Cómo saber cuándo tu equipo realmente está al límite de su capacidad (y cuándo contratar)

Galen Low: ¿Qué pueden hacer los líderes de equipos y proyectos cuando ventas quiere vender más, pero los equipos dicen que ya están al máximo?

Brandon Llewellyn: Si tu equipo siente que ya no pueden más, pero la dirección cree que pueden hacer más y los datos demuestran que el equipo está lleno, bueno, entonces están llenos y van a cerrar la puerta y pasar al nuevo trabajo. La dirección siente que deberíamos asumir más. El equipo siente que ya no puede más y los datos muestran que podemos asumir más. ¿Entonces qué?

Galen Low: Me gustaría que me hablaras sobre tu método para planificar la capacidad y medir la utilización.

Brandon Llewellyn: Cuando rastreas la capacidad de alguien, necesitas tres insumos. Necesitas a la persona que estás rastreando, fechas o rangos de tiempo, y puntaje de esfuerzo de trabajo de alguna manera. El problema con eso es que tendrías que definir tiempo estimado y fechas literalmente en cada cosa que haces para un proyecto. Entonces, la pregunta es, ¿cómo resolvemos esto? La respuesta es yendo de arriba hacia abajo, en vez de abajo hacia arriba.

Galen Low: Ahora muchas organizaciones están siendo llamadas a justificar nuevas contrataciones explicando por qué la IA no puede hacer el trabajo. ¿Cómo pueden los buenos indicadores de utilización del equipo ayudar a argumentar que en realidad necesitamos más humanos?

Brandon Llewellyn: No veo mucho valor estratégico o creativo que pueda aportar la IA en este momento. En su mayor parte, el valor que la IA aportará es—.

Galen Low: Bienvenidos a El Podcast del Gestor Digital de Proyectos: el programa que ayuda a los líderes de entrega a trabajar de forma más inteligente, entregar con más fluidez y liderar a sus equipos con confianza en la era de la IA. Soy Galen, y cada semana profundizamos en estrategias del mundo real, nuevas herramientas, marcos probados y alguna que otra historia de guerra de la primera línea de los proyectos. Ya sea que estés liderando proyectos de transformación masivos, administrando flujos de trabajo con IA o simplemente tratando de mantener el caos bajo control, estás en el lugar correcto. Vamos a ello.

Hoy vamos a hablar del dilema de la capacidad al que se enfrentan las organizaciones en fase de crecimiento, y de cómo los datos pueden ayudar a diagnosticar problemas de capacidad del equipo y a justificar la incorporación de más recursos justo en el momento adecuado.

Hoy me acompaña Brandon Llewellyn, especialista en operaciones de agencias y Jefe de Entregas en Cirface. Brandon lidera un equipo de consultores de cara al cliente que implementan Asana para organizaciones empresariales como PayPal, CloudFlare, MLB y los LA Rams. Es responsable de medir la rentabilidad de los proyectos, equilibrar la utilización y recursos del equipo, y optimizar procesos y flujos de entrega.

Pero no solo trabaja tras bambalinas, también sigue gestionando en primera línea varias cuentas clave con algunos de los mayores despliegues de Asana en Canadá hasta la fecha.

Brandon, muchas gracias por acompañarme hoy.

Brandon Llewellyn: Sí, gracias a ti, Galen, encantado de estar aquí y con ganas de la conversación.

Galen Low: Siempre espero nuestras charlas. Acabábamos de hablar fuera de cámara. Brandon y yo nos conocemos desde tus días en Parakeeto. Siempre estamos conversando de operaciones, de proyectos. Estoy súper contento de tenerte en el programa para compartir algunas de esas conversaciones y aprendizajes.

Creo que hoy nuestra conversación puede tomar muchos rumbos, pero para no perdernos, aquí te va la hoja de ruta que he pensado. Primero quería abordar una gran pregunta candente que todos quieren saber, para luego ampliar el enfoque y hablar de tres cosas.

En primer lugar, quería hablar de cómo los equipos pueden diagnosticar con precisión problemas de capacidad. Luego, qué indicadores realmente sirven para analizar la capacidad. Y por último, me gustaría conocer tu visión de futuro sobre la planificación de capacidad y si el uso de la IA por parte de tu equipo cambia hoy —o cambiará en cinco años— la ecuación de capacidad.

¿Qué te parece?

Brandon Llewellyn: Súper, justo lo que teníamos pensado. Con ganas de empezar.

Galen Low: Empiezo con la gran pregunta incómoda. Ya te advierto. Ahora mismo el mundo de la consultoría es complicado. Muchas consultoras quieren crecer, pero el mercado está flojo.

Así que mi gran pregunta es: ¿Qué deben hacer los líderes de equipo y proyecto cuando ventas quiere vender más, pero los equipos sienten que están a tope? ¿Deben apoyar a ventas para crecer o proteger a sus equipos arriesgando el estancamiento, incluso el cierre? ¿Y cómo saber a ciencia cierta si tu equipo realmente está al límite?

Vale, eran como cuatro preguntas.

Brandon Llewellyn: Sí, déjame contestar una a una. Tengo varias ideas al respecto. Lo primero que me viene a la mente son unas pequeñas listas de cosas que deberías revisar antes de empezar a diagnosticar un problema y es asegurarte, bueno, diría que revisa tus datos.

Si tu equipo siente que está lleno, pero la dirección cree que pueden hacer más y los datos muestran que el equipo está lleno, bueno, entonces se cierra la puerta y seguimos con lo nuevo. Asumiendo que la mayoría de veces no es así, lo más común es que la dirección siente que deben asumir más trabajo, pero el equipo siente que está saturado.

El equipo siente que está lleno y los datos muestran que pueden asumir más. ¿Entonces qué? Otro punto es el registro de tiempos. Si faltan hojas de registro de tiempo, o la gente no cumple, entonces aunque están trabajando, eso no queda reflejado y sienten que están más ocupados (porque lo están), aunque los datos no lo muestran.

Esas son las dos comprobaciones. Si los datos son buenos y el cumplimiento en el registro de tiempos es sólido, que suele ser lo más común, entonces puedes empezar a indagar cuál es el problema real. ¿Por qué el equipo siente estar al límite y la dirección piensa que pueden más? En mi experiencia, lo primero es mirar tu oferta de servicios y tratar de entender qué está causando esa sobrecarga.

Lo primero en lo que pienso es: ¿Cuán productizados están tus servicios? Si el equipo de producción y entrega hace trabajo personalizado, exige mucho más esfuerzo intelectual. Así que unos pocos proyectos pueden saturar si son muy personalizados y requieren mucha dedicación mental.

Por eso, productizar —seguro has escuchado la palabra— implica plantillas, sistemas sólidos y quitar parte de ese esfuerzo mental en la retaguardia. Pero si vendes trabajo personalizado, es más difícil. Otra cosa es el tamaño de los acuerdos. Si das a un productor 10 o 20 clientes pequeños, solo el cambio de contexto va a ser muy difícil de gestionar: 10 cronogramas, 10 conjuntos de interlocutores, 10 servicios diferentes... Si tus acuerdos son pequeños o el trabajo es muy personalizado, sentirás que estás más ocupado de lo que realmente estás.

Y una más, para agencias pequeñas: el efecto "muchos sombreros". Si alguien cumple demasiados roles, vuelve a ser un cambio de contexto que reduce su capacidad. Por eso, si crees que tu equipo está al tope pero los datos dicen que pueden más, prueba productizar más, hacer menos trabajo personalizado, tratar de aumentar el tamaño de los acuerdos (es mejor tres grandes que diez chicos), y finalmente, que cada quien se quede en su rol de excelencia. Ese es mi consejo.

Galen Low: Me gusta, sobre todo porque empiezas con los datos.

En una agencia es poco exacto y en cierto modo es labor del líder presionar un poco, no quedarse con la primera impresión, especialmente cuando hay dinero en juego. Tener buenos datos, excelente, pero también entender el factor humano. Las cosas de las que hablas tienen que ver con el cambio de contexto y el foco mental.

Tendemos a pensar que se pueden sumar varios proyectos chicos, pero en realidad compensa más poner una gran roca en el frasco. La arena (proyectos chicos) diluye el foco y vuelve todo más complicado.

Si aumentas el tamaño de los acuerdos realmente ayuda a la capacidad: es una visión interesante, no se trata de pedir más velocidad, sino de vender diferente para aportar más valor sin diluir el esfuerzo.

Brandon Llewellyn: Se me acaba de ocurrir una analogía: imagina una tableta de chocolate. Puedes tener un kilo en 100 chocolatinas pequeñas, o una gran barra de 1kg. El envoltorio de cada chocolatina representa la carga administrativa: trabajo manual, cronogramas, gestión de stakeholders, etc. Nosotros solucionamos esto en Surface vendiendo un proyecto de 70k equivalente a 12 pequeños de 5k. El ahorro administrativo solo con uno grande es gigantesco.

Galen Low: ¡Estoy pensando en los snacks de mis hijos! Si compras muchas pequeñas, todo implica más envoltorios, igual que muchos proyectos chicos. Con uno grande tienes una sola caja y menos administración. Parece que los acuerdos grandes traen más rentabilidad no por cobrar más, sino por ser más inteligentes en ventas y operaciones, y construir relaciones profundas con clientes en lugar de dispersarse entre muchos.

Brandon Llewellyn: No es simplemente que un cliente grande carga el peso de la agencia, sino que si el ROI esperado tiene sentido, está bien, sin importar el costo —mientras demos al menos ese valor.

Galen Low: ¿Podemos ampliar sobre los datos y los indicadores? Hay debate sobre cómo medir la capacidad. ¿Qué métricas realmente ayudan y cuáles solo generan ruido? ¿La utilización sigue siendo válida?

Brandon Llewellyn: Miro tres tipos de cifras y nada más. Y no puedo garantizar que todo lo que diga aquí sirva a todos, pero sé que nos funciona y puede servir si eres una empresa de servicios. Utilización, tiempo estimado vs real (presupuestos) y capacidad/carga de trabajo. Utilización y capacidad son parecidos: utilización es lo que realmente pasó, capacidad es lo proyectado. Controlo los tres y cada uno aporta valor. ¿Quieres que profundice en alguno?

Galen Low: Me gustaría que hablaras de utilización y planeación de capacidad (forecasting y asignación de recursos) frente a la utilización como medida de tiempo facturable, que no representa todo el tiempo que emplea la gente. Siempre tuve el objetivo de 70-80% de facturación, pero a veces la gente se siente ocupada y tal vez el resto no es facturable o ni siquiera visible. Me interesa cómo abordas esas diferencias y ajustas entre planeado y realidad.

Brandon Llewellyn: Sí, empecemos por la capacidad, que es el lado de la planificación. Usamos Asana para el seguimiento de capacidad. Para medir la capacidad, necesitamos: la persona, el período de tiempo y un puntaje de esfuerzo, sea por porcentaje, cantidad de tareas o, como nosotros, tiempo estimado.

Hay dos enfoques: abajo-arriba (bottom up), que detalla cada tarea, asigna esfuerzo y tiempo y es más preciso si se hace bien, pero lleva mucho trabajo y puede volver impreciso si no se cumple el proceso. La alternativa arriba-abajo (top down) es aplicarlo por rol: asignas a Sally como diseñadora 15 horas al mes, sin detallar cada tarea.

Galen Low: Soy fan del enfoque de arriba hacia abajo. Antes planeábamos el minuto a minuto y era inviable. Además tampoco se contempla el cambio de contexto o pausas. Retomando la productización, ¿se puede medir la capacidad por arriba y seguir productizando? ¿Cómo lo haces tú?

Brandon Llewellyn: Sí, aunque hay un equilibrio. Si defines todo muy granular para productizar, luego seguir la capacidad se vuelve trabajoso. Hay que buscar un punto medio, y si puedes mantener el seguimiento, es más exacto, pero requiere cumplimiento. No sirve para todos.

Galen Low: Es cierto, además cada persona es distinta. Incluso con servicios productizados, a menudo vendemos por capacidad: te llevas el tiempo de ciertas personas. Así no necesitas medir cada tarea específica, sino asignar porcentajes o tiempo de personas por proyecto. Puedes seguir siendo eficiente, sin medir cada grano de arena, sino el volumen total. ¿Qué pasa cuando se presenta la necesidad de justificar la contratación?

Muchos sienten estar al límite, los datos no muestran saturación, pero ventas tampoco cumple objetivos. A menudo hay que justificar añadir personal demostrando por qué la IA no basta. ¿Cómo podemos usar indicadores sólidos de utilización para demostrar que necesitamos humanos y no solo IA?

Brandon Llewellyn: Son temas muy conectados. Para quienes no dominan el término utilización, nos referimos a qué porcentaje del tiempo del equipo se dedica a trabajo para clientes. Si alguien trabaja 40 horas a la semana, ¿cuántas son para clientes? La pregunta es: ¿cómo usar eso para justificar más contrataciones en vez de IA?

Primero, el mayor valor de la IA actual está en tareas tácticas. No veo todavía mucho aporte estratégico o creativo. Eso puede cambiar rápido, pero por ahora la IA apoya para ser más eficientes, eliminar tareas manuales. Aún quedan muchas áreas en las que solo humanos pueden aportar el valor estratégico o creativo. Así que depende del puesto. Adaptarse es clave, pero también depende del tipo de trabajo.

Galen Low: Estoy de acuerdo: la IA tiene potencial pero de momento es mejor para aumentar productividad en tareas tácticas, no sustituye el trabajo estratégico ni la relación cliente-equipo. De hecho, incluso en equipos híbridos, la gestión humana y la adaptación siguen siendo centrales. No estamos aún en el punto donde una IA pueda reemplazar a una persona experta.

Brandon Llewellyn: Y en cuanto a vincular esto con la utilización: si la IA permite liberar tiempo —digamos, realizar la misma producción en menos horas—, la utilización permite ver eso. Si en 2022 un equipo producía X en 30 horas, en 2026 lo consigue en 20 horas. ¿Qué hacemos con esa diferencia? Cada hora facturada genera, por ejemplo, 200 dólares. Si la IA gana 10 horas extra, ¿sumamos más trabajo? No queremos sonar como robots, forzando más carga. ¿Dónde está el equilibrio? Tal vez es buen momento para hablar de eso.

Galen Low: De acuerdo. Volviendo al flujo completo, si la utilización real no coincide con la planeada, ¿qué haces? Por ejemplo Sally tiene una meta del 80% facturable, pero no la logra aunque trabaja en los proyectos asignados. ¿Cómo lo diagnosticas? Y, cuando se logran eficiencias: ¿es correcto añadir trabajo, o hay mejores opciones?

Brandon Llewellyn: Claro. Siempre reviso primero las estimaciones. ¿Lo estimado coincide con la realidad? Reviso los presupuestos de proyecto. Quizá pensábamos que serían 10 horas y son 15: ¿eso es una tendencia? ¿Hay que ajustar la estimación? Si no puedes mover la estimación, tal vez debes cambiar el precio del producto, pero estos debates siempre deben estar basados en datos. Es fundamental recopilar bien la información para ver tendencias y entender causas (por ejemplo, alguien nuevo, un cliente problemático...). Hay que identificar patrones antes de hacer cambios estructurales.

Galen Low: Hablando con otros colegas, a menudo noto que en operaciones se tiene una perspectiva diferente a la de la gestión de proyectos. El PM se centra en si un proyecto sale mal, cree que todo se va a pique, pero una visión global (operaciones) mira la temporada completa: unos proyectos salen mejor que otros, pero la clave es mantener la sostenibilidad y la visión de conjunto. Entender los datos y detectar patrones es central para tomar buenas decisiones de negocio.

Brandon Llewellyn: Totalmente de acuerdo. La visión a largo plazo es esencial.

Galen Low: Ahora, sobre eficiencias: si la IA y la tecnología aportan un 10% extra de eficiencia, ¿eso debe transformarse en más carga para el equipo, o hay otras formas de aprovecharlo? ¿Se debería bajar el precio? ¿Cómo lo gestionas tú?

Brandon Llewellyn: Es una pregunta complicada, depende de la perspectiva. Si toda la competencia obtiene el mismo tipo de ganancias en eficiencia, el mercado podría exigir más producción o precios más bajos, porque se convierte en el nuevo estándar. Eso plantea retos: no quieres que el equipo trabaje bajo presión, pero tampoco quedarte atrás. Mi visión es que se puede llegar a un punto medio: si ganas 10 horas de eficiencia, quizá cinco vayan para bienestar (salud, formación, trabajo en equipo) y cinco para asumir retos, proyectos internos o exploración. Es lo que hacemos donde trabajo: tratamos de usar las ganancias para evitar el burnout y dar espacio a la creatividad. Así puedes cuidar al equipo y seguir creciendo. Pero no hay una única respuesta correcta.

Galen Low: Me gusta ese enfoque optimista y pragmático: el extra de eficiencia no es suficiente para duplicar el trabajo, pero permite dedicar tiempo tanto a las personas como a innovar procesos. Así se mantiene la motivación y se crea un margen para la mejora continua y la adaptación ante los cambios del mercado.

Quería retomar el tema de los datos. Muchos oyentes se preguntan: ¿quién tiene tiempo de organizar los datos? Requiere mucho esfuerzo, y hasta el seguimiento de tiempos puede ser agotador. ¿Cómo recopilar y comunicar los datos sin que el proceso agote al equipo?

Brandon Llewellyn: Conozco ese dolor. Registrar tiempos es lo más difícil para los PMs, porque saltan de un proyecto a otro en cuestión de minutos. Pero necesitamos los datos sí o sí, así que la pregunta es: ¿Cómo hacerlo lo menos doloroso posible? Simplifica siempre: limita las expectativas sobre qué registrar, cómo recopilarlo y cómo analizarlo. Por ejemplo, registra solo el tiempo de entrega al cliente, olvida lo interno. O establece un mínimo de tiempo por tarea (15-30 minutos). Así los micro-tiempos se compensan. Ten reportes simples, sin complicaciones por casos raros o vacaciones. Empezar sencillo, y mejorar después, es mejor que abrumar y obtener datos peores.

Galen Low: Me gusta porque reconoce la importancia del nivel de detalle, pero en una agencia el resultado global es la verdadera medida (como el rendimiento de una temporada entera, no cada bateo individual). La transparencia sobre la salud global del negocio ayuda a los PMs a comprender que no todo tiene que ser perfecto en cada proyecto, sino que el conjunto debe ser sostenible.

Brandon Llewellyn: Exacto, longevidad es la palabra clave.

Galen Low: Para cerrar, hablemos del futuro. Han implementado flujos con IA en Surface. ¿Eso ha generado realmente un colchón de capacidad entre el equipo y el crecimiento esperado?

Brandon Llewellyn: Sí, todo está conectado. Hemos ganado eficiencias usando IA. Por ejemplo, ayer mismo preparé mi baja por paternidad y el equipo debe gestionar recursos mientras yo no esté. Creamos un compañero IA en Asana —funcionalidad beta— para apoyar en la gestión de recursos. Eso ha permitido ahorrar tiempo. Entonces, ¿qué hacemos con ese colchón de tiempo? Lo usamos para explorar, para proyectos internos y para dar espacio mental al trabajo estratégico y creativo. De momento sí vemos un colchón de capacidad, aunque no sé si eso se mantendrá o si la IA volverá a dar otro salto tecnológico pronto.

Galen Low: Leí que la confianza en la IA está bajando aunque la adopción suba. Creo que veremos ese mismo estancamiento: la tecnología avanza, pero el factor humano impone un ritmo. Hay que encontrar las eficiencias más valiosas. Me gusta que en Surface realmente viven sus valores: usar la eficiencia para crear equilibrio y dar valor a clientes y equipo, no solo para vender más proyectos pequeños sino para entregar mayor calidad y valor. Así se construye el motor de crecimiento a largo plazo.

Brandon Llewellyn: La clave es crear sistemas que eliminen el trabajo innecesario y mejoren la visibilidad, las expectativas y los procesos. Así las eficiencias son evidentes, y el colchón que se crea es una oportunidad para cuidar al equipo y pensar en el largo plazo.

Galen Low: Longevidad, el largo plazo, de nuevo.

Brandon, gracias por estar hoy conmigo. Me ha encantado la conversación. ¿Dónde pueden saber más de ti y de Cirface?

Brandon Llewellyn: Les comparto mi perfil de LinkedIn. Ahí comparto novedades de Asana, automatizaciones, liderazgo, datos, etc. Si siguen mi perfil quizá encuentren algo útil cada tanto.

Galen Low: Genial, dejaré los enlaces. Brandon, gracias por venir.

Brandon Llewellyn: Gracias a ti, Galen.

Galen Low: Muy bien, hasta aquí el episodio de hoy de El Podcast del Gestor Digital de Proyectos. Si te gustó, suscríbete donde sea que escuches. Y si quieres más recursos prácticos, estudios de caso y guías, crea una cuenta gratuita en thedigitalprojectmanager.com/free-account.

Hasta la próxima, gracias por escuchar.