PMO-johtaja kertoo, miten estää tekoälyä luomasta paremman toteutuksen sijaan vain nopeampaa kaaosta
Tutustu siihen, miten tekoäly muuttaa hankkeiden toteutusta vähentämällä manuaalista työtä, vahvistamalla PMO-hallintoa ja auttamalla johtajia tekemään nopeampia ja paremmin perusteltuja päätöksiä.
Hussain Bandukwala
Parwaaz Consultingin perustaja ja toimitusjohtaja
Tekoälyn vaikutus: Tekoäly muuttaa hankkeiden toteutusta tehtävien koordinoinnista kohti päätöksenteon tukemista ja priorisointia.
Tekoälyn käytännön sovellukset: Hankkeisiin liittyvän manuaalisen työn vähentäminen tekoälyn avulla antaa enemmän aikaa strategiselle johtamiselle.
Tekoälyn integrointi: Tekoälyn upottaminen olemassa oleviin työnkulkuihin nopeuttaa tehtäviä ja tehostaa hankkeiden toteutusta.
Inhimilliset taidot: Tekoäly korostaa inhimillisen harkinnan, suhteiden hallinnan ja johtajuuden merkitystä hankkeissa.
Hallinnon merkitys: Yhteiset hallinto- ja päätöksentekostrategiat estävät kaaoksen, kun tekoälyä integroidaan projektinhallintaan.
Hussain Bandukwalalla on yli 20 vuoden kokemus projektinhallinnasta, ja hän on johtanut startup-yrityksiä COO:na ja CPO:na. Hän on ollut kahdesti Global PMO Influencer -kilpailun finalisti ja toimii LinkedIn Learning -kouluttajana.
Tällä hetkellä Hussain on Parwaaz Consultingin perustaja ja toimitusjohtaja. Hän auttaa organisaatioita parantamaan toteutusta vahvempien PMO-toimintojen, portfoliohallinnon, toimitusjohtamisen ja operatiivisen muutoksen avulla.
Keskustelimme hänen kanssaan siitä, miten tekoäly muuttaa projektien toteutusta, miksi hallinto on tärkeämpää kuin koskaan ja mitä PMO-toimintojen ja toteutuksesta vastaavien johtajien on tehtävä pysyäkseen ajankohtaisina. Tässä hänen näkemyksensä.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
PMO-johtamisen, toteutuksen erinomaisuuden ja tekoälyn yhdistäminen
Olen Parwaaz Consultingin perustaja ja toimitusjohtaja. Se on erikoistunut neuvonantoyritys, joka auttaa organisaatioita parantamaan toteutusta vahvempien PMO-toimintojen, portfoliohallinnon, toimitusjohtamisen ja tekoälyn käyttöönoton avulla. Olen työskennellyt yli 20 vuoden ajan Fortune 500 -yritysten, pääomasijoittajien tukemien yritysten, startup-yritysten ja kasvavien keskisuurten organisaatioiden kanssa eri toimialoilla, kuten terveydenhuollossa, logistiikassa, rahoituspalveluissa, vähittäiskaupassa ja teknologiassa.
Tänään autan johtajia priorisoimaan oikeat hankkeet, parantamaan toteutusta, vahvistamaan PMO-valmiuksia ja laajentamaan toimintoja ilman tarpeetonta byrokratiaa. Tämä kattaa PMO-muutokset ja portfolioiden priorisoinnin sekä tekoälymahdollisuuksien kartoitukset, hallinnon, työkalujen käyttöönoton ja valmiuksien kehittämisen.
Ennen Parwaaz Consultingin perustamista työskentelin konsultoinnin ja toteutuksen johtamisen tehtävissä BearingPointin ja Diamond Management & Technology Consultantsin kaltaisissa yrityksissä. Olen myös ollut startup-yrityksen perustajajäsen ja COO, mikä antoi minulle käytännönläheisen näkökulman toteutukseen ja kasvuun. Toimin tällä hetkellä LinkedIn Learning -kouluttajana, ja kursseillani on maailmanlaajuisesti yli 160 000 oppijaa. Olen myös ollut kahdesti Global PMO Influencer -kilpailun finalisti. Gartner ja Capterra ovat nostaneet esiin asiantuntemustani PMO-toimintojen, toteutuksen ja tekoälyn käyttöönoton saralla.
Miten tekoäly määrittelee projektien toteutuksen uudelleen
Tekoäly on muuttanut merkittävästi sekä omaa työskentelytapaani että projektien toteutuksen kehittymistä laajemmin. Vielä muutama vuosi sitten useimmat tiimit käyttivät tekoälyä lähinnä kokeiluluontoisesti. Nyt näen organisaatioiden siirtyvän uteliaisuudesta käytännön toteutukseen. Keskustelu ei enää koske vain kysymystä ”Mitä tekoäly on?” Vaan kysymyksiä ”Missä tekoäly tuottaa mitattavaa arvoa, miten hallitsemme sitä vastuullisesti ja miten saamme sen käyttöön?”
Omassa roolissani käytän nykyään paljon vähemmän aikaa hallinnolliseen ja runsaasti yhteenvetotyötä vaativaan työhön kuin aiemmin. Tehtävät, kuten dokumentaation ensimmäisten luonnosten laatiminen, kokousten yhteenvetojen tekeminen, ideointirakenteiden luominen, sidosryhmäviestinnän luonnosten kirjoittaminen, työpajojen valmistelu, raporttien sanallisten kuvausten laatiminen ja tutkimustyön nopeuttaminen, ovat nykyään vahvasti tekoälyn tukemia. Tämä on parantanut tehokkuutta merkittävästi erityisesti PMO-neuvonnassa, koulutusten kehittämisessä ja portfolioanalyysissä.
Nykyään huomioni kohdistuu enemmän arvokkaampiin johtamis- ja strategisiin toimintoihin, joita tekoäly ei voi ottaa itsenäisesti vastuulleen. Esimerkiksi:
- Autan johtajia tunnistamaan, mitkä tekoälyn käyttötapaukset ovat tavoittelemisen arvoisia sen sijaan, että he lähtisivät tavoittelemaan jokaista muoti-ilmiötä
- Suunnittelen hallinto- ja valvontamalleja, jotka mahdollistavat nopean toiminnan ilman byrokratian lisäämistä
- Parannan organisaatioiden käyttöönottoa ja edistän käyttäytymisen muutosta tekoälyä hyödyntävien työskentelytapojen ympärillä
- Muokkaan PMO-toiminnot raportointitehtävistä päätöksenteon ja priorisoinnin tukimoottoreiksi
- Autan tiimejä vahvistamaan harkintakykyä, viestintää, priorisointia ja sidosryhmien yhteistä näkemystä tekoälyn tukemassa toimintaympäristössä
Laajemmin tarkasteltuna myös projektien toteutus muuttuu muutamalla merkittävällä tavalla. Ensinnäkin toteutussyklit nopeutuvat, koska tiimit voivat tuottaa tuloksia nopeammin. Toiseksi hankkeiden määrä kasvaa, koska tekoäly madaltaa kokeilujen aloittamisen kynnystä. Kolmanneksi johtajat odottavat toteutuksesta vastaavilta tiimeiltä nopeampaa päätöksentekoa ja selkeämpää näkyvyyttä sijoitetun pääoman tuottoon. Tämän seurauksena PMO-toiminnot ja toteutuksesta vastaavat johtajat osallistuvat yhä strategisemmin priorisointiin, hallintoon, käyttöönottoon ja liiketoiminta-arvon realisointiin – eivät enää ainoastaan projektien seurantaan.
Tekoäly pakottaa myös projektijohtajat kehittymään. Tulevaisuuden parhaat projektiammattilaiset eivät ole pelkkiä tehtävien koordinoijia. Heidän on kehitettävä itseään vahvempina fasilitaattoreina, liiketoiminnan ymmärtäjinä, viestijöinä ja muutosjohtajina, jotka osaavat yhdistää inhimillisen harkinnan tekoälyn tukemaan toteutukseen.
Miksi käytännönläheinen tekoäly päihittää toimitusten täyden automatisoinnin
Tällä hetkellä keskityn enemmän käytännönläheisen tekoälyn hyödyntämiseen ja työnkulkujen nopeuttamiseen kuin itsenäiseen orkestrointiin. Siitä huolimatta kokeilen valikoidusti esimerkiksi kokousten tiivistämistä, toimenpiteiden poimimista, raporttiluonnosten laatimista, työnkulkujen automatisointia sekä yhteistyökalujen ja toimitusjärjestelmien välisen koordinoinnin vähentämistä. Make.comin kaltaiset työkalut ja nykyaikaisiin PPM-alustoihin sisäänrakennetut tekoälyominaisuudet tekevät tästä yhä helpommin saavutettavaa.
Olen huomannut, että suurin hyöty ei välttämättä synny projektitoimitusten tehtävien korvaamisesta, vaan niihin liittyvän manuaalisen kitkan vähentämisestä. Samalla organisaatiot tarvitsevat edelleen vahvaa ihmisen valvontaa, koska toimitusympäristöihin liittyy liikaa hienovaraisia vivahteita, priorisointia, sidosryhmien hallintaa ja asiayhteyteen perustuvaa harkintaa, jotta ne voitaisiin nykyään automatisoida täysin tehokkaasti.
Miten tekoälyn integrointi nopeuttaa päivittäisiä projektityönkulkuja
Ohjasin tekoälyn työssä hyödyntämiseen keskittyvän mahdollisuuksien kartoittamisen sprintin, jossa autoimme tiimejä yhdistämään päivittäiset vastuunsa käytännönläheisiin tekoälyä hyödyntäviin työnkulkuihin. Sen sijaan, että olisimme keskustelleet tekoälystä teoreettisesti, keskityimme ihmisten jo ennestään tekemiin todellisiin tehtäviin ja tunnistimme, missä tekoäly voisi vähentää kitkaa.
Autoimme esimerkiksi konsultteja tiivistämään pitkiä tarjouspyyntöjä, poimimaan riskejä ja toimitettavia kokonaisuuksia, laatimaan johdolle sopivia tilannekatsausesityksiä, luonnostelemaan sidosryhmäviestintää ja järjestämään seurantatehtäviä Word-, PowerPoint-, Outlook-, Teams- ja Planner-työkalujen välillä.
Tiimit alkoivat nähdä tekoälyn vähemmän ”chatbottina” ja enemmän päivittäisiin työnkulkuihin upotettuna työnkulkujen nopeuttajana.
Miksi ihmisten on keskityttävä suhteisiin ja harkintaan
Tekoäly pystyy parhaiten tukemaan toistuvaa, paljon koordinointia ja synteesiä vaativaa toimitustyötä.
Esimerkiksi:
- Tilanneraportointi ja johdon yhteenvedot
- Kokousmuistiinpanot, toimenpiteet ja seurannan hallinta
- Ensimmäiset projektisuunnitelmat, RAID-lokit ja dokumentaatioluonnokset
- Portfolion analysointi ja priorisoinnin tuki
- Resurssien ja kapasiteetin näkyvyys
- Työnkulkujen automatisointi eri työkalujen välillä
- Tiedonhaku ja projektien väliset oivallukset
Organisaatiot toteuttavat tätä esimerkiksi Microsoft Copilotin, ChatGPT:n, tekoälyä hyödyntävien PPM-alustojen, työnkulkujen automatisointityökalujen ja olemassa oleviin toimitusekosysteemeihin rakennettujen integraatioiden avulla sen sijaan, että ne käynnistäisivät valtavia erillisiä tekoälyohjelmia. Usein suurimmat hyödyt syntyvät suhteellisen kevyesti toteutettavista käyttötapauksista, jotka säästävät suurten tiimien aikaa joka viikko.
Ihmisen panosta kuitenkin tarvitaan edelleen erityisesti harkintaa ja ihmissuhteita vaativassa työssä. Näitä ovat:
- Johdon sidosryhmien hallinta
- Organisaatiopolitiikan navigointi
- Konfliktien ratkaiseminen
- Priorisointiin liittyvistä kompromisseista keskusteleminen
- Muutoksen johtaminen ja tuen saavuttaminen
- Tiimien valmentaminen epäselvissä tilanteissa
- Päätösten tekeminen puutteellisten tietojen perusteella
Tekoäly voi tukea näitä alueita tarjoamalla oivalluksia ja rakennetta, mutta se ei edelleenkään voi korvata luottamusta, vaikutusvaltaa, johtajan läsnäoloa tai asiayhteyteen perustuvaa harkintaa. Itse asiassa väitän, että näistä inhimillisistä taidoista tulee entistä tärkeämpiä, kun tekoäly automatisoi yhä suuremman osan toimitusten hallinnollisesta työstä.
Miten tekoäly nostaa johtamiskeskustelujen tasoa
Oikein käytettynä tekoäly voi myös parantaa johtamiskeskustelujen laatua.
Tiimit voivat esimerkiksi nyt koostaa projektipäivitykset, riskit, kokousmuistiinpanot ja sidosryhmien palautteen nopeasti tiiviiksi yhteenvedoiksi sen sijaan, että ne käyttäisivät tuntikausia tilanneraporttien manuaaliseen laatimiseen. Tämä vapauttaa johtajille ja projektinhallintatoimistoille enemmän aikaa keskustella kompromisseista, prioriteeteista, riippuvuuksista ja liiketoimintavaikutuksista sen sijaan, että aikaa kuluisi vain tietojen keräämiseen.
Keskustelut siirtyvät kysymyksestä ”Mikä on tilanne?” kysymykseen ”Mikä päätös meidän on tehtävä ja mitä vaikutuksia sillä on myöhemmin?” Tämä on muuttanut merkittävästi tapaa, jolla toimituksesta keskustellaan.
Keskustelut siirtyvät kysymyksestä ”Mikä on tilanne?” kysymykseen ”Mikä päätös meidän on tehtävä ja mitä vaikutuksia sillä on myöhemmin?
Todellinen esimerkki tekoälyn monimutkaisuudesta
Tässä on esimerkki monimutkaisuudesta, jota voi ilmetä tekoälyä työpaikalla käyttöönotettaessa. Tällä organisaatiolla oli vahva kiinnostus tekoälyä kohtaan, mutta monien muiden yritysten tavoin se kamppaili kolmen samanaikaisen ongelman kanssa:
- Liian paljon toisistaan irrallisia ideoita
- Yhtenäisen käsittely- tai priorisointimallin puuttuminen
- Tiimit kokeilivat ratkaisuja itsenäisesti ilman hallintamallia tai mitattavia tuloksia
Tämä aiheutti hajanaisten pilottien, päällekkäisen työn ja johdon kasvavan epäluottamuksen riskin, koska kukaan ei pystynyt selkeästi kuvaamaan saavutettavaa arvoa. Lähestyimme haastetta sekä toimitusmallin että toimintamallin näkökulmasta, emme pelkästään teknologiaharjoituksena.
Ensin rakensimme kevyen tekoälymahdollisuuksien sprinttiprosessin. Järjestimme eri toimintojen kanssa jäsenneltyjä työpajoja, joissa tunnistettiin kipupisteitä, toistuvia työnkulkuja, raportoinnin pullonkauloja, koordinoinnin aukkoja ja päätöksenteon kitkaa. Sen sijaan että olisimme kysyneet ”Missä voimme käyttää tekoälyä?”, kysyimme tiimeiltä:
- Missä ihmiset menettävät aikaa joka viikko?
- Missä työ on erittäin toistuvaa?
- Missä viiveet johtuvat manuaalisesta koordinoinnista tai tietojen keräämisestä?
- Missä johtajat joutuvat odottamaan liian kauan näkemyksiä tai näkyvyyttä tilanteeseen?
Tämän pohjalta loimme standardoidun käsittely- ja pisteytysprosessin, jolla tekoälyhankkeita arvioitiin muiden hankkeiden rinnalla, jotta niistä ei muodostuisi erillisiä innovaatiosivuprojekteja.
Työkalujen osalta pidimme käyttöönoton tarkoituksella käytännöllisenä ja kevyenä:
- Microsoft Copilot ja ChatGPT työnkulkujen nopeuttamiseen ja sisällön koostamiseen
- Nykyiset yhteistyötyökalut, kuten Microsoft Teams, työpajoihin ja priorisointikokouksiin
- Jäsennellyt käsittelymallit ja pisteytyslomakkeet
- Yksinkertaiset koontinäytöt ja priorisoinnin seurantatyökalut
- Projektinhallintatoimiston hallintatarkistuspisteet osana nykyisiä portfolioarviointeja sen sijaan, että olisi luotu rinnakkaisia hallintorakenteita
Keskeinen oppi oli, että monimutkaisuus ei johtunut itse tekoälytyökaluista, vaan koordinoinnista, omistajuudesta, odotuksista ja käyttöönotosta.
Yksi toimeksiannon haastavista puolista oli se, että monet johtajat yliarvioivat aluksi tekoälyvalmiutensa. Tiimit halusivat edistynyttä automaatiota, mutta niiden taustalla olevat prosessit olivat edelleen epäyhtenäisiä tai dokumentoimattomia. Useissa tapauksissa keskeytimme tekoälykeskustelut vakauttaaksemme ensin työnkulut, selkeyttääksemme omistajuutta tai parantaaksemme datan laatua. Tämä oli yksi suurimmista menestystekijöistä. Käsittelimme tekoälyvalmiutta toiminnallisen kypsyyden kysymyksenä, emme vain teknologian käyttöönottona.
Otimme käyttöön myös kevyen hallinta- ja valvontamallin, jossa oli selkeät käsittelyn tarkistuspisteet, päätösoikeudet, eskalointipolut ja roolien vastuut. Tavoitteena oli mahdollistaa nopeus ilman byrokratian lisäämistä.
Alkuperäinen sprintti- ja priorisointityö kesti muutaman viikon, minkä jälkeen seurasi vaiheittainen käyttöönotto ja käyttöönoton tuki. Suurin työ ei liittynyt tekniseen konfigurointiin, vaan sidosryhmien yhteisen näkemyksen rakentamiseen, muutoksen mahdollistamiseen ja tiimien auttamiseen työnkulkujen uudelleensuunnittelussa.
Tulokset olivat merkittäviä:
- Johto sai paljon selkeämmän käsityksen siitä, missä tekoäly voisi realistisesti tuottaa arvoa.
- Tiimit siirtyivät satunnaisista kokeiluista jäsenneltyyn toteutukseen.
- Tunnistimme useita helposti toteutettavia käyttötapauksia, jotka vähensivät manuaalista hallinnollista työtä ja raportointiin kuluvaa aikaa.
- Tekoälykeskustelut sidottiin mitattaviin liiketoimintatuloksiin hypetyksen sijaan.
- PMO kehittyi tekoälyä hyödyntävän toimituksen koordinointi-, priorisointi- ja hallintotoiminnoksi.
Erityisen kiinnostavaa oli, että menestyneet organisaatiot eivät välttämättä olleet teknisesti edistyneimpiä. Ne yhdistivät käytännöllisen hallintomallin, toiminnallisen kurinalaisuuden ja vahvan muutosjohtamisen tekoälyä hyödyntävään toteutukseen.
Näin rakennat tekoälyä hyödyntävän toimituskokonaisuuden
Toimituksen teknologiapinoni on kehittynyt merkittävästi viimeisten 6–12 kuukauden aikana, kun tekoäly on siirtynyt kokeiluista päivittäisen toteutuksen tueksi.
Nykyään aktiivisimmin käyttämäni tekoälytyökalut ovat:
- OpenAI ChatGPT tiedon kokoamiseen ja tiivistämiseen, johtotason viestintään, työpajojen hiomiseen, viitekehysten ideointiin, priorisoinnin tukemiseen ja jäsenneltyyn ajatteluun
- Anthropic Claude pidempien analyysien tekemiseen, tekstien hiomiseen ja syvällisempään kontekstuaaliseen päättelyyn
- Gamma esitysrakenteiden, visuaalisen tarinankerronnan ja johtotasolle soveltuvien luonnosten nopeaan laatimiseen
- Canva visuaaliseen viestintään, koulutusmateriaaleihin, kaavioihin ja kevyeen sisällön suunnitteluun
Näiden työkalujen suurin vaikutus näkyy nopeudessa, tiedon kokoamisessa ja ensimmäisten luonnosten nopeammassa tuottamisessa. Ne vähentävät merkittävästi hallinnollista ja muotoiluun liittyvää työtä, jolloin strategiselle ajattelulle, sidosryhmien osallistamiselle, priorisoinnille ja päätöksenteolle jää enemmän aikaa.
Miksi tekoäly pitäisi integroida tiimin nykyiseen työskentelykokonaisuuteen
Yllättävän aliarvostettua tällä hetkellä ei ole yksittäinen tekoälytyökalu, vaan tekoälyn suora integrointi ihmisten jo käyttämään päivittäiseen työskentelykokonaisuuteen – erityisesti Microsoft-ekosysteemissä.
Monille tiimeille reaaliaikaiset säästöt syntyvät pienistä työskentelyn nopeutuksista, joita tapahtuu jatkuvasti päivän aikana. Näitä ovat esimerkiksi Teams-kokousten tiivistäminen, seurantaviestien luonnostelu Outlookissa, tehtävien poimiminen, ensimmäisten luonnosten laatiminen Wordissa, esitysten runkojen rakentaminen PowerPointissa tai tehtävien järjestäminen Planneriin ilman jatkuvaa siirtymistä työkalusta toiseen.
Yksittäin nämä voivat säästää kerrallaan vain muutaman minuutin. Koko päivän, joka päivä työskentelevissä toimitustiimeissä niiden kumulatiivinen vaikutus on kuitenkin merkittävä. Näen tiimien vähentävän hallinnollista työtä, parantavan vastausaikoja ja siirtävän enemmän aikaa koordinointityöstä varsinaiseen päätöksentekoon ja toteutukseen.
Suurin vaikutus syntyy myös silloin, kun organisaatiot lakkaavat kohtelemasta tekoälyä erillisenä määränpäänä ja integroivat sen sen sijaan luontevasti olemassa oleviin työnkulkuihin, joiden käyttöön ihmiset ovat jo tottuneet.
Miten tekoälyä hyödyntävät PPM-alustat muuttavat projektinhallintaa
Näen organisaatioiden siirtyvän pois vahvasti prosessiohjatusta projektinhallinnasta kohti kevyempiä ja mukautuvampia toimitusjärjestelmiä, joissa keskitytään näkyvyyteen, priorisointiin, nopeampaan päätöksentekoon ja tekoälyn tukemaan toteutukseen.
Käytännössä tämä tarkoittaa, että raporttien manuaaliseen kokoamiseen ja päivitysten perään kyselyyn kuluu vähemmän aikaa ja että enemmän aikaa voidaan käyttää suoraan toimitustietojen tarkasteluun reaaliajassa tekoälyä hyödyntävien työkalujen avulla.
Esimerkiksi Celoxisin kaltaisten uudempien tekoälyä hyödyntävien PPM-alustojen avulla johtajat voivat nyt käyttää luonnollisen kielen kehotteita saadakseen nopeasti esiin oivalluksia, joiden tuottaminen vaati aiemmin huomattavan paljon manuaalista analyysia. Sen sijaan, että joku kävisi läpi koontinäyttöjä ja laskentataulukoita, päivän voi aloittaa kysymällä:
- ”Mitkä kolme projektia aiheuttavat minulle eniten huolta tänään?”
- ”Mitkä riskit aiheuttavat aikataulun viivästymistä?”
- ”Mitkä hankkeet ylittävät kapasiteetin?”
- ”Mitä korjaavia toimenpiteitä meidän pitäisi harkita?”
Alusta voi tunnistaa ongelma-alueet, tiivistää niihin vaikuttavat haasteet, suositella toimenpiteitä ja auttaa tiimejä siirtymään suoraan päätöksentekoon ja toteutukseen muutamassa minuutissa.
Tämä muutos tekee projektien toimituksesta suurelta osin hallinnollisesta tehtävästä paljon dynaamisemman, oivalluksiin perustuvan ja toimintaan tähtäävän ympäristön.
Miten tekoäly määrittelee projektien toimituksen keskeiset rutiinit uudelleen
Olen huomannut toimitusrutiineissa merkittävän muutoksen: ne keskittyvät nyt vähemmän ”tuotosten luomiseen” ja enemmän päätöksenteon nopeuttamiseen.
Esimerkiksi projektin laajuutta koskeviin keskusteluihin liittyi aiemmin pitkiä vaatimusmäärittelytyöpajoja, joita seurasi päivien tai viikkojen manuaalinen dokumentoinnin viimeistely. Nyt tekoäly voi nopeasti koostaa keskustelujen sisällön, luoda vaatimusluonnoksia, tuoda esiin epäselvyyksiä ja jopa tunnistaa ristiriitaisia oletuksia lähes reaaliajassa. Tämän seurauksena tiimit käyttävät vähemmän energiaa sanotun dokumentointiin ja enemmän sen pohtimiseen, onko työ strategisesti järkevää.
Samoin toteutuksen hallinnasta on tulossa paljon keskustelevampaa ja oivalluksiin perustuvaa. Sen sijaan että projektipäälliköt kokoaisivat tilannetietoja manuaalisesti ennen ohjausryhmän kokousta, johtajat ovat yhä useammin vuorovaikutuksessa toimitusjärjestelmien kanssa luonnollista kieltä käyttäen tunnistaakseen riskit, riippuvuudet, viivästykset tai resurssien pullonkaulat välittömästi. Tämä muuttaa toimituksen johtamisen roolin ”tiedon kerääjästä” ”päätöksenteon mahdollistajaksi”.
Tiimit käyttävät vähemmän energiaa sanotun dokumentointiin ja enemmän sen pohtimiseen, onko työ strategisesti järkevää…Tämä muuttaa toimituksen johtamisen roolin ”tiedon kerääjästä” ”päätöksenteon mahdollistajaksi”.
Olen myös huomannut validointirutiinien kehittyvän. Tiimit eivät enää ainoastaan tarkista, täyttyivätkö vaatimukset. Ne arvioivat yhä useammin, ovatko tekoälyn tuottamat tulokset tarkkoja, puolueellisia, kattavia tai asiayhteyteen sopivia. Laadunvarmistus laajenee järjestelmien ulkopuolelle itse harkintaan.
Rutiinit eivät katoa. Ne siirtyvät ylemmälle tasolle kohti yhteensovittamista, priorisointia, tulkintaa ja päätöksenteon laatua.
Miksi yhteinen tekoälyn hallintamalli estää kaoottisen toteutuksen
Yksi kysymys, jonka toivoisin useampien esittävän, on: ”Miten estämme tekoälyä synnyttämästä paremman toteutuksen sijaan nopeammin kasvavaa kaaosta?”
Organisaatioiden on käytettävä paljon enemmän aikaa päätöksentekovaltuuksien, omistajuuden, priorisointisääntöjen ja onnistumisen mittareiden määrittelyyn ennen tekoälyn laajamittaista käyttöönottoa. Tällä hetkellä monet tiimit optimoivat yksilöiden tuottavuutta ajattelematta riittävästi koko organisaation koordinaatiota.
Jos jokainen osasto alkaa ottaa tekoälyä käyttöön itsenäisesti erilaisilla työnkuluilla, kehotteilla, hallintamalleilla ja prioriteeteilla, organisaatiot vaarantavat pirstaloituneen toteutuksen syntymisen entistä nopeammin.
Menestyvät yritykset luovat todennäköisesti yhteiset toimintaperiaatteet sille, miten tekoälyä otetaan käyttöön, hallitaan, mitataan ja integroidaan organisaation eri osiin – eivät ainoastaan sille, miten yksittäiset tiimit käyttävät työkaluja.
Rehellisesti sanottuna tämä on yksi syy siihen, miksi CAIO (tekoälyjohtaja) -rooli saattaa yleistyä huomattavasti seuraavien vuosien aikana: organisaatiot tarvitsevat jonkun, joka vastaa tekoälyteknologiaa koskevien päätösten lisäksi koko organisaation kattavasta koordinoinnista, priorisoinnista, hallinnasta ja käyttöönotosta.
Miten tekoäly muuttaa PMO:iden tulevaisuutta
Viiden vuoden kuluessa monet PMO:t joko kehittyvät organisaation laajuisiksi tekoälymuutoksen ja koordinoinnin toiminnoiksi tai muuttuvat merkityksettömiksi.
Tekoäly automatisoi ja sisällyttää perinteisen projektinhallintatyön, kuten tilanneraportoinnin, manuaalisen koordinoinnin, päivitykset, RAID-hallinnan ja hallinnollisen seurannan, laajasti suoraan operatiivisiin työnkulkuihin ja yhteistyötyökaluihin.
Jäljelle jäävät PMO:t siirtyvät projektien hallinnasta organisaation laajuisen priorisoinnin, tekoälytoteutuksen, hallinnan ja organisaation sisäisen yhteensovittamisen johtamiseen. Ne auttavat tunnistamaan ja priorisoimaan tekoälymahdollisuuksia, edistävät käyttöönottoa esimerkiksi taloushallinnon, henkilöstöhallinnon, lakiasioiden ja operatiivisen toiminnan kaltaisilla osa-alueilla sekä auttavat organisaatioita siirtymään tekoälylähtöisiin toimintamalleihin.
Suurin riski ei ole tekoälyn käyttöönoton puute. Se on se, että organisaatiot automatisoivat kaaosta nopeammin kuin ne parantavat selkeyttä, johtamista ja päätöksentekoa.
Miksi johtajien on nähtävä tekoäly toiminnallisena muutoksena
Älä suhtaudu tekoälyyn sivukokeiluna tai teknologiahankkeena, josta vastaa vain IT. Suhtaudu siihen toiminnan ja johtamisen muutoksena.
Neuvoni on tämä:
- Aloita pienestä, mutta aloita nyt.
- Keskity työnkulkujen käytännön kipukohtiin, älä hypeen.
- Rakenna tekoälyn hyödyntämisestä osa jokapäiväistä työtä sen sijaan, että pakottaisit läpi valtavan muutoksen yhdessä yössä.
- Vahvista harkintakykyä, viestintää, priorisointia ja sidosryhmien johtamista, sillä näiden taitojen arvo kasvaa, ei vähene.
- Älä automatisoi rikkinäisiä prosesseja sokeasti.
- Opettele tekoälystä riittävästi, jotta pystyt johtamaan keskustelua itsevarmasti, vaikka et olisikaan syvällisesti perehtynyt tekniikkaan.
Mikä tärkeintä, älä aliarvioi sitä, kuinka nopeasti odotukset muuttuvat. Toimitusten johtajilla, jotka oppivat yhdistämään tekoälyn kiihdyttämän etenemisen vahvaan ihmisten johtamiseen, on merkittävä etu seuraavien vuosien aikana.
Pysy mukana
Seuraa Hussainin työtä LinkedInissä tai tilaa PMO-opas. Tutustu myös Parwaaz Consultingiin.
Lisää asiantuntijahaastatteluja on tulossa Digitaalisessa projektipäällikössä!
