Mistä PMO-organisaatioiden on luovuttava selviytyäkseen tekoälymuutoksesta
Tämä artikkeli on muokattu DPM-podcastin jaksosta PMO:n strateginen rooli digitaalisessa transformaatiossa.
Strateginen kypsyys: Useimpien PMO-organisaatioiden on edelleen vaikea osoittaa tuottamaansa arvoa, mikä rajoittaa niiden kykyä ohjata koko organisaation kattavaa muutosta.
Varhainen osallistuminen: PMO-organisaatioiden tulisi osallistua digitaaliseen muutokseen jo strategiavaiheessa, jotta ne voivat hallita riskejä, resursseja ja koko liiketoimintaan vaikuttavia toiminnallisia vaikutuksia.
Nykyajan taidot: Tehokkaat PMO-johtajat oppivat nopeasti, tekevät päätöksiä määrätietoisesti, johtavat ilman tunnustuksen tavoittelua ja yhdistävät datan liiketoiminnan painopisteisiin.
Poisoppiminen: PMO-organisaatioiden on korvattava projektikeskeinen kieli ja omistajuus johtotason viestinnällä, mahdollistamisella ja koko organisaation kattavalla näkyvyydellä.
Ihmislähtöinen tekoäly: Rikkoutuneiden prosessien automatisointi voi pahentaa haittoja, joten PMO-organisaatioiden tulisi suunnitella tekoälytyökalut ihmisten tarpeiden ja harkinnan ympärille.
Digitaalinen transformaatio on siirtynyt uuteen vaiheeseen, jota tällä kertaa johtaa tekoäly. PM Solutionsin perustajan ja toimitusjohtajan Amireh Amirmazaherin mukaan todellinen muutos ei kuitenkaan tapahdu teknologiassa — se tapahtuu projektinhallintatoimiston (PMO) kypsyydessä.
Amirmazaheri on työskennellyt yli kahden vuosikymmenen ajan teknisissä tehtävissä, liiketoiminta-analyytikkona, ohjelmahallinnassa ja PMO-asiantuntijana. Nykyään hän auttaa suuryrityksiä ottamaan käyttöön, kehittämään ja hallinnoimaan EPMO-järjestelmiään. Hänen näkemyksensä on suorasukainen: useimmilla PMO:illa ei vielä ole valmiuksia johtaa tätä muutosta, ja syyt liittyvät vähemmän tekoälyyn ja enemmän vanhentuneisiin toimintatapoihin, joista alan on opittava pois.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
PMO on edelleen kasvuvaiheessa
Amirmazaheri kuvaa PMO:n kehitystä samalla tavalla kuin ihmisen kehitystä.
"Tämä henkilö on nyt nuori ja ymmärtää parhaillaan identiteettiään. Hän ymmärtää, mikä tämän toiminnon tai henkilön tarkoitus maailmassa on ja millaista arvoa tämä henkilö tai auktoriteetti voi tuoda liiketoimintaan."
Tämä kypsymättömyys näkyy luvuissa. Viitaten PMO Squadin vuoden 2024 tilastoihin hän toteaa, että 64 % PMO:ista ei vieläkään pysty osoittamaan tuottamaansa arvoa. Hänen kokemuksensa mukaan jako liittyy läheisesti siihen, millaiseen asemaan toiminto on asetettu:
"Olen tavannut useita PMO-ammattilaisia, jotka toimivat nykyään johtoryhmän tehtävissä, mutta olen myös tavannut paljon PMO:ita, jotka edelleen ajattelevat olevansa projektien tukitoiminto sen sijaan, että toimisivat liiketoiminnan tasolla."
Olen tavannut useita PMO-ammattilaisia, jotka toimivat nykyään johtoryhmän tehtävissä, mutta olen myös tavannut paljon PMO:ita, jotka edelleen ajattelevat olevansa projektien tukitoiminto sen sijaan, että toimisivat liiketoiminnan tasolla.
Digitaalisen transformaation kuilu
Yksi selkeimmistä epäonnistumismalleista, joita Amirmazaheri näkee, on PMO:iden jättäminen kokonaan digitaalisten transformaatio-ohjelmien ulkopuolelle — joskus ne saavat tietää transformaation olevan käynnissä vasta, kun se saavuttaa toimitus- tai arvontuottovaiheen.
"Jos PMO toimii liiketoiminnan strategisena kumppanina ja digitaalinen transformaatio on osa liiketoiminnan tavoitetta, PMO:n on oltava tietoinen sen käynnistymisestä eikä se saa olla sen muutoksen kohde, jonka transformaatio tuo mukanaan. Sen pitäisi olla liiketoiminnan toiminto, joka mahdollistaa tämän transformaation."
Hän kuvaa PMO:n roolia transformaatio-ohjelmassa "hovimestaripalveluksi":
"Teidän on otettava suurempi rooli ja määriteltävä sekä suunniteltava erityinen PMO. Se on ikään kuin hovimestaripalvelu kyseiselle digitaaliselle transformaatio-ohjelmalle. Tämä transformaatio-ohjelma ulottuu liiketoiminnan kaikkiin osiin ja kaikkeen liiketoiminnassa tapahtuvaan, ja te olette paras toiminto, joka voi mahdollistaa ohjelman onnistumisen ja lieventää siihen liittyviä riskejä."
Ilman tätä osallistumista yritykset menettävät näkyvyyden riskeihin, resursointiin ja toiminnallisiin vaikutuksiin ennen kuin ongelmat ovat jo ehtineet kasautua.
Transformaatio-ohjelmien epäonnistumisen syiden uudelleenarviointi
Amirmazaherin mukaan usein mainittu digitaalisten transformaatio-ohjelmien 70 prosentin epäonnistumisaste vaatii asiayhteyden. Epäonnistuminen tarkoittaa yleensä sitä, ettei ohjelma tuottanut luvattua investoinnin tuottoa tai arvoa — ei sitä, ettei mitään tapahtunut.
Havainnollistaakseen, miten PMO:iden tulisi viestiä arvosta, hän käyttää lääketieteellistä vertausta:
"Menet yleislääkärille, olet kipeä ja hän kysyy kipusi voimakkuutta asteikolla yhdestä kymmeneen. Sanot, että kahdeksan. Hän antaa sinulle jotain ja kysyy, mikä kipusi on nyt. Vastaat neljä. Lääkkeen sinulle tuottama arvo on siis kivun väheneminen 50 prosentilla."
Hän kertoo todellisesta toimeksiannosta, jossa hänen tiiminsä arvioi 200 miljoonan dollarin ohjelmaa tuomalla riskit esiin selkokielisesti — mukaan lukien mahdollisuuden menettää merkittävä tulonlähde, jos ohjelma pysähtyisi tai epäonnistuisi. Hänen mukaansa PMO ei voi taata onnistumista, mutta se voi vähentää epäonnistumisen todennäköisyyttä merkittävästi:
"Sanotaan, että tämä laiva liikkuu ja että sen epäonnistumisen todennäköisyys on 70 prosenttia. Siinä tapauksessa menetät tuon rahamäärän."
Se, kuinka paljon riskiä PMO voi ottaa vastuulleen, riippuu suuresti siitä, missä vaiheessa se otetaan mukaan — ja siitä, onko sillä kyseisen ohjelman edellyttämää erityisosaamista, joka eroaa pysyvän EPMO-toiminnon osaamisesta.
Nykyajan PMO-johtajan uudet taidot
Amirmazaheri tunnistaa kolme keskeistä kyvykkyyttä, joita PMO-johtajat tarvitsevat tulevaisuudessa:
Opettele nopeasti ja opi nopeasti pois vanhasta. Tieto vanhenee tässä ympäristössä nopeasti.
"Tapa, jolla etenemme, edellyttää, että ymmärrämme tänään oppimani asian voivan olla saavuttamattomissa jo kahden päivän kuluttua. Siksi on erittäin tärkeää, että ymmärrämme tämän ja olemme oppimisen suhteen mukautumiskykyisiä."
Tee päätöksiä nopeasti.
Johda odottamatta tunnustusta. Hän kuvailee tätä ammatin luontaiseksi piirteeksi:
"PMO on toiminto, joka ei koskaan saa tunnustusta tekemästään työstä. Siksi sinun on ymmärrettävä, että jos liiketoiminta menestyy, kukaan ei tule kiittämään sinua. Mutta jos siinä epäonnistutaan, he sanovat: voi, tämä PMO ei toimi."
Sen sijaan että hän pitäisi tätä taakkana, hän näkee sen palvelevana johtamisena:
"Todellinen johtaja ei ole sellainen, joka istuu paikallaan odottamassa kiitosta tai tunnustusta. Hän on sellainen, joka nauttii menestyksestä koko yhteisön kanssa. Kun työskentelen asiakkaan kanssa ja näen asiakkaan toistavan sanomani tai todella tekevän halutun muutoksen – silloin ajattelen: kyllä, minä sain tämän aikaan."
Todellinen johtaja ei ole sellainen, joka istuu paikallaan odottamassa kiitosta tai tunnustusta.
Tämän lisäksi hän korostaa digitaalista valveutuneisuutta — kykyä tunnistaa malleja, työskennellä sujuvasti datan kanssa ja hahmottaa yhteyksiä, kun yhä useammat tekoälyagentit ja digitaaliset työkalut tulevat työpaikoille.
Mistä PMO:iden on opittava pois
Amirmazaheri puhuu suoraan tavoista, jotka jarruttavat ammattikuntaa. Ensimmäinen niistä on kieli.
"PMO:iden on opittava pois siitä, että projektista puhutaan johtotason kielellä, siitä, miten projektia tarkastellaan osana koko liiketoimintaa ja miten tuodaan esiin, että tämä projekti tulee vahingoittamaan mainettamme."
Toinen on vastuun ottaminen toimitusten lopputuloksista.
"Te ette ole projektien asialla. Te olette koko liiketoiminnan asialla. Te ette ole vastuussa projektin onnistumisesta. Tämä vastuu kuuluu projektipäällikölle, ja te olette siellä vain mahdollistaaksenne projektiryhmän työn ja antaaksenne sille voimaa, jotta se pystyy toimittamaan oikean lopputuloksen."
Kolmas on ammatin maineongelma. Monet organisaatiot välttelevät kokonaan "PMO"-nimitystä, mutta Amirmazaherin mukaan toiminto on nimeä tärkeämpi:
"Kuka välittää nimestä? Pääasia on, onko liiketoiminnassasi toiminto, joka auttaa tiimiäsi onnistumaan, mahdollistaa liiketoimintasi tavoitteiden saavuttamisen, antaa sinulle näkyvyyden siihen, mihin koko liiketoiminta on menossa, ja tunnistaa, missä riskit ovat?"
Hän torjuu myös oletuksen, että kuka tahansa kokenut projektipäällikkö voitaisiin yksinkertaisesti siirtää johtamaan PMO:ta:
"Tämä on ammatti, joka vaatii oman osaamisensa. Jos henkilön profiilissa lukee, että hän on projektipäällikkö, hyvä projektivalvonnan asiantuntija, PMO-ammattilainen ja riskienhallintapäällikkö – pysähdy miettimään asiaa. Miten ihmeessä yksi henkilö voi olla kaikkea, ja silti luotat siihen?"
Tämä on ammatti, joka vaatii oman osaamisensa.
Siirtyminen projektipäälliköstä PMO-johtajaksi
Projektipäälliköille, jotka harkitsevat siirtymistä PMO-johtamiseen, Amirmazaheri tekee selväksi, että se edellyttää "poisoppimista", ei vain taitojen siirtämistä toiseen tehtävään.
"Sinun on aloitettava alusta ja opittava paljon pois vanhasta, jotta pääset etenemään tässä ammatissa. Siksi lähtötaso ei ole sama."
Erot näkyvät useilla osa-alueilla:
Johtamistyyli. "Projektinhallinnassa johdat vallan avulla, mutta PMO:ssa johdat tarkoituksen avulla."
Toimivalta. "Projektissa olet päätöksentekijä ja sinulla on valtuudet hyväksyä tai hylätä. PMO:ssa sinulla on valtuudet neuvoa ja johtaa sekä luoda asetelma, jossa hyväksyntä voidaan saada."
Liiketoimintaosaaminen. PMO-johtajan on ymmärrettävä, onko laajempi strategia — kuten markkinointistrategia — todella toteutettavissa toimituksiin liittyvät rajoitteet huomioiden, sen sijaan että hän keskittyisi yksinomaan toteutukseen.
Varmuus. "Teknologiassa käsitellään oikeaa tai väärää. Mutta PMO:ssa ei ole oikeaa tai väärää asiaa. Jokin, mikä on oikein, toimii yhdessä yrityksessä, eikä välttämättä toimi lainkaan toisessa yrityksessä."
PMO:ssa ei ole oikeaa tai väärää asiaa. Jokin, mikä on oikein, toimii yhdessä yrityksessä, eikä välttämättä toimi lainkaan toisessa yrityksessä.
Tekoäly, agentit ja inhimillinen tekijä
Amirmazaheri varoittaa ennen kuin yritykset etenevät liian pitkälle agenttisen tekoälyn kanssa: monet nykyiset ihmisten hoitamat prosessit tuottavat jo valmiiksi pettymyksen niille ihmisille, joita niiden on tarkoitus palvella, ja niiden automatisointi sellaisenaan vain moninkertaistaa toimintahäiriöt.
Hän havainnollistaa tätä henkilökohtaisella kokemuksellaan, joka liittyy vakuutuskorvauksen kiistämiseen auto-onnettomuuden jälkeen. Siinä 20 vuoden asiakassuhde ei merkinnyt mitään verrattuna jäykkään sopimusehtoon, jonka määräajan hän ylitti kahdella viikolla.
"Halusin vain elämäni palaavan siihen, mitä se oli ennen törmäystä. Sitten he alkoivat kohdella minua kuin olisin kynä, eivätkä kuin ihminen. Ja tässä ihminen kohtelee ihmistä näin. Tämä on prosessi, jonka ihmiset ovat luoneet.
Hänen johtopäätöksensä on, että keskustelut tekoälyn etiikasta merkitsevät hyvin vähän, jos taustalla olevat inhimilliset prosessit ovat jo valmiiksi rikki:
"Jos määrittelet prosessia, toteutat sopimusta tai teet mitä tahansa etkä ajattele siihen liittyvää inhimillistä tekijää — jos et tarkastele sitä ihmisten välisestä näkökulmasta — lopputulos tulee olemaan huono."
Hän viittaa Yuval Noah Hararin väitteeseen siitä, että data merkitsee valtaa, sekä Bill Gatesin vastanäkemykseen, jonka mukaan todellinen valta piilee siinä, miten dataa käytetään — eroon, jonka hän näkee keskeisenä siinä, miten PMO:iden tulisi lähestyä tekoälyn käyttöönottoa.
Hänen ohjeensa PMO:ille, jotka kehittävät tai ottavat käyttöön tekoälytyökaluja: soveltakaa sisäisiin työkaluihin samaa ihmiskeskeistä ajattelua kuin mihin tahansa muuhun sidosryhmäsuhteeseen.
"Jos otat käyttöön PPM-työkalun etkä ajattele sen päivittäisiä käyttäjiä ja sitä, mikä turhauttaa heitä työkalun käytössä, kokemuksesta tulee huono."
Keskeinen opetus
PMO:iden edessä oleva mahdollisuus ei liity siihen, että tekoäly otetaan käyttöön nopeammin kuin naapuriyrityksessä. Kyse on kehittymisestä strategiseksi kumppaniksi, joka osaa puhua liiketoimintavaikutusten kieltä, ottaa mahdollistamisen eikä toimitusten vastuulleen ja rakentaa — tai ottaa käyttöön — tekoälytyökaluja, jotka pitävät inhimillisen harkinnan keskiössä sen sijaan, että virheellisiä prosesseja automatisoitaisiin laajassa mittakaavassa.
Kuten Amirmazaheri asian ilmaisee: "Kun kuvassa on ihminen, mikään ei ole mustavalkoista. Ei ole oikeaa tai väärää. Siihen liittyy paljon erilaisia tekijöitä, joten meidän ei pidä unohtaa tätä."
Haluatko lisää tällaisia näkemyksiä? Luo ilmainen DPM-tili, niin kuulet lisää tällaisten asiantuntijoiden ajatuksia.
