuneet varmistamaan, että tunnemme edelleen olevamme yhteydessä toimistoon. Tunnistamme, mitä parannuksia ja muutoksia tarvitaan, ja varmistamme, että pystymme edelleen osallistumaan kulttuuriin ja että kulttuuri voi edelleen tukea meitä, vaikka emme olisikaan saman katon alla. Se on ollut hauskaa ja minulle uusi haaste. Se haastaa tapani ajatella työkuriani. Luulin aina, että hallitsin sen, mutta kun katselee ympärilleen ja ajattelee: ”Haluaisin todella pestä tuon pyykkikasan, ja voisin tehdä sen”, on opeteltava sanomaan ei häiriötekijöille.

Ben Aston:

Ei enää pyykkiä.

Alexa Huston:

Ei, juuri niin. Ei pyykkiä vuonna 2019.

Ben Aston:

Mitkä ovat siis kolme asiaa, jotka työryhmäsi nostaisi esiin? Minä keksin kolme, mutta sinä saatat keksiä sadan kohdan listan. Mitä sanoisit ihmisille, jotka siirtyvät rakentamaan etätiimiä tai jotka työskentelivät aiemmin samassa toimipaikassa ja siirtyvät etätyöhön? Kerro ehkä kolme tärkeintä asiaa, joiden olet huomannut vaikuttavan eniten tehokkuuteen tai yhteyden tunteeseen samassa toimipaikassa työskentelevään tiimiin.

Alexa Huston:

Hyvä kysymys. Yksi asia, josta olen pitänyt, on hyvin yksinkertainen: varataan joka viikko aikaa keskustella ihmisten kanssa muustakin kuin työasioista. Kaipaan todella hyviä ystäviäni, joiden kanssa työskentelin kolme vuotta ja joista muutin pois. On helppoa, koska emme työskentele samoissa projekteissa tai samoissa tiimeissä, ja ainoa syy, miksi en ole juuri puhunut heidän kanssaan, on se, että he ovat ystäviäni ja istuimme lähekkäin. Nyt kun olen poissa, keskustelen heidän kanssaan Slackissa tai videopuheluissa ja vaihdan kuulumisia elämästä. Se on tehnyt suuren eron siinä, että tunnen edelleen kuuluvani perheeseen.

Ben Aston:

Aivan.

Alexa Huston:

Tämä on siis ollut hyvä asia. Varataan aikaa kahvihuonekeskusteluille niiden ihmisten kanssa, joiden kanssa haluaa keskustella — ja kaikkien kanssa. Uusien tiiminjäsenten ja muiden mukaan tulevien ihmisten kanssa. Toinen asia on eräs hiljattain tekemämme asia, josta oli paljon hyötyä. Olemme käyttäneet Muralia tai RealTime Boardia etäkokouksissamme, joten kyseessä on eräänlainen digitaalinen valkotaulu. Se on ollut todella hyödyllinen, koska sen avulla voi järjestää vuorovaikutteisia kokouksia tietokoneen ääressä. Voit luoda pieniä muistilappuja, äänestää asioista ja siirrellä niitä taululla yhdessä muiden kanssa. Se on ollut todella hienoa.

Ben Aston:

Sen nimi on siis Mural?

Alexa Huston:

Ja viimeinen asia … niin, Mural. M-U-R-A-L. RealTime Board on toinen vaihtoehto. Viimeinen etätyövinkkini on, että kannattaa olla valmis luomaan niin sanottu alakulttuuri, etätyön alakulttuuri. Meillä on hieno kulttuuri, jonka olemme rakentaneet pääkonttorissa. Mutta tilanne tuntuu erilaiselta, kun et enää ole toimistolla ja olet joka päivä yhteydessä tietokoneen kautta. Etätiiminä olemme yrittäneet luoda alakulttuurin, jossa kokoonnumme ja löydämme tapoja tuoda persoonallisuutemme osaksi arkea, vaikka emme olekaan toimistolla. Mitään lopullista ei ole vielä syntynyt, mutta olemme kaikki puhuneet siitä, että haluamme luoda oman pienen kulttuurimme, joka tukee myös Creman laajempia arvoja ja missiota.

Ben Aston:

Niin. Minusta etätyö vaatii todella paljon taitoa. Erityisesti silloin, kun kasvokkaista aikaa ei ole. Kuten sanoit, ihmisten kanssa kannattaa keskustella myös työasioiden ulkopuolella. Se on todella arvokasta, mutta hyödynnät siinä aiempia suhteitasi. Omassa tilanteessani olen yrittänyt tutustua ihmisiin ensimmäistä kertaa etäyhteyden kautta ja rakentaa jonkinlaista kulttuuria, kun kaikki ovat etänä ja ihmiset ovat eri aikavyöhykkeillä. Se vaatii todella paljon taitoa.

Alexa Huston:

Kyllä. Se ei todellakaan ole pieni tehtävä. Jos kaikki ovat kuitenkin sitoutuneita ja näkevät mahdollisuuden kokeilla erilaisia työkaluja, käytämme myös Appear.In-palvelua. Se on alusta ihmisille, jotka haluavat näkyä ruudulla, ja siitäkin on ollut apua. Olet kuitenkin oikeassa: pystyn hyödyntämään kolmea vuotta, jonka työskentelin näiden ihmisten kanssa, mutta aina näin ei ole. Tilanne muuttuu jatkuvasti, kun palkkaamme yhä lisää ihmisiä. Kasvamme nopeasti, ja viime viikolla aloitti kolme uutta henkilöä. Lähetin heille Slack-viestin: ”Hei, olen Alexa. Työskentelen kanssasi, mutta en tiedä, milloin näen sinut. Tässä hieman tietoa minusta, haluan kuulla sinusta.”

Ben Aston:

Niin.

Alexa Huston:

”Etsitään aikaa keskustelulle.”

Ben Aston:

Hienoa. Onnea siihen. Haluaisin siirtyä aiheeseen, jonka esittelin alussa: sprintin suunnittelukokoukset. Alexa on kirjoittanut perusteellisen artikkelin, jossa käydään läpi koko prosessi ja se, miten se voidaan toteuttaa. Kuten johdannossa sanoin, todellinen haaste on mielestäni se, että vaikka kaikki tietävät sprintin suunnittelun olevan oikein, sen tekeminen oikein ja tehokkaasti voi olla äärimmäisen vaikeaa. Aloitetaan niistä, jotka eivät ole vielä lukeneet artikkelia: mitä sprintin suunnittelu on ja miksi se on tärkeää?

Alexa Huston:

Se tulee Scrum-menetelmästä ja on yksi niistä seremonioista eli kokouksista, joita pitäisi järjestää. Mielestäni kuka tahansa voi käyttää sprintin suunnittelua, jos työ jaetaan sprintteihin eli ajanjaksoihin, joissa työ alkaa ja päättyy. Sen tarkoituksena on vastata kysymyksiin: ”Mitä voimme toimittaa seuraavassa sprintissä ja kuinka voimme saada työn tehtyä?” Nämä ovat erittäin tärkeitä kysymyksiä, joiden ratkaisemiseksi useiden ihmisten on usein työskenneltävä yhdessä. Sprintin suunnittelukokous on oikea aika tehdä tämä. Puhumme tästä varmasti myöhemmin lisää, mutta suunnitteluun liittyy valtavasti valmistelua. Jos et varaa aikaa valmistautumiseen, kokous ei oikeastaan auta. Se saattaa tehdä asioista sekavampia.

Puhumme siis tavoista valmistautua ja varmistaa, että olet oikealla tiellä ennen kuin sanot: ”Kyllä, voimme tehdä tämän, ja näin saamme sen valmiiksi.”

Ben Aston:

Selvä. Yksi artikkelissa käsittelemistäsi asioista on määritelmän tuominen siihen, että olemme aloittamassa seuraavien viikkojen työjaksoa, esimerkiksi kahden viikon sprinttiä. Yksi asia on sprintin tavoitteen määrittely. Sprintin loppuun mennessä haluamme toimittaa jonkinlaista arvoa, jotain asiakkaalle merkityksellistä, ja edetä askel askeleelta.

Olen kuitenkin usein huomannut, erityisesti projektin alussa, että kun rakennetaan jotain alusta alkaen, on vaikea päästä merkitykselliseen tavoitteeseen. Myöhemmin se on helpompaa, kun ollaan keskellä kehitystyötä ja tuote on jo olemassa ja sitä vain parannetaan asteittain. Miten löydät mielekkään sprinttitavoitteen, kun tuotetta rakennetaan ensimmäistä kertaa?

Alexa Huston:

Olet oikeassa. Se voi olla erityisen vaikeaa alussa, kun tuotteesta tai tiimistä ei ole paljon kokemusta. Sprintin suunnittelussa on se hyvä puoli, että se paranee tiimin kypsyessä. Kypsyys voi tarkoittaa sitä, kuinka kauan tiimi on työskennellyt yhdessä tai kuinka kauan tuotteen parissa on työskennelty. Alussa tätä etua ei ole. Siksi ihmisten kanssa on oltava realistinen. Tuoteomistajan kanssa voi ehkä leikkiä hyvää ja pahaa poliisia.

Tiimiä on painostettava kysymään: ”Mikä on vaistonvarainen arviomme? Kuinka paljon pystymme kohtuudella ja realistisesti tekemään?” Jotkut lupaavat ehkä liikaa ja toiset hermostuvat ja lupaavat liian vähän. Yksi asia, joka on auttanut minua erityisesti sprinttien suunnittelun alkuvaiheessa, on pyytää tiimiä tunnistamaan seuraavaa sprinttiä varten tarkasteltavista käyttäjätarinoista pienin ja helpoin sekä monimutkaisin ja vaikein tarina. Käyttäkää niitä vertailukohtina keskustelussa. Kun sanotte: ”Jos sitoudumme tähänkin, voimmeko verrata sitä joko erittäin pieneen tai erittäin suureen työmäärään?”

Ajan myötä keskustelun pitäisi auttaa asettamaan rajoja. Kysy tiimiltä jatkuvasti: ”Oletteko samaa mieltä?” Jos ette, varmista, että ihmisillä on mahdollisuus ilmaista mielipiteensä ja tuoda esiin näkökulmansa. Tämä projektin osa voi olla haastava, koska ihmiset saattavat epäröidä huolenaiheidensa esiin tuomista. Toivottavasti pystyt luomaan tilanteen, jossa he tuntevat olonsa riittävän mukavaksi kertoakseen ajatuksistaan. Tarkista siis usein: ”Ovatko kaikki samaa mieltä? Pitäisikö meidän edetä?”

Muuten saatat menettää mahdollisuuden kuulla näkökulman, joka voisi muuttaa suunnitelmaa. Tarkista keskustelun aikana toistuvasti: ”Tuntuuko tämä oikealta? Ovatko kaikki samaa mieltä?”

Ben Aston:

Niin. Minusta tässä on usein myös jännite. Kehitystiimi saattaa innostua projektista eri syystä kuin tuoteomistaja. Kuinka saavutat yhteisen näkemyksen ja sitoutumisen? Pidän ajatuksesta, että asiaa käsitellään tiimin kanssa edetessä ja kysytään: ”Kuulostaako tämä oikealta? Olenko menossa oikeaan suuntaan? Kuulostaako tämä järkevältä tavoitteelta?” Mutta miten siihen päästään? Onko sinulla vinkkejä siihen, kuinka saat tiimin sitoutumaan ja linjaat sen tuoteomistajan näkemyksen kanssa siitä, mikä tuottaa eniten arvoa?

Alexa Huston:

Muutama asia on auttanut. Ensimmäinen on projektin visiolausuman luominen. Sen pitäisi olla näkyvillä suunnittelun aikana — mieluiten aina. Se voidaan kirjoittaa taululle tai näytölle, jotta kaikki voivat vilkaista sitä ja sanoa: ”Tämä on tarkoitus. Siksi teemme tätä.” Kehittäjillä, suunnittelijoilla ja tuoteomistajalla voi olla erilaisia motiiveja, mutta jos kaikki näkevät, miksi tätä tehdään, yhteinen suunta löytyy helpommin.

Toinen asia liittyy siihen, etten ole tekninen henkilö. Olen oppinut vuosien aikana paljon teknisiä yksityiskohtia, mutta yhteisymmärryksen saavuttamisessa auttaa se, että toistan kuulemani hyvin yksinkertaisella tavalla. Kun ihmiset puhuvat teknisestä toteutuksesta tai käyttäjäkokemukseen liittyvistä näkökohdista, pysähdy, jos yhteistä ymmärrystä ei ole, ja muotoile asia uudelleen: ”Puhummeko tästä? Onko tämä todella tavoitteemme?” Se voi osoittautua oikeaksi, tai se voi käynnistää keskustelun siitä, että ette olekaan samalla sivulla. Toimit siis sovittelijana ja yksinkertaistat asian varmistaaksesi, että kaikki ymmärtävät sen samalla tavalla.

Ben Aston:

Mielestäni suunnittelun tarkoitus on juuri yhteisen näkemyksen ja sitoutumisen rakentaminen. Jos jätämme asian kokonaan kokoukseen ja yritämme esitellä vision ja tavoitteen ensimmäistä kertaa ryhmässä, se voi olla haastavaa. Jos olemme kuitenkin keskustelleet ihmisten kanssa etukäteen, se auttaa todella paljon. Voit kysyä kehittäjältä: ”Ajattelen tätä seuraavaan sprinttiin. Kuulostaako hyvältä?” Olen huomannut, että tällainen epävirallinen keskustelu voi auttaa vaikean tiiminjäsenen kanssa, jos hän ajattelee tietävänsä paremmin tai hänellä on erilainen näkemys suunnasta.

Alexa Huston:

Se on totta. Sprintin suunnittelun ironinen puoli on se, että se onnistuu vain, jos suunnittelet ennen sprintin suunnittelua. Työlistan jalostamiseen on varattava aikaa. Tuoteomistajan on tehtävä huolellisesti valmistelutyönsä ja koottava lähes kahden sprintin edestä työtä niin, että kaikki on valmista. Vaikeinta on päästä pisteeseen, jossa tunnet olevasi valmis sprintin suunnitteluun. Se ei ole helppoa. Jos joku väittää muuta, hän on varmasti velho. Se vaatii aikaa ja vaivaa, ja monilla ihmisillä on liikaa tehtävää, jotta he voisivat tehdä sen hyvin.

Toivottavasti tuoteomistajalla ja sinulla projektipäällikkönä on riittävästi aikaa jalostaa työlistaa yhdessä asiakkaan kanssa. Työlista sisältää käyttäjätarinoiden ja ominaisuuksien lisäksi virheitä, sidosryhmien palautetta, asiakkaiden palautetta ja monia muita asioita, koska ne kaikki ovat osa toimivaa tuotetta. Jos sprintin suunnittelukokoukseen valmistautumiseen ei ole varattu aikaa, kokoukseen mennään — vaikka siihen olisi varattu kahdesta neljään tuntia — eikä kaikkea ehditä käydä läpi, arvioida eikä lopuksi voida sanoa, mitä tehdään ja miten se tehdään.

Käytte ehkä kaksi tarinaa läpi ja joku sanoo: ”Minun täytyy lähteä.” Aikaa ei yksinkertaisesti ole.

Ben Aston:

Niin.

Alexa Huston:

Se voi siis olla todella hankalaa.

Ben Aston:

Miten siis valmistelet työlistaa aktiivisen sprintin aikana? Ajatuksena on, että sprintin suunnittelukokouksessa tarinat on jo jalostettu, ne on määritelty, niillä on hyväksymiskriteerit ja valmiin määritelmää on päivitetty tarvittaessa. Ne on myös arvioitu jollain tavalla, joten tiedämme suunnilleen, kannattaako niiden ottamista sprinttiin edes keskustella. Kuka tekee tämän arvioinnin ja käy nämä keskustelut aktiivisen sprintin aikana? Tiimin pitäisi tehdä se, eikö niin?

Alexa Huston:

Aivan.

Ben Aston:

Mutta he ovat aktiivisessa sprintissä. Miten olet onnistunut hallitsemaan tämän?

Alexa Huston:

Se on erittäin hyvä huomio. Sprintin suunnittelun päätyttyä tiimin pitäisi keskittyä työhönsä. Valmisteluun liittyvä näkökulma on kuitenkin hyvä huomioida sprinttitavoitetta ja sitoumusta laadittaessa. Jos tiedät tarvitsevasi tiimiltä hieman enemmän aikaa seuraavan sprintin valmisteluun, ota asia esiin kokouksessa ja vähennä ehkä suunniteltavaa työmäärää. Tarvitset ihmisten panosta varmistaaksesi seuraavan sprintin onnistumisen. Se on hankalaa ja tuntuu loputtomalta kierrolta, koska ihmiset eivät voi jatkuvasti tehdä molempia asioita.

Tiimin on tehtävä nykyisen sprintin työtä ja samalla annettava panoksensa tulevan työn suunnitteluun. Vastauksena kysymykseesi sanoisin, että tuoteomistajan ja projektipäällikön tehtävänä on työskennellä taustalla yhdessä asiakkaan ja sidosryhmien kanssa, kun tiimi keskittyy pääasiassa tuotteen kehittämiseen, suunnitteluun ja testaamiseen. Varatkaa pieniä ajanjaksoja keskusteluille. Se voi olla esimerkiksi aamun päivittäisen tilannepalaverin jälkeen: ”Meidän täytyy keskustella tästä 15 minuuttia. Minulla on vain muutama kysymys tästä työtehtävästä ennen kuin aloitat päiväsi.” Kun löydät hetken, jolloin ihmiset eivät ole täysin keskittyneet johonkin muuhun, keskustelu tehostuu ja he pääsevät nopeammin takaisin työhön.

Se vaatii hieman empatiaa ja intuitiota: ”Milloin voin pyytää ihmisiä keskustelemaan tästä?” Projektin ja sprintin edetessä löydät sopivia hetkiä kysyä: ”Voinko viedä sinut kymmeneksi minuutiksi sivuun keskustelemaan tästä, tai järjestämmekö 30 minuutin kokouksen? Haluan vain varmistaa, että kaikki on järjestyksessä.”

Ben Aston:

Yksi hyödylliseksi kokemani asia on sprinttiaikataulun pieni muuttaminen. Voi ottaa käyttöön lyhyen välin tai tehdä koodin jäädytyksen tai julkaisun sprintin aikana hieman aikaisemmin, jotta ennen sprintin suunnittelukokousta jää puoli päivää varaamatonta aikaa. Esimerkiksi kahden viikon syklissä voi jäädyttää koodin keskiviikkona, julkaista keskiviikkoiltana tai torstaiaamuna ja käyttää torstain keskeneräisten asioiden loppuun saattamiseen. Torstai-iltapäivä olisi tyhjää aikaa ja sprintin suunnittelu perjantaiaamuna. Tällöin aikatauluun jää puoli päivää ihmisten keskusteluille ja asioiden selvittämiselle ennen kokousta. Tämä lyhentää sprinttisyklin pituutta hieman, mutta voi olla yksi tapa ratkaista ongelma.

Alexa Huston:

Pidän tuosta ajatuksesta todella paljon.

Ben Aston:

Haittapuolena on sprintin lyhentyminen. Se voi kuitenkin olla hyödyllistä etenkin silloin, kun projektiin liittyy paljon epäselvyyttä. Näin sprintin suunnittelukokoukseen ei tulla kysymään: ”Mikä tämä on? Miksi tästä ei ole keskusteltu?” Sen sijaan asiaan on jo aikaa perehtyä. Jos käytettävissä on vain kaksi tai neljä tuntia ja kahden viikon työt pitäisi suunnitella siinä ajassa, tehtävä voi olla valtava. Riittävän ajan varaaminen on siis tärkeää. Moni ajattelee Scrum-projektia suunnitellessaan, että koska kyseessä on ketterä Scrum-projekti, suunnittelua ei tarvita paljon.

Ajatellaan, että kuljetaan vain tilanteen mukaan eikä kaikkea tarvitse suunnitella etukäteen. Todellisuudessa suunnittelua tarvitaan jopa enemmän, koska työskennellään kahden viikon jaksoissa. Nämä kahden viikon jaksot on suunniteltava kunnolla. Ei voi vain aloittaa kehittämistä. On väärin ajatella, että ketteryys, Scrum ja sprintit tarkoittaisivat, ettei suunnittelua tarvita paljon. Todellisuudessa ne vaativat paljon suunnittelua.

Alexa Huston:

Tuo on täysin totta. Jotkut ehkä kuvittelevat, ettei ketterissä menetelmissä dokumentoida asioita tai rakenneta vaatimuksia. Sekään ei pidä paikkaansa — siihen vain ei ehkä käytetä yhtä paljon aikaa. Valmistelulla on silti tärkeä rooli riippumatta siitä, mitä menetelmää käytät. Tuloksia ei synny ilman suunnitelmaa. On myös oltava valmis muuttamaan suunnitelmaa, jos se ei toimi. Et tiedä tätä ennen kuin olet tehnyt kokonaisen sprintin, pitänyt retrospektiivin ja kysynyt: ”Oliko tämä hyvä? Mikä ei ollut hyvää? Kuinka voimme parantaa toimintaamme?” Suunnitelman tekemisen hauska puoli on, että on hyväksyttävä myös se, ettei kaikki mene suunnitelman mukaan. Suunnittelu on silti tehtävä.

Ben Aston:

Se on jatkuvaa. Se ei ole kertaluonteinen tehtävä, vaan jatkuva prosessi, jossa suuntaa on korjattava ja muutettava. Kokouksessa pyrimme tarkastelemaan työlistan kohteita, päättämään sprinttitavoitteesta, saavuttamaan yhteisen näkemyksen ja vetämään kohteita sprintin työlistalle. Varmistamme, että kaikki ymmärtävät ne, että ne on arvioitu oikein ja että tiimi pystyy sopimaan siitä, mitä se toimittaa sprintin lopussa.

Haasteena on usein se, ettei tiimi ole ehtinyt tarkastella asioita kunnolla. Olemme kokouksessa neljän tunnin kohdalla ja vain muutama käyttäjätarina on arvioitu ja hyväksytty, vaikka suunniteltavana on kahden viikon työ. Silloin asioista tehdään helposti tutkimustehtäviä: ”Käytetään yksi päivä tämän tutkimiseen, koska emme vielä osaa arvioida uutta toiminnallisuutta.” Onko sinulla vinkkejä siihen, kuinka sprintin suunnittelukokousta voisi nopeuttaa niin, ettei kaikkien tarinoiden yksityiskohtiin juututa ja työ lopu kesken?

Alexa Huston:

Se on yleinen ongelma. Kannattaa ajatella taktisesti. Ensimmäinen melko yksinkertainen asia on muistuttaa ihmisiä tulevasta sprintin suunnittelusta. Ei ärsyttävällä tavalla, vaan kehottamalla heitä tutustumaan saatavilla olevaan materiaaliin. Kehittäjällä voi olla paljon hälyä ympärillään, työskentelitpä yhden tai useamman tuotteen parissa. Olen yrittänyt viestiä: ”Sprintin suunnittelukokous on tiistaina tai keskiviikkona. Varaa aikaa kysymysten esittämiseen ja keskusteltaviin tarinoihin tutustumiseen.”

Jos kokous muuttuu hitaaksi kysymysten läpikäynniksi eikä lopputulosta synny, useita tunteja kuluu hukkaan eikä niitä saa takaisin. En tiedä, oletko joutunut järjestämään toisen sprintin suunnittelukokouksen tai sanomaan: ”Tämä on se, mitä yritämme tehdä.” Miten olet toiminut tällaisissa tilanteissa?

Ben Aston:

Olen joutunut pidentämään sprintin suunnittelua. Huonossa tilanteessa, kun se ei ole ollut mahdollista, olemme tehneet kahden viikon sprintin sijasta yhden viikon sprintin, koska kahden viikon työmäärää ei ole ollut valmiina. Lisäkokous on kuitenkin tärkeä. Suunnittelua ei voi vain ohittaa ja sanoa, että tarinat ovat tarinoita ja kyllä minä keksin loput. Sprintin suunnittelukokouksessa määritellään tavoite, pyritään tuottamaan arvoa sprintin lopussa, sovitaan tarinoiden koosta ja varmistetaan, että tiimillä on kohtuullinen työmäärä.

Näitä vaiheita on noudatettava. Jos sprinttiin ladataan mitä tahansa, lopussa vain muutama tarina on valmis ja tiimi lannistuu nopeasti. Tiimistä tuntuu, että se epäonnistuu eikä saa mitään aikaan. Scrum toimii, kun asetamme tavoitteet ja saavutamme ne. Tiimi kokee, että työ etenee, ja tällainen onnistuminen vie projektia eteenpäin.

Alexa Huston:

Olen samaa mieltä. Jos huomaat, että joku tiimissä puhuu aktiivisesti epäselvistä asioista tai yrittää täyttää aukkoja, kysy, haluaisiko hän liittyä myös esisuunnittelukokouksiin. Kokouksiin osallistuminen oli kehittäjille vapaaehtoista, mutta eräässä projektissa yksi kehittäjistämme oli erityisen hyvä tietyn teknisen ongelman ratkaisemisessa. Huomasin sen keskusteluissa ja sprintin suunnittelussa. Kysyin häneltä kokouksen jälkeen: ”Haluaisitko osallistua joihinkin esisuunnittelukokouksiin? Sinun ei tarvitse sitoutua, jos se häiritsee muuta työtäsi. Haluaisitko kuitenkin auttaa meitä jalostamaan asioita etukäteen kehitystiimin edustajana?”

Se toimi hyvin tässä tilanteessa. Jos joku tiimissä jatkuvasti täyttää aukkoja tai puhuu asioista ja sanoo, että niitä pitäisi selkeyttää ennen kokousta, kysy, voisiko hän toimia yhteyshenkilönä etukäteen. Siitä voi olla apua.

Ben Aston:

Artikkelissa on paljon hienoa asiaa, joten kannustan kaikkia tutustumaan siihen. Minulle tärkein oivallus on, että sprintin suunnittelukokous on tärkeä, mutta sitäkin tärkeämpää on kokousta edeltävä valmistelu. Kokoukseen ei voi vain mennä ja suunnitella neljässä tai kahdessa tunnissa kahden viikon työmäärää. Se ei onnistu. Käytä siis aikaa valmisteluun ennen sprintin suunnittelukokousta, niin onnistuminen on paljon todennäköisempää.

Alexa, kiitos paljon osallistumisestasi. On ollut hienoa saada sinut mukaan.

Alexa Huston:

Kiitos kutsusta.

Ben Aston:

Kuten mainitsin, Alexa on yksi DPM-asiantuntijoistamme ja esiintyy tulevalla kurssillamme. Se alkaa helmikuussa ja sen nimi on Mastering Digital Project Management. Jos et tiedä, mistä puhun, mutta tiedät tarvitsevasi projektinhallinnan koulutusta, tutustu siihen. Kyseessä on seitsemän viikon intensiivikurssi, joka sisältää vuorovaikutteisia videotunteja, webinaareja, tehtäviä, ryhmäkeskusteluja ja mahdollisuuden valmennussessioihin. Siirry osoitteeseen DPM.com ja ilmoittaudu ennen kuin kurssi täyttyy. Jos haluat osallistua keskusteluun, kommentoi artikkelia ja siirry digitalprojectmanager.com-sivuston resurssiosioon liittyäksesi Slack-tiimiimme. Siellä keskustellaan kaikenlaisista digitaalisen työn ja projektinhallinnan aiheista. Jos pidit tämänpäiväisestä jaksosta, tilaa podcast.

Varaa pari minuuttia ja jätä rehellinen arvio DPM-podcastista iTunesissa. Arviot ja palautteet ovat erittäin hyödyllisiä, joten tee se mielellään. Se auttaa meitä kehittämään ohjelmaa ja tekemään siitä paremman. Arvostamme sitä suuresti. Ensi kertaan asti — kiitos kuuntelusta.