Innovación vs. Riesgo: Cómo una exdirectiva de Mastercard diseña una estrategia de IA

Galen Low: Cuando hablamos de la transformación por IA en el mundo empresarial, ¿cualquier persona puede ser innovadora? Y si es así, ¿cuáles son los ingredientes y circunstancias que pueden fomentar la innovación?

JoAnn Stonier: La innovación es un músculo que necesitas ejercitar como cualquier otro, por lo que, aunque pienso que cualquiera puede formarse para ser innovador, no creo que sea una habilidad innata en todos los profesionales de negocios.

Galen Low: No puedo dejar de preguntarte sobre la tensión entre innovación y riesgo, porque todo el bombo sobre la IA dice que todo es posible, pero eso no significa que en la práctica podamos ignorar el riesgo.

JoAnn Stonier: Creo que, en cuanto al riesgo y la innovación, se necesita un equilibrio, ¿verdad? Seguimos teniendo una organización que debe funcionar. Seguimos teniendo clientes a quienes debemos satisfacer. En este tiempo en el que te estás transformando hacia la próxima generación de lo que tu empresa será, quieres gestionar los riesgos para que primero no dañes tu negocio base. Así, gestionar los riesgos de tu estrategia, hacia dónde quieres ir y aplicar esa estrategia empresarial a la IA, tu tecnología, tus estrategias de RRHH, creo que es fundamental porque entonces puedes crear tu hoja de ruta de transformación.

Galen Low: ¿Por qué el design thinking es más importante que nunca en el mundo empresarial actualmente?

JoAnn Stonier: Estás poniendo herramientas en manos de tus empleados que nunca antes habían tenido, que pueden ejecutar más rápido. Así, tus empleados pueden crear agentes capaces de realizar una serie de tareas, y si no les has indicado ningún tipo de instrucción de diseño sobre cómo se crean esos agentes o cómo se puede usar la IA generativa, en realidad te estás haciendo un mal favor porque.

Galen Low: Bienvenidos al pódcast de The Digital Project Manager—el programa que ayuda a los líderes de entrega a trabajar de forma más inteligente, llevar a cabo proyectos sin tropiezos y guiar a sus equipos con confianza en la era de la IA. Soy Galen, y cada semana exploramos estrategias reales, tendencias emergentes, marcos probados y alguna que otra historia de guerra desde la primera línea de los proyectos. Ya sea que estés conduciendo grandes proyectos de transformación, manejando flujos de IA, o simplemente intentando mantener el caos bajo control, este es tu lugar. Vamos a ello.

Hoy vamos a hablar sobre la tensión inherente entre innovación y riesgo, y el papel que puede desempeñar el design thinking en la estrategia de transformación de la IA. Analizaremos cómo las empresas adversas al riesgo pueden construir una cultura de innovación desde la primera línea hasta la sala de juntas. Y también exploraremos algunas tácticas para mantenerse innovador cuando nadie puede estar realmente seguro de cómo será el mundo en 10, 5, o incluso 2 años.

Hoy me acompaña JoAnn Stonier, Principal y Propietaria de Design at Work y antigua fellow de Datos e IA en MasterCard. JoAnn es una experta mundial en datos y estratega que ha creado estrategias y gestiones de datos empresariales que garantizan la innovación en datos mientras navega los riesgos asociados. Ha ocupado puestos como Directora de Operaciones y Directora de Privacidad en American Express, así como Directora de Datos y Fellow de IA y Datos en MasterCard.

También es profesora en Carnegie Mellon University, donde enseña estrategia y operaciones a profesionales de la industria y el ámbito militar a través de su programa CDAIO. Además, es profesora adjunta en el Pratt Institute, donde imparte derecho empresarial, propiedad intelectual y estrategia empresarial dentro del máster en gestión de diseño.

Pero su verdadera pasión está en el diseño y en lo que podría parecer una pieza de rompecabezas que no encaja junto con su título de derecho y su extensa carrera en servicios financieros. La empresa de JoAnn, Design at Work, es una práctica de diseño de interiores con sede en Nueva York que ofrece servicios tanto para clientes comerciales como residenciales. Pero más adelante veremos por qué esto no es tan extraño como parece.

JoAnn, gracias por acompañarme hoy.

JoAnn Stonier: Gracias, Galen. Es un placer estar aquí.

Galen Low: Mientras escribía tu introducción, pensé: aquí hay tanto de qué hablar. Y pensé en acortarla, pero no te haría justicia. Y creo que todo es relevante. Gracias por venir al programa.

JoAnn Stonier: He de decir que es la introducción más completa que me han hecho en mucho tiempo, así que me hizo sonreír.

Galen Low: Bueno, eso da para un episodio aparte. Pero ya está. He disfrutado mucho hablando contigo. Ya hemos conversado antes, pero también charlamos un poco preparando esto.

Sé que este diálogo puede ir por muchos sitios. Eres una fuente increíble de conocimiento, pero solo para mantenerme centrado, aquí tienes el pequeño esquema de ruta que he bosquejado para hoy. Para empezar, quiero conocer tu opinión sobre una gran pregunta que sé que mi audiencia quiere resolver.

Pero también me gustaría analizarla y hablar sobre tres temas principales. Primero, quería hablar sobre el papel del design thinking en la estrategia empresarial y por qué está adquiriendo más importancia en la era de la IA. Luego, quiero explorar maneras en que los equipos y organizaciones pueden construir una cultura de innovación y gestión de riesgos sin sentir que se están quedando atrás.

Y, finalmente, me gustaría conocer tu perspectiva sobre cómo será el futuro después de las primeras olas de transformación y los próximos grandes avances tecnológicos de la IA. ¿Quién habrá ganado y quién perdido? ¿Qué te parece?

JoAnn Stonier: Preguntas facilitas.

Galen Low: Ya, ya. Charla de café sencilla, ¿sabes? Una conversación normalita a la que estamos acostumbrados.

No, realmente quería aprovechar este caudal de conocimiento porque eres alguien con una experiencia extensísima en aquellas cosas que hoy en día resultan tan relevantes en todas las industrias, especialmente en las reguladas, especialmente en servicios financieros. Pero antes de meterme en todo eso, pensé que podríamos comenzar con una gran pregunta.

Voy a lanzarme de cabeza. Ahora mismo, las empresas de todos los sectores, y especialmente en sectores regulados como el financiero, intentan transformar sus modelos de negocio para mantenerse al ritmo de sus competidores. En medio de la disrupción generada por la IA y otros factores. Todo esto lo sabemos, pero mientras la innovación se ha vendido en las últimas décadas como ventaja y aspiración para cualquier empresa y cualquier profesional, parece que el terreno de juego no siempre es tan uniforme como parece.

Así que mi pregunta es: cuando hablamos de la transformación de la IA en el mundo de los negocios, ¿cualquiera puede ser innovador? Y en ese caso, ¿cuáles son los ingredientes y circunstancias que pueden fomentar la innovación?

JoAnn Stonier: Pregunta interesante. Creo que la innovación es un músculo que hay que ejercitar igual que cualquier otro. Por tanto, si bien creo que cualquiera puede formarse para ser innovador, no pienso que sea una habilidad innata en todos los profesionales de negocio.

Y si lo piensas, muchos de nuestros líderes sénior han sido formados para pensar en los riesgos, ¿verdad? Vienen de áreas como finanzas, donde se gestiona el dinero. Y solemos ser adversos al riesgo de perder dinero. O abogados, claro, que son adversos a romper la ley. Y luego tenemos los laboratorios de innovación, donde ponemos a los innovadores y creativos. O el marketing o la publicidad, según la industria. Seguramente, si trabajas en entretenimiento o comunicaciones, tal vez estés más en el lado innovador, ¿verdad? Eso es lo que suele pensarse.

Pero creo que innovar significa observar las cosas con ojos frescos e intentar entender qué es diferente de hacia dónde vas respecto a dónde estás hoy. ¿Qué cambia en tu modelo de negocio? ¿Qué cambia en tu cadena de valor? Ahora mismo, como mencionabas, hay muchísimo cambio, y no es solo la IA.

La IA es la herramienta que nos impulsa a un cambio mayor. Ya sea IA agentiva, IA generativa, tu entorno de trabajo va a cambiar. Va a cambiar cómo usas a las personas, cómo usas la tecnología, cómo quieren tus clientes consumir tu producto y servicio. Ya hemos pasado por varios ciclos de cambio, ¿verdad?

Hemos visto cómo nuestras empresas han pasado de ser menos físicas, a más digitales, ¿verdad? Eso se ve en todas las vacaciones de compras pasadas. La gente ha pasado a comprar más online en lugar de ir a las tiendas, ¿verdad? Así que, si eres un retailer y entiendes eso, la pregunta es: ¿cómo quieres cambiar esa combinación?

¿Cómo equilibrar ese deseo de que la gente aún venga y tenga una experiencia fabulosa en la tienda, pero también satisfacer esa necesidad de comprar online? Entonces, la innovación, la respuesta es sí. Creo que todos pueden hacerlo. ¿Pienso que hay que formarse? Sí. Y también creo que necesitan permiso para ser creativos.

Y creo que eso es un poco más difícil cuando muchos directivos han dejado esos jugos creativos muchos años atrás, en su formación inicial, y no han recogido esa creatividad a lo largo del camino porque han estado muy ocupados gestionando los riesgos de su empresa.

Galen Low: Me gusta mucho ese enfoque, especialmente lo de ver la creatividad como un músculo.

Leía hace poco algo en mi feed de LinkedIn y la frase era: “no compares tu inicio con el medio de otra persona”. Me gusta esa idea porque a veces estamos más lejos de nuestro lado creativo. Nuestra carrera o nuestra industria nos ha llevado ahí.

Y sí, nuestro día a día puede ser menos creativo, menos innovador. A veces estamos demasiado cerca para poder alejarnos y ver el panorama. Existe ese tipo de atrofia del músculo creativo. Aunque lo tuviéramos antes, puede que lo estemos reconstruyendo y otros en el mundo laboral están en fases diferentes.

Hice una pequeña etapa en una consultora que tenía un hub de innovación, y al principio era escéptico, pero luego me di cuenta de su propósito. Básicamente, como dijiste, es como un gimnasio para que los equipos directivos vayan a ejercitarse.

JoAnn Stonier: Un poco de soltura, un poco de libertad para alejarse de lo probado y comprobado.

Mira, necesitamos lo probado y comprobado, ¿no? Tenemos diferentes grupos de interés a los que debemos rendir cuentas. Tenemos accionistas, claro. Tenemos el público inversor. Tenemos nuestros empleados y nuestros clientes, así que tenemos que cumplir, ¿cierto? Por algo existe el mundo de los negocios. Queremos entregar resultados y entregarlos bien.

Así que la innovación requiere cierto riesgo, ¿verdad? Porque vas a probar algo nuevo, algo que quizá no funcione al primer intento, o el primer prototipo puede ser terrible, y solo el segundo o el tercero será fantástico y realmente traerá el cambio. Pero significa volver a entrar en ese modo exploratorio y de juego. Para diseñar una mejor trampa para ratones, por así decir. Así que, en este momento en que la IA es una herramienta tan transformadora que nos permite iterar mucho más rápido, es hora de aprovechar esa parte de tu caja de herramientas.

Galen Low: La otra idea que me encantó es el ecosistema que planteabas: no se trata solo de empresas compitiendo desde arriba diciendo “innova, transforma, invierte en IA”. También influyen las conductas de los clientes, las expectativas culturales.

Me encanta tu ejemplo de las compras online. Recuerdo pelearme codazo a codazo en la ‘Boxing Week’ para ir a una tienda, hacer cola durante horas… Ahora hace una década que no voy a una tienda ese día. Esas expectativas cambian, y eso también impulsa el cambio.

JoAnn Stonier: Así es. Y no solo cambian las expectativas de tus clientes, también tus proveedores, tus empleados: lo que desean, lo que buscan, cómo quieren trabajar. Todo eso ha transformado el entorno empresarial. Antes de la IA, hablábamos del impacto del COVID y de cómo los empleados querían un entorno de trabajo diferente. Nos adaptamos a ello. Siempre hay cambios que impulsan la innovación. Pero ahora, la innovación es más veloz que nunca.

Galen Low: Quiero profundizar luego en eso. Mencionaste varias veces la estructura organizativa y la experiencia de los empleados y de los equipos directivos. Pero antes quería retroceder y aclarar esa pieza del rompecabezas que parece que no encaja, porque tú y yo nos sentamos juntos hace no mucho.

Yo tenía el labio cortado—gracias por tu buena disposición—y mientras yo me sujetaba un vendaje, tú acababas de dejar tu puesto en MasterCard como chief fellow de datos e IA. Me contaste que ahora puedes disfrutar de buenas conversaciones y centrarte en tu otra pasión: el diseño.

¿Puedes contar a mis oyentes cómo tu amor por el diseño te llevó a convertirte en experta en datos e IA en algunas de las principales instituciones financieras del mundo y luego volver al diseño?

JoAnn Stonier: Claro. Es como el juego de “una de estas cosas no es como las demás” al describir mi trayectoria, aunque hoy en día creo que todo tiene más sentido que nunca.

Así que me alegra que esa pieza del puzzle encaje mejor. Como mencionaste, cuando me presentaste, tengo muchos títulos diferentes, en parte porque me aburro fácilmente, ¿no? Tengo una licenciatura en informática, otra en contabilidad y finanzas. Soy abogada y todo esto me ha servido mucho profesionalmente.

He trabajado en diferentes áreas financieras. Mi primer empleo fue de auditora de sistemas. También fui analista financiera, participé en estudios de reingeniería y eficiencia, y claro: derecho. Pero cuando me convertí en responsable de privacidad, me topé con los datos desde la perspectiva de la privacidad...

Y los datos como materia prima de nuevos productos y soluciones, porque internet volvió digitales muchas cosas. Y todos estos productos y soluciones debían entregarse digitalmente respetando la información personal de la gente. Así que aquí estaba yo, abogada y otros títulos, pero además tenía un título de diseño. Ese título vino tras los trágicos eventos del 11S. Cuando era muy joven, antes del instituto, me encantaba el arte. Hablando de innovación, me fascinaba crear. Me aceptaron en un instituto artístico, pero mis padres dijeron que primero debía ir a un instituto tradicional y que, si quería estudiar arte, lo hiciera más adelante.

Así que cuando ocurrió el 11S, y yo trabajaba en American Express—estaba allí ese día—pensé en enero de 2002: ¿qué es lo que nunca he intentado? Pensando en quienes ya no están y no tuvieron oportunidad de perseguir sus sueños, pensé: nunca hice nada con arte y diseño. Así que busqué escuelas de diseño de interiores, que era lo que me interesaba, y conseguí ese título. ¿Cómo encaja en todo lo demás? Aprender a diseñar es aprender a trabajar con restricciones. ¿Cuánto mide la habitación? ¿Cuál es el presupuesto? ¿Dónde están las ventanas? ¿Los clientes tienen preferencias? Es igual que diseñar un nuevo proceso de negocio: ¿qué presupuesto hay? ¿Qué se puede mover? ¿Qué es negociable para clientes y proveedores?

Además, por mi formación en auditoría, tengo una forma lógica de visualizar procesos. Ese título me ayuda a visualizar el futuro: ¿cómo construir lo que viene? Y como responsable de privacidad, de datos y luego de IA, decidir qué cambiar hoy para el mañana demanda design thinking. Ha sido mi “arma secreta” durante mucho tiempo: pensar en el descubrimiento, los elementos, el diseño, desarrollo y entrega (los 4D del diseño), y usarlo para lanzar productos y proyectos surgidos de datos, análisis y tecnología igual que diseñaría la cocina de un cliente comercial. Sí que se complementan, pero a veces la gente tarda en verlo.

Galen Low: Me gusta mucho el enfoque que das, porque al principio de esta conversación, cuando decimos creatividad, mucha gente (y me incluyo) piensa en algo sin restricciones. Hacer lo que sea. Pensar totalmente fuera de la caja. Pero tu enfoque es que existen restricciones, especialmente en diseño de interiores, donde hay presupuesto, requisitos, hay que investigar, pensar en colores, electricidad, fontanería.

Creo que es una buena perspectiva. Solemos pensar: “oh, la creatividad es solo hacer lo que quieras y se te ocurren ideas geniales” y así surge el estereotipo del inventor loco. Pero no. La creatividad trata, como dijiste, de diseñar lo que aún no existe. Imaginar lo posible. Diseñar según lo que crees que vas a necesitar cuando termines.

JoAnn Stonier: Siempre digo a mis estudiantes de diseño en Pratt que esa es su superpoder: pueden ver cosas que otros no ven todavía.

Eso es lo que hace un diseñador: imaginar lo que aún no existe. ¿No es deseable esa habilidad en un momento de transformación? Si tienes diseñadores en tu empresa, habla con ellos. Quizás no lo sepan todo de IA, pero si combinas las disciplinas… Tengo la suerte de usar ambos hemisferios cerebrales. La transformación requiere ver lo que podría ser, lo que necesitas. ¡Eso es lo emocionante! Es muy divertido apostar por el futuro y hacerlo de forma replicable, entendiendo los principios y enseñando a otros a construir igual.

Galen Low: Mucha gente con la que he trabajado –porque he estado en agencias y consultoras centradas en diseño humano– si escuchan esto ahora estarán sonriendo. Sí, el diseño importa.

Mencionaste antes el design thinking. Los escépticos dicen: “es solo una forma diferente de hablar de negocios, pero haciéndolo sonar cool y moderno”. Pero yo experimenté el otro lado, donde sí es importante tener un vocabulario común y claridad de qué significa “diseño” y qué queremos lograr.

En las agencias y consultoras todos hemos hecho alguna diapositiva del “doble diamante” usando design thinking. O sea, el design thinking no es nuevo, pero hablando contigo, parece que todavía no está agotado y que lo mejor aún está por venir.

Lo mencionaste antes, pero te lo pregunto directamente: ¿por qué el design thinking es más importante que nunca en el mundo empresarial ahora mismo?

JoAnn Stonier: ¡Vaya pregunta! Lo que yo pienso es que ahora mismo, la IA está democratizando la tecnología. Pones herramientas en manos de tus empleados que nunca antes habían tenido, que permiten ejecutar tareas mucho más rápido.

Así, los empleados pueden crear agentes capaces de realizar una serie de tareas, y si no les das una instrucción de diseño clara sobre cómo crear esos agentes o cómo se puede utilizar la IA generativa, te perjudicas a ti mismo porque todos diseñarán de forma diferente. No hay unos principios básicos comunes.

El design thinking te ayuda a entender lo que es importante y lo que no. Además, te obliga a pensar qué es importante para ti, cuáles son tus valores y cómo se reflejan en tus productos y servicios. ¿Cómo colaboras con los socios clave para la IA? Todo está cambiando a la vez. Debes trabajar con empresas de LLM, necesitas herramientas nuevas, vas a crear productos de manera diferente y entregarlos a los clientes de modo distinto. ¿Cuál es el hilo conductor y cuáles son los requisitos de diseño de cada grupo de interés?

Si no partes de unas bases, estarás cambiando continuamente lo que haces y eso se vuelve una desventaja competitiva, en lugar de que el pensamiento de diseño sea la ventaja competitiva. Todas estas capas suman: ya tienes valores, marca, atributos… ahora hay que ponerlo todo para la IA y desde el design thinking. Puede acelerar tu transformación si lo integras en la formación y cultura organizativa.

También ayuda al orden y la transformación de la empresa: la prepara para hoy y para el mañana.

Galen Low: Volveremos a la conversación en un momento, pero antes quería contarte una oferta de nuestro partner, Toggl. Nosotros, los project managers, sabemos que la herramienta equivocada solo genera más trabajo. Entonces, ¿tu herramienta de control de tiempo es realmente buena aliada? Toggl te da visibilidad real sobre dónde se invierte el tiempo en proyectos, presupuestos y equipos, sin tareas extra o microgestión. Fiable, sin dramas, fácil de usar. Si te interesa, prueba en get.toggl.com/dpm y usa el código DPM10 para un 10% de descuento.

Bien, volvamos al programa. Es curioso porque cuando dijiste que la IA es una tecnología democratizadora, pensé: hasta ahora, suena bien, suena genial. Pero quizá para alguien de privacidad y datos sea una pesadilla, si no hay barreras, si todo el mundo crea agentes y tienes una deuda de agentes olvidados y sin control. Da un poco de miedo.

JoAnn Stonier: Hay una viñeta cómica que tengo: se ve una persona frente al ordenador diciendo “ese agente no funcionó, así que lo desenchufé” y… ¡oh no!

Claro, no funciona así. He trabajado con clientes que lo han hecho realmente en laboratorio. Hablando de innovación. Alguien, el agente empezó a comportarse extraño, así que simplemente apagaron el ordenador, como si así bastara. Y no funciona así. Me llamaron porque fue casi un incidente de respuesta ante agentes. Me dijeron: “JoAnn, ¿qué hacemos?” y yo les pregunté qué hacía ese agente, si había reglas, si había principios de diseño… La gente habla de “humano en el bucle”, pero ¿en qué momento vuelve el agente a dar feedback? ¿Hay trazabilidad de la creación del agente? Así que, sí: hablemos de principios de diseño y atributos comunes, incluso en los laboratorios. Salvaje…

Galen Low: Me encanta esa imagen de la persona llamando a la emergencia de design thinking: “¿qué hacemos, JoAnn? Tenemos agentes como juguetes perdidos y olvidados…”

JoAnn Stonier: Da miedo imaginarlo, parece el comienzo de una película de futuro distópico: agentes rotos, a medio hacer, que siguen funcionando y aprenden unos de otros… No quiero ese futuro. Mejor que siga hablando de diseño, puede ser útil.

Galen Low: Hablemos de eso… Hablando de carreras en sectores regulados, estamos entre creatividad y control. Hay que dar permiso para crear, pero no crear sin límites y simplemente desenchufar si algo sale mal.

Honestamente, por tus credenciales, tengo que preguntarte sobre la tensión entre innovación y riesgo porque todo el bombo de la IA dice que todo es posible, pero no podemos ignorar el riesgo. En una charla previa mencionaste el “push me, pull you”, que resultó ser una llama de dos cabezas de Dr. Dolittle: la usaste como metáfora para esta tensión y quizá como receta para el éxito. ¿Qué mentalidad y tácticas debe emplear un equipo u organización para encontrar el equilibrio entre innovación y riesgo?

¿Y cómo pueden llegar a ser el óptimo Push me pull you?

JoAnn Stonier: Habrá que explicar la referencia. Mi padre me leía el libro original de Dr. Dolittle, no la película. Recuerdo cómo era el libro: sin dibujos, solo texto, y parte de nuestro ritual de buenas noches era leer sobre todas las criaturas distintas. Algunas eran reales, como el dodo (ya extinto), y luego estaba el “push me, pull you”, una llama de dos cabezas que en mi imaginación me intrigaba mucho. Pero no avanzaba mucho, porque cada cabeza tiraba en dirección opuesta: tres pasos adelante, tres hacia atrás. Es una imagen de la tensión en la organización, de personas queriendo ir en direcciones opuestas.

Creo que, hablando de riesgo e innovación, necesitas equilibrio. Porque en este tiempo de gran innovación, habrá muchas incógnitas. Como dije antes, aún tienes una organización que debe operar. Clientes que satisfacer. Productos y servicios que ofrecer en tiempos de transición. Hay que gestionar el riesgo para no dañar el negocio base, necesitas el dinero que genera, los clientes que tienes, conservar tus empleados. Hay que entender qué capacidades necesitas…

Así, gestionar los riesgos de tu estrategia y aplicar esa estrategia a la IA, la tecnología, los RRHH, es fundamental para crear la hoja de ruta de transformación. Es un balance: la innovación tecnológica y el riesgo. Además, el riesgo es una buena restricción de diseño. Hay básicos como la ciberseguridad que siempre necesitas, sea cual sea la transformación. La regulación, la seguridad de los datos… Y también están los riesgos de la competencia—quién innova más rápido, cómo está el mercado… Todos esos riesgos informan tus decisiones. Entenderlos desde todas las perspectivas de la mesa de gobierno de IA es esencial en la innovación y para poner límites y guías al proceso. Así la gente puede innovar, pero también ajustar a los riesgos del presente y del futuro. Por eso, más que tensión, creo que hay una relación definida.

Galen Low: Interesante. ¿Y qué opinas de los laboratorios de innovación? Al final son un gimnasio para el músculo creativo. Pero he visto organizaciones que dividen el negocio: uno para lo conservador y otro tipo “SWAT” que innova sin restricciones. ¿Es esto un riesgo? ¿Puede romper la tensión saludable?

JoAnn Stonier: Depende de tu cultura empresarial. ¿Necesitas un grupo que empuje hacia la innovación y necesita parámetros distintos? Si tienes una firma muy tradicional o regulada, igual lo necesitas para romper el hielo. Pero en última instancia, lo ideal sería que ese modo de pensar innovador se convierta en la nueva forma de desarrollar productos. Si ese grupo siempre sale con innovaciones, pero no integra al conjunto, al final el resto de la organización los resentirá: “siempre tengo que adaptarme a ellos”. Combinar esas habilidades con otros departamentos también es un ganar-ganar: los abogados tienen que saber de IA, RRHH tiene que crear la organización del futuro… Así que hay que unir a todos.

Galen Low: Así funciona el músculo. También dijiste que hay que estar atentos al mercado. Hay que moverse rápido: un acelerador, incubadora o SWAT puede ayudarte a experimentar, y luego comunicar al resto lo aprendido, como un “reconocimiento”, una exploración que vuelve con hechos para la organización.

JoAnn Stonier: Y eso también permite que fallen. Si fallan, esos aprendizajes vuelven y cuando otro equipo lo intenta, pueden decir: “nosotros lo probamos, no funcionó, ¿qué vas a intentar tú?” O podemos aprender más rápido como organización. Así que tiene valor, pero si es el único método, puede ser un embudo y no una función habilitadora.

Galen Low: Tiene sentido. Quiero ir a los aspectos prácticos de la innovación. Porque están la “permiso” y la “cultura de aceptar el fallo como aprendizaje”. ¿Cómo se logra eso con la presión de innovar y las distintas expectativas desde el liderazgo y el consejo? ¿Cómo conseguir alinear varios niveles en la preparación para la IA, cuando cada uno parte de un nivel distinto?

JoAnn Stonier: Espero que estemos superando ese momento “performativo”, aunque para la IA generativa sí creo que seguimos allí. En el C-suite y grandes funciones, el deseo de aprender y liderar bien es alto. No necesitan saber programar, salvo el CTO, pero sí entender cómo la tecnología respalda sus funciones o empresa. Como miembros de consejo suelen aportar desde su experiencia, pero lo que veo siendo asesora en el grupo Cantelli, es que tienen hambre de una base mínima: cómo se crea un agente, qué puede hacer, cómo funcionan ejemplos como Waymo, tener un “espacio seguro” donde preguntar y entender el mínimo para dialogar con la organización.

Antes se hacía formación básica de IA para todos, pero ahora todos empiezan a comprender que tienen un papel en la transformación IA: RRHH necesita manejar la plantilla y habilidades, la IA se usa para inventarios de talento y diseñar el futuro… El cambio estratégico es que la IA está embebida en todas las funciones y equipos. El reto ahora es: para gobernarlo bien, y como seguimos teniendo jerarquía convencional, ¿quién toma decisiones? Cuando hay desacuerdos entre equipos (por ejemplo, uno de agentes entre RRHH y marketing) y cada uno se apoya en su portavoz, ¿pueden tomar la decisión? Ahí sigue habiendo vacío. Es el momento de gobierno y formación.

Galen Low: Es cierto, muchas veces no se valora la presión que siente el equipo directivo por saber de todo y tener opinión. Y es como un flujo de información digerida… Mencionaste lo de programar y el CTO versus el resto, pero ahora muchos pueden crear agentes: ya no estás solo en la frontera entre automatización y aplicaciones, es un territorio nuevo.

JoAnn Stonier: Antes, casi todo el código lo hacía el equipo del CTO. Ahora puede haber agentes también en RRHH, por eso el CHRO debe saber qué es un agente, cómo se crea, y todos deben involucrarse en decisiones de diseño: un agente en RRHH verá datos sensibles, ¿quién controla eso? ¿Qué agente accede a qué datos? Por eso, hoy RRHH debe participar como nunca en decisiones tecnológicas, además de como usuario o diseñador junto a TI. Ese es el cambio de esta democratización.

Galen Low: Interesante lo de modelos jerárquicos versus otros más planos. ¿Ves mucha tensión entre los feudos clásicos de tecnología y funciones como RRHH u operaciones?

JoAnn Stonier: No veo conflicto aún, pero sí creo que viene una transformación de las estructuras organizativas y los agentes la van a provocar. Ahora todo el mundo piensa en agentes para atención al cliente, pero con el tiempo serán parte de la plantilla. Escuché en un seminario que esta es la última generación de líderes con empleados “basados en carbono” únicamente, me sorprendió, pero significa que habrá fuerzas laborales híbridas agentivas. Cuando los agentes estén programados para aprender, van a aprender sin distinguir fronteras como RRHH y marketing. ¿Y si un agente puede servir dos funciones? Creo que habrá líneas borrosas y nuevos modelos donde las tareas pueden moverse a otro lado. Veremos rediseño organizacional, no inmediato, pero pronto.

Galen Low: Es un buen ejemplo para la pregunta de futuro. Hablamos de inventarios de talento y de habilidades, de quizás estructuras más planas. Algunas personas no serán “basadas en carbono” sino agentes, que solo ven tareas y no “roles sociales”. No sabemos cómo será, pero ¿cómo deberían prepararse las organizaciones y cuándo empezar?

JoAnn Stonier: Colaborar desde ya es buena idea. Muchas empresas ya armaron consejos de gobierno de IA para IA generativa o predictiva. La IA agentiva lo lleva más allá: hay que pensar qué importa de verdad a la organización, igual que al entrenar a tus empleados en valores corporativos: ¿eres pionero, seguidor rápido, de bajo coste, premium…? ¿Cómo quieres ser en el futuro? ¿Qué valores importan y cómo los trasladas al diseño? El gobierno era la parte de riesgo, pero ahora se une a la innovación y la estrategia: ¿quiénes somos y cómo queremos llegar ahí? Hay que decidir quién toma decisiones, cómo y con qué criterios, y mantener conversaciones abiertas y honestas con empleados y equipos. Porque el manual ha cambiado. Politicamente, social y económicamente el mundo está en cambio constante. Todos estos factores hacen que sea momento de estar listos, como organización y como individuos: una de las preguntas que más recibo como profesora es: ¿qué debería estudiar mi hijo/a? Mi consejo: usa todas tus habilidades, mantente curioso, porque la tecnología va a cambiar cómo hacemos todo, así que es mejor ser parte del cambio. Lo peor es quedarse atrás. Reconocer que el cambio es lo único constante, aunque nos cueste como humanos.

Galen Low: Esa es la condición humana: mantenerse curioso y saber que la ola del cambio vendrá. Es curioso que los valores de empresa a veces parecen frases vacías colgadas en la pared, pero en momentos de incertidumbre son el punto de apoyo. No sabemos qué pasará, pero sí en qué creemos, así que montemos un consejo que tome decisiones alineadas con eso, para poder seguir avanzando ante el cambio.

JoAnn Stonier: Y si son los valores incorrectos, cámbialos. Si hace mucho que nadie los revisa, igual están desfasados: pues cámbialos por los que de verdad importan.

Galen Low: Buen consejo. Es sencillo, pero esas conversaciones sobre valores suelen ser difíciles, ¿verdad?

JoAnn Stonier: Siempre preguntó a la gente: las empresas son personas artificiales: ¿cómo quieres presentarte en el mundo? ¿Por qué quieres ser recordado? Si te centras en eso, resulta fácil. ¿Por qué quieres ser conocido por tus clientes, accionistas y empleados? ¿Por qué quieres ser recordado? Si la respuesta es positiva, ¿cuáles son esos atributos que necesitas cultivar? Así empiezas el camino.

Galen Low: JoAnn, muchas gracias. Esta conversación ha sido muy interesante. Si alguien quiere saber más de ti, ¿dónde puede encontrarte?

JoAnn Stonier: Pueden visitar mi perfil de LinkedIn—aunque a veces no está tan actualizado, lo admito. También estoy afiliada al Cantellus Group, así que pueden ver la web de ellos. Y pronto tendré mi propia web: joannstonier.com. Gracias, Galen. Ha sido un placer. Espero que sigamos en contacto.

Galen Low: Encantado. Incluiré esos links en las notas del episodio.

Esto es todo por hoy en The Digital Project Manager podcast. Si disfrutaste esta charla, suscríbete donde sea que nos escuches. Si quieres aún más tácticas, estudios de caso y guías prácticas, entra en thedigitalprojectmanager.com.

Hasta la próxima, ¡gracias por escucharnos!