3 vaihtoehtoa ihmisten projektipäälliköiden korvaamiselle tekoälyagenteilla
Paine korvata: Liiketoimintajohtajia pyydetään vähentämään henkilöstöresursseja ja arvioimaan projektijohtamisen rooleja uudelleen.
Tekoälyn vahvuudet: Tekoälyagentit suoriutuvat erinomaisesti rutiininomaisista projektinhallintatehtävistä ja tarjoavat mahdollisia kustannussäästöjä sekä toiminnan tehokkuutta.
Johtamisen arvo: Ihmisten johtamat projektit tarjoavat strategista valvontaa, vastuullisuutta ja innovaatioita, joita tekoälyn on vaikea jäljitellä.
Kumppanuudet tekoälyn kanssa: Tiimien tulisi omaksua kumppanuudet tekoälyn kanssa korvaamisen sijaan ja keskittyä yhteistyön parantamiseen sekä strategiseen ajatteluun.
Innovaatioriskit: Projektipäälliköiden korvaaminen tekoälyllä uhkaa johtaa pysähtyneisyyteen; ihmisten luova panos voi edistää prosessien kehittämistä.
Meihin tiiminvetäjiin ja osastopäälliköihin kohdistuu tällä hetkellä paljon painetta selvittää, miten tekoälyä voitaisiin käyttää henkilöstömäärän lisäämisen tai jopa nykyisten avoimien tehtävien täyttämisen sijaan. Ja tämä asettaa projektinhallinnan tehtävät tulilinjalle.
Hyvässä tai pahassa ajatus projektinhallintaa hoitavasta tekoälyagentista on muuttunut suunnilleen yhtä tavanomaiseksi kuin Roombasta hoitamassa imurointia. Toisin sanoen ollaan jo siinä pisteessä, että ajatus ihmisen käyttämisestä projektinhallintaan vaikuttaa ylellisyydeltä.
Ja tätä vastaan on vaikea väittää: kun ihmiset ovat yrityksen suurin toimintakustannus, kaikki tehokkuusparannukset, jotka voisivat johtaa henkilöstön kestävään vähentämiseen, saattavat olla yrityksen tarvitsema kilpailuetu selviytyäkseen.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Sen lisäksi projektipäälliköt ovat joutuneet perustelemaan arvonsa jo kauan ennen kuin ChatGPT tuli markkinoille.
Ennen kuin siis ryhdyt korvaamaan koko projektinhallintatiimiäsi tekoälyagenteilla, sinun kannattaa ottaa huomioon muutama asia.
Miksi tekoälyprojektipäälliköt vaikuttavat järkevältä ratkaisulta paperilla
Ensinnäkin meidän on oltava rehellisiä itsellemme: agenttipohjainen tekoäly soveltuu hyvin monien projektinhallintatehtävien hoitamiseen. Kehittyneiden LLM-mallien avulla, jotka pystyvät helposti tulkitsemaan ihmisten kieltä ja toimintaa — ja joille on annettu valtuudet toimia itsenäisesti — tekoälyagentit solahtavat helposti projektityön päivittäiseen rytmiin.
Tämän voi nähdä käytännössä jo nyt tutustumalla joihinkin suosituimpiin tekoälyä hyödyntäviin projektinhallintaohjelmistoihin, joissa on jo valmiita agenttimalleja esimerkiksi tiimin jäsenten edistymisen tarkistamiseen sekä tämän vaikutuksen mallintamiseen aikatauluun ja resurssisuunnitelmaan.
Vielä edistyneemmät tehtävät, kuten riskien tunnistaminen, esiin tuominen ja niihin vastaamisen ehdottaminen saatavilla olevien tietojen perusteella, ovat lähes käyttövalmiita suoraan pakkauksesta. Sama koskee projektiviestinnän, kuten tilanneraporttien, mukauttamista tietyille vastaanottajille, jotta aikaa ei tuhlata saman viestin kirjoittamiseen 14 eri tavalla.
Vaikka tekoälyagenteilla ei ole kristallipalloa, ne pystyvät katsomaan eteenpäin ja toimimaan varhaisvaroitusjärjestelmänä esimerkiksi resurssiristiriidoille, aikataulujen viivästymiselle, projektin laajenemiselle ja budjetin ylityksille hyödyntäen kaikkea historiallisista tehtävätiedoista spontaanien henkilöstökeskustelujen litterointeihin.
Itse asiassa useimmat tuntemani projektijohtajat suhtautuvat myönteisesti tällaisten tehtävien siirtämiseen koneille, jotta koneet voivat keskittyä siihen, minkä ne parhaiten osaavat, ja ihmiset siihen, minkä ihmiset parhaiten osaavat.
Projektijohtajan rooli
Sen sijaan että päätelisimme tästä perustelun ihmisten tekemän projektityön korvaamiselle, meidän on pysähdyttävä ja varmistettava, että todella ymmärrämme projektijohtajan roolin.
Vastoin yleistä käsitystä projektijohtamisessa on kyse paljon muustakin kuin suunnitelman noudattamisesta ja säätilan raportoimisesta. Kyse on strategian muuttamisesta toteutukseksi, onnistumisen varmistamisesta ja arvon puolustamisesta. Se on strategista arvon tuottamista ympäristössä, joka muuten olisi vain sekava ja kaoottinen yläkoulun ryhmätyö.
Projektijohtamisen hyödyt ovat loogisia, mutta niistä puhutaan liian vähän. Vahvasti johdetut projektit saavuttavat todennäköisemmin tavoitteensa, tuottavat yritykselle mitattavan sijoitetun pääoman tuoton ja ennen kaikkea eivät kaappaa ja väärinkäytä arvokkaita resursseja pitämällä data-analytiikan vetäjää tai markkinointitiimiä panttivankina projektin ontuessa kohti keskinkertaisuutta.
Se on ero koulutetun ja kokeneen laivankapteenin sekä autopilotilla toimivan nuoremman upseerin välillä.
Vastoin yleistä käsitystä projektijohtamisessa on kyse paljon muustakin kuin suunnitelman noudattamisesta ja säätilan raportoimisesta.
Mitä olet vaarassa menettää
Sekä ammatiltani projektipäällikkönä että nykyisen johtoryhmän jäsenenä myönnän ensimmäisenä, että me projektipäälliköt olemme epäonnistuneet arvomme selittämisessä liike-elämälle — niin pahasti, että kun Microsoft julkisti Project Manager Agentinsa, maailma reagoi kysymällä: ”Mitä sitten?”.
Mitä enemmän keskustelen yritysten omistajien ja johtajien kanssa paikoissa, joissa projektit ovat elinehto, sitä enemmän ajattelen, että monet meistä kokeneista johtajista ovat kävelemässä ansaan silmät sidottuina. Ja se, mitä olet vaarassa menettää, on salakavalampaa kuin miltä paperilla näyttää.
Näin minä asian näen.
Johtajuus ja muutosvoima
Jos projektit ovat muutoksen väline, ne tarvitsevat muutoksen puolestapuhujia. En tarkoita koko yritykselle lähetettävää muistiota tai kaupungintalon tilaisuudessa tehtävää ilmoitusta. Tarkoitan jalkautuvaa, päivittäistä työtä, jolla vahvistetaan toiminta-ajatuksen tarkoitusta, toteutusstrategiaa ja kokonaisvaikutusta liiketoimintaan. Se tarkoittaa enemmän kuuntelemista kuin puhumista, enemmän kannustamista kuin nuhtelemista ja rohkeampaa rajojen kokeilemista sen sijaan, että ajelehtisi passiivisesti virran mukana ja osoittelisi esteitä.
Agenttinen tekoäly saattaa olla erinomainen kannustavassa viestinnässä, mutta sen mielistelevä luonne on heikentänyt sen kykyä innostaa. Siksi sen projektinhallintatyylissä ei tällä hetkellä ole juurikaan mitään vakuuttavaa, rauhoittavaa tai luovaa. Tämä johtaa jo nyt latteisiin, menettelykeskeisiin projekteihin, jotka saattavat saavuttaa niille asetetut tavoitteet, mutta eivät mitään enempää. Ei moraalin kohentumista, ei ristiinkoulutuksen ja ammatillisen kehittymisen edistämistä, ei prosessi-innovaatioita — ei mitään sellaista.
Agenttinen tekoäly saattaa olla erinomainen kannustavassa viestinnässä, mutta sen mielistelevä luonne on heikentänyt sen kykyä innostaa.
Vastuuvelvollisuus ja päätöksenteon tukeminen
Sen lisäksi en ole vielä nähnyt keskeisiä strategisia päätöksiä tehtävän tekoälyagentin kanssa käydyn keskustelun perusteella. Tämä ei tarkoita, ettei tekoäly pystyisi siihen, vaan pikemminkin sitä, ettei työkulttuurimme ole vielä saavuttanut pistettä, jossa luottaisimme tekoälyn suosituksiin niin paljon, että hyväksyisimme ne sellaisinaan.
Loppujen lopuksi kyse on vastuuvelvollisuudesta. Tällä hetkellä tekoäly ei ole vastuussa tekemistään suosituksista eikä päätöksistä, joihin se vaikuttaa. Kukaan ihminen ei voi rangaista, nuhdella tai millään muullakaan tavalla vaatia tekoälyä vastaamaan teoistaan. Vastuu on edelleen ihmisillä. Tällä hetkellä projektimuotoinen työ perustuu yhä vastuuvelvollisuuden periaatteelle. Siksi ihmisten poistaminen voi parhaimmillaan johtaa vastuun siirtymiseen (todennäköisesti sinulle) tai pahimmillaan vastuun tyhjiöön.
Kukaan ihminen ei voi rangaista, nuhdella tai millään muullakaan tavalla vaatia tekoälyä vastaamaan teoistaan. Vastuu on edelleen ihmisillä.
Innovointi
Yksi vahvan projektijohtamisen aliarvostettu osa-alue on innovointi, jonka avulla etsitään uusia ja parempia työskentelytapoja. Tekoälyagentit voivat ymmärtää, miten ihmiset ovat tehneet yhteistyötä, noudattaa sääntöjä ja jopa antaa suosituksia työnkulkujen hienosäätämiseksi. Liiketoiminnan tuottavuuden luova uudelleenkuvittelu ei kuitenkaan kuulu tekoälyn vahvuuksiin — ainakaan niissä työkaluissa, joita keskivertoyritys käyttää.
Nykyisellään rakentamamme tekoälyagentit oppivat sen, mitä niille on opetettu, eikä niillä ole valmiuksia toteuttaa laajoja prosessimuutoksia. Miksi sillä on merkitystä? Koska kaiken tämän tekoälyvetoisen mullistuksen keskellä voittajia eivät ole ne, jotka tekevät saman asian nopeammin, vaan ne, jotka ymmärtävät teknologian mahdollistavan asioita, joihin emme aiemmin pystyneet.
Voittajia eivät ole ne, jotka tekevät saman asian nopeammin, vaan ne, jotka ymmärtävät teknologian mahdollistavan asioita, joihin emme aiemmin pystyneet.
Luottamus, suostuttelu ja käyttöönotto
Ja viimeisenä on ihmisten johtaman yhteistyön vaikeasti määriteltävä ydin: luottamus. Luottamuksen erityispiirre on, että se ansaitaan paitsi johdonmukaisella suoriutumisella ja toistuvalla menestyksellä, myös vähemmän mitattavissa olevilla asioilla, kuten empatialla, karismalla ja suostuttelukyvyllä.
En tarkoita tässä mitään lämmintä ja pörröistä. Puhun Paul Atreidesin tasoisesta taidosta rakentaa lojaaliutta, saavuttaa yksimielisyys ja saada muut toimimaan puolestasi uskomustesi mukaisesti (vaikkakin ehkä ilman äärimmäistä galaktista lopputulemaa).
Ihmiset haluavat keskustella, tuntea, että heitä kuunnellaan, ja saada mahdollisuuden esittää näkemyksiään. He haluavat olla osa jotakin — vaikuttaa omaan tulevaisuuteensa. Ironista kyllä, kyse on toimijuuden tarpeesta, ja agentit on nimetty tavalla, joka uhkaa viedä tuon toimijuuden.
Kun siis viet tämän pois yrityksestäsi, teet itse asiassa päinvastoin kuin teknologia voisi parhaimmillaan tehdä: muutat ihmiset roboteiksi. Tämä synnyttää organisaatiossasi kitkaa uusien hiljaisen irtisanoutumisen aaltojen, myrkyllisen selviytymiskilpailun ja voimaantumisen menettämisestä seuraavan yleisen alakuloisuuden kautta.
Toisin sanoen ilman luottamuksen ja toimijuuden mekanismia liiketoimintaasi voimaannuttava motivaatio romahtaa nopeammin kuin teknologia ehtii korvata sen.
Ihmiset haluavat keskustella, tulla kuulluiksi ja saada mahdollisuuden esittää näkemyksensä. He haluavat olla osa jotakin — vaikuttaa omaan tulevaisuuteensa.
3 vaihtoehtoa projektipäälliköiden korvaamiselle tekoälyllä
Paine on kuitenkin todellinen. Henkilöstöjohtajana sinua pyydetään uudistamaan tiimisi toimintaa samalla, kun yrität pitää arjen pyörät pyörimässä. Ja jos olet myötätuntoinen johtaja, sinusta todennäköisesti tuntuu kuin olisit puun ja 1980-luvun Buickin välissä.
Tässä siis kolme vaihtoehtoa, joita olen pohtinut yhteisöni jäsenten kanssa sekä oman tiimini näkökulmasta.
Jaa vastuuta tekemällä projektien johtamisesta koko tiimin taito
Yleisesti tiedetään, että suurinta osaa projekteista eivät muutenkaan johda projektipäälliköt. Ongelma on siinä, että asiaan suhtaudutaan epämuodollisesti. Oletetaan, etteivät nämä projektit tarvitse projektinhallintaa. Juuri siksi niin monet niistä myös pysähtyvät.
Ehdotankin, että teemme päinvastoin: sen sijaan että annamme yksinkertaisia projekteja ihmisille, joilla ei ole projektinhallinnan koulutusta, koulutetaan ihmisille projektinhallintaa, jotta he voivat johtaa monimutkaisempia projekteja.
Perustakaa sitten kokeneiden projektipäälliköidesi johtama osaamisyhteisö, jossa he toimivat lähettiläinä ja mentoreina projektien avulla tapahtuvan arvon tuottamisen alalla. Tehkää tästä heidän motivaationsa tekoälyjärjestelmien perustamiseen toimitusprosesseihinsa — hyödyntäkää tekoälyn tehostamia toimintatapoja mentoroinnille tilan tekemiseen ja luokaa tekoälytyökaluja, jotka tukevat epämuodollisia tai valtuutettuja projektipäälliköitä.
Mitatkaa sijoitetun pääoman tuottoa esimerkiksi niiden epämuodollisesti johdettujen projektien prosenttiosuudella, jotka saavuttavat tavoitteensa. Tai seuratkaa päinvastaista: seuratkaa niiden epämuodollisesti johdettujen projektien määrää, jotka pysähtyvät hallinnassamme olevista syistä, ja pyrkikää tiiminä tekemään luvusta mahdollisimman pieni.
Luo ihmisen ja tekoälyn kumppanuuksia ja nosta odotuksia
On myös perusteltua täydentää ihmisten työtä sen sijaan, että heidät korvataan. Kuten alussa totesimme, tekoälyagentit ovat varsin hyviä hoitamaan joitakin projektinhallinnan tehtäviä, ja useimmat projektipäälliköt luovuttavat ne mielellään pois omalta työlistaltaan.
Anna heille siis lupa rakentaa tekoälyagentteja toimimaan projektikoordinaattoreinaan. Kyse on toki työnkulkujen automatisoinnista ja hallinnollisen työn delegoimisesta, mutta myös kumppanuuden luomisesta tekoälyn kanssa kuormituksen vähentämiseksi ja projektien toteutuksen vaikutuksen vahvistamiseksi.
Pelkästään tämä ei kuitenkaan muuta liiketoimintaasi millään merkityksellisellä tavalla. Sinun on myös nostettava odotuksia. Jos projektipäälliköiden työ on tyypillisesti liittynyt projektien toimittamiseen ajan, kustannusten ja laadun muodostamissa kolminkertaisissa rajoissa, nyt on aika pyytää heitä ottamaan seuraava askel ja kantamaan enemmän vastuuta liiketoimintastrategian toteuttamisesta.
Odota heidän ymmärtävän, miten liiketoimintasi tuottaa arvoa. Odota heidän puhuvan johtajien kieltä. Odota heidän tekevän epämukavia päätöksiä, joissa liiketoiminta asetetaan etusijalle, ei vain heidän projektejaan.
Anna heille kuitenkin tukea. Tarjoa heille näkymä strategiseen suunnitteluprosessiin. Anna heille tietoa muista samanaikaisista hankkeista. Tarjoa heille resursseja ajattelutavan muuttamiseen kohti luovaa toteutusstrategiaa sen sijaan, että he vain paimentavat kissoja ja pitävät asiat raiteillaan. Heidän on tehtävä enemmän. He pystyvät tekemään enemmän.
Kannusta sitten tätä ajattelutapaa ja mittaa sijoitetun pääoman tuottoa esimerkiksi uudelleenmääriteltyjen projektien määrällä, kun niihin on lisätty enemmän arvoa, tai tilanteilla, joissa eskalaatio vältettiin.
Anna projektipäälliköidesi kehittää uusia työskentelytapoja
Projektipäälliköt ovat prosessi-ihmisiä. Hyödynnä sitä. Sen sijaan että tarkastelet projektipäälliköitä yksittäisten projektien siiloissa, astu askel taaksepäin, jotta he voivat käyttää prosessi- ja menetelmäosaamistaan parempien työskentelytapojen kehittämiseen tekoälyn ja ihmisten avulla.
Yhdistä heidät operatiiviseen tiimiisi ja sopikaa prosessien parantamisen tavoitteista. Rakentakaa alhaalta ylöspäin — kutsukaa heidät suunnittelemaan prosesseja ”nollapohjaisesti”. Täytyykö projektikuvauksen olla asiakirja? Täytyykö projektisuunnitelman olla lineaarinen? Pyydä heitä kyseenalaistamaan nykyiset toimintatavat paremman ratkaisun löytämiseksi.
Äläkä tee tästä vain sivutyönä hoidettavaa puuhastelua: mitatkaa tuloksia esimerkiksi keskimääräisinä tehokkuushyötyinä tai projektien kannattavuuden kasvuna sen jälkeen, kun uusia työskentelytapoja on kokeiltu tietty määrä.
Muuta tiimisi strategisiksi projektijohtajiksi
Asiantuntijavetoisella projektinhallintakoulutuksellamme tiimit siirtyvät tuotosten toimittamisesta tulosten aikaansaamiseen.
3 asiaa, joita kannattaa harkita vältettäväksi
Mutta vaikka päättäisit olla tekemättä mitään näistä asioista ja valitsisit toisen polun, suosittelen välttämään muutamia asioita — tai ainakin harkitsemaan niitä tarkoin ennen toteuttamista.
“Ampumahiihto”-hybridiroolit
Näen monien yritysten yhdistävän ja sulauttavan rooleja, mikä vaikuttaa melko loogiselta silloin, kun tavoitteena on leikata kustannuksia ja pitää kiinni parhaista osaajista. Esimerkiksi projektipäällikkö, joka työskenteli aiemmin liiketoiminta-analyytikkona, voi toimia PM/BA-roolissa. UX-suunnittelusta kiinnostunut tiimin jäsen voi toimia PM/UX-roolissa. Tappiollisesti työskentelevät projektipäälliköt voivat osallistua liikevaihdon kasvattamiseen toimimalla AM/PM-rooleissa.
Ole kuitenkin varovainen yhdistäessäsi rooleja, jotka ovat joko liian erilaisia tai ristiriidassa keskenään. Asiakkuuspäälliköillä ja projektipäälliköillä on hyvin erilaiset tavoitteet. Eikä jokainen projektipäällikkö voi muuttua digitaalisen strategian asiantuntijaksi yhdessä yössä.
Jerry Seinfeld ilmaisi asian ehkä parhaiten puhuessaan ampumahiihdosta: “Se on kuin yhdistäisi uimisen ja miehen kuristamisen.”
Eikä se ole vahva perusta yrityksen rakentamiselle.
Kapasiteetin yksinkertainen lisääminen lineaarisesti
Sitten on houkutus vain tehdä enemmän samaa, kun kapasiteetti kasvaa tekoälyn avulla. Projektipäälliköiden, joilla on tekoälyä hyödyntävistä projektikoordinaattoreista koostuva tiimi, pitäisi pystyä hallitsemaan useampia projekteja, eikö niin?
Usein tämä johtaa kuitenkin alenevaan tuottoon. Projektijohtajat tarvitsevat edelleen keskittymistä, eikä mikään määrä tekoälyä tee 15 samanaikaisen projektin hallinnasta helppoa. En edes puhu tilanteenvaihdoksista ja tunnetyöstä, vaan siitä, että hallittavana on enemmän persoonallisuuksia, vastattavana enemmän asiakkaiden kysymyksiä ja vähemmän mahdollisuuksia tarkastella kokonaisuutta strategisesti.
Lisäksi jokaiseen projektiin liittyy yleiskustannuksia asiakkaiden perehdyttämisestä, tiimin jäsenten resursoinnista sekä raportoinnista ja hallinnosta — asioista, jotka kuluttavat katteita työskenneltäessä lukuisten pienempien projektien parissa.
Tavoittelemasi arvon pitäisi kasvaa eksponentiaalisesti. Voit esimerkiksi siirtää asiakaskuntaasi lähemmäs arvoketjun alkupäätä tai tehdä tarjonnastasi kattavamman ja asiakkaille arvokkaamman suuremmassa kauppakoossa. Kehitä sitten projektipäälliköidesi osaamista niin, että he tarjoavat yksilöllisempää palvelua, tuntevat asiakkaan toimialan ja liiketoiminnan paremmin ja että asiakkaat arvostavat heitä luotettuina kumppaneina.
Tehottomuuksien toistaminen
Varmista tietenkin, ettet ota tekoälyä käyttöön sellaisten toimintatapojen toistamiseen ja vahvistamiseen, jotka eivät todellisuudessa toimi kovin hyvin. Jos rakennat agentteja tekemään vanhentuneilla menetelmillä turhaa työtä, jossa ei hyödynnetä tekoälyn voimaa, saatat saada rastin ruutuun, mutta se kostautuu lähes varmasti myöhemmin.
Sen sijaan että rakentaisit sananmukaisen “agenttipohjaisen isoisänkellon”, pyydä projektipäälliköitäsi arvioimaan nykyiset työskentelytavat, dokumentoimaan pullonkaulat ja tehottomat alueet, tunnistamaan prosessien päällekkäisyydet sekä ehdottamaan vaihtoehtoja tekoälyä koskevan tietämyksensä perusteella.
Ensiaskeleesi
Mutta kuten kaikkien hyvien asioiden kohdalla, sinun on laskettava luvut tarkkaan ja selvitettävä, onko liiketoimintaperustelusi järkevä.
Voit aloittaa arvioimalla uuden työntekijän palkkaamisen todelliset kustannukset. Niihin kuuluvat työpaikkailmoituksen julkaiseminen, hakijoiden seulonta, haastattelut, sopimusneuvottelut, perehdytys, laitteet, edut, hallinnollinen työ, ammatillisen kehittymisen kustannukset ja niin edelleen. Näitä kustannuksia vastaan punnitset vaihtoehtoja, kun päätät, rakennatko osaamisen itse vai palkkaatko uuden työntekijän.
Voit myös tehdä kevyen auditoinnin projektipäälliköiden vastuista XDS:n muodossa tai käyttämällä “tehtävät, jotka on tehtävä” -viitekehystä. Tämän jälkeen voit luokitella tehtävät niiden arvon perusteella ja arvioida, hoitaako ne paremmin ihminen vai tekoäly. Näin saat käsityksen siitä, millaisia aukkoja syntyy, jos et palkkaa uusia työntekijöitä tai kehitä nykyisten tiimin jäsenten osaamista.
Voit myös käyttää tekoälyn kypsyysmatriisia arvioidaksesi tiimisi tekoälyosaamista ja suhtautumista tekoälyyn. Tämä saattaa paljastaa tietämykseen ja organisaatiokulttuuriin liittyviä aukkoja, jotka voivat rajoittaa tiimisi kykyä edes löytää ja toteuttaa tekoälyn mahdollistamia tehokkuushyötyjä ja päästä lähellekään tekoälyä koskevia odotuksia. Jos näin on, ratkaisu voi olla niinkin yksinkertainen kuin hieman koulutusta, tiedon jakamista ja ristiinkoulutusta, jotta kaikki pääsevät samalle tasolle.
Tärkeintä on, ettet työnnä päätäsi pensaaseen tai tee hätiköityä päätöstä tuntemasi valtavan paineen alaisena. Viime kädessä sinut arvioidaan tiimisi liiketoimintavaikutusten perusteella riippumatta siitä, koostuuko tiimisi tekoälyagenteista, ihmisistä tai näiden yhdistelmästä.
Mitä sinä ajattelet?
Mutta mitä sinä ajattelet? Lykkäämmekö vain väistämätöntä? Vai onko meidän tehtävämme johdattaa ihmisemme arvonluonnin seuraavaan vaiheeseen samalla tavalla kuin aiemmat sukupolvet ovat tehneet teknologian mullistaessa toimialoja?
