6 líderes nos cuentan: el error que transformó la manera en que dirigen equipos de entrega
Error en los reportes: Los líderes suelen confundir reportes estructurados con verdadera visibilidad, lo que genera decisiones mal informadas.
Confusión de control: Involucrarse demasiado puede crear dependencia; liderar eficazmente requiere claridad en los resultados y confianza.
Falacia de la proximidad: Confiar en la presencialidad para colaborar es obsoleto; la tecnología ahora permite un trabajo remoto efectivo.
Consecuencias de priorizar la calma: Priorizar la comodidad de los implicados puede ocultar riesgos; discutir problemas de forma proactiva mejora los resultados.
Valores más importantes que habilidades: Contratar por afinidad cultural es clave; valores no alineados durante el crecimiento pueden afectar seriamente el desempeño del equipo.
La mayoría de los líderes de entrega pueden señalar un momento en el que algo se rompió. Un proyecto que parecía estar bien en papel colapsó de repente. Un equipo que parecía alineado se desvinculó silenciosamente. Una decisión que parecía razonable en su momento causó daños a largo plazo.
Estos momentos rara vez provienen de la incompetencia. Surgen de suposiciones de liderazgo que no se cuestionan hasta que la presión las saca a la luz. Para muchos líderes experimentados, un error transformó fundamentalmente la forma en que dirigen equipos de entrega y cambió lo que más valoran para evitar el fracaso de los proyectos.
Cuando se confunde el reporte con la visibilidad
Uno de los errores más comunes de liderazgo en la entrega es asumir que los informes estructurados reflejan la realidad.
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Ken Herron, Principal en Merit2Hire, describe claramente el momento que cambió su enfoque de liderazgo. “El error de liderazgo que redefinió cómo manejo los equipos de entrega fue pensar que reportar es igual a tener visibilidad.” Con el tiempo, vio lo engañosa que podía ser esa suposición. “Las actualizaciones de estado a menudo ocultan las señales reales hasta que es demasiado tarde.”
El error de liderazgo que cometí fue asumir que reportar equivale a tener visibilidad. Las actualizaciones de estado a menudo ocultan las señales reales hasta que es demasiado tarde.
Los tableros, actualizaciones semanales y reportes de semáforo pueden crear una sensación de control, pero muchas veces desinfectan el riesgo. Los equipos aprenden cómo informar progreso sin exponer la incertidumbre. Los líderes ven movimiento en vez de verdad.
La experiencia de Herron señala el cambio que muchos líderes realizan después de un fracaso. La verdadera visibilidad surge de identificar señales débiles en etapas tempranas, no de reportes más limpios o plantillas más estrictas.
Cuando el control se confunde con el apoyo
Otro error de liderazgo suele nacer de buenas intenciones. Muchos líderes creen que mantenerse profundamente involucrados es la mejor forma de apoyar a los equipos de entrega, especialmente bajo presión.
Dana Zellers, coach ejecutiva y de liderazgo, reflexiona sobre esa creencia de las primeras etapas de su carrera: “Al principio de mi carrera, creía que estar completamente involucrada y asumir toda la responsabilidad era la mejor manera de apoyar a los equipos.”
Lo que siguió no fue una mejor ejecución, sino todo lo contrario. “Lo que hoy veo, y viví en carne propia, es que esto crea dependencia, retrasa la ejecución y elimina el compromiso.” Zellers señala que los líderes aún caen en esta trampa, sobre todo cuando sienten que los resultados están en riesgo.
Su filosofía de liderazgo cambió hacia la estructura en lugar del control. “El cambio más importante es pasar de la supervisión al enfoque en el resultado, los derechos de decisión y la confianza.” Esa realización llevó a una reestructuración completa del modo en que gestiona equipos de PM.
Bajo presión, Zellers aprendió que "lo que cuenta no es un plan supuestamente perfecto, sino una clara apropiación y caminos directos para tomar decisiones." El error era prevenible, pero la lección lo transformó todo.
Cuando la proximidad se considera un requisito
Durante años, muchos líderes de entrega dependieron de la proximidad física como principal motor de la colaboración. Cuando los equipos tenían dificultades, la solución solía ser la co-localización.
Anthony E. Tuggle, CEO y fundador de la consultora TAG US Worldwide, alguna vez actuó de esta manera. “Antes de la pandemia, dependía en gran medida de que los gerentes de proyectos y los recursos compartieran espacio para mejorar la colaboración.”
Esa suposición no sobrevivió a la rápida evolución del trabajo. “Pero la tecnología ha evolucionado rápidamente desde entonces, y ahora los avances en plataformas de colaboración, conferencias virtuales y nuevas prácticas de trabajo han cambiado mi perspectiva.”
Antes de la pandemia, dependía en gran medida de la co-ubicación de los gerentes de proyecto y los recursos para impulsar la colaboración. Pero la tecnología ha evolucionado rápidamente desde entonces y las nuevas prácticas laborales han cambiado mi perspectiva.
El liderazgo de Tuggle pasó de centrarse en dónde se sienta la gente a cómo se estructuran los equipos. Hoy puede “conectar equipos a nivel global y explorar modelos creativos de recursos de gestión de proyectos que antes no hubiera considerado”. El error no era no creer en la colaboración, sino vincularla exclusivamente a la proximidad física en vez de a los sistemas.
Cuando la Calma se Premia sobre la Franqueza
Algunos errores de liderazgo son sutiles y culturalmente reforzados. Uno de los más dañinos es premiar a los equipos por mantener cómodos a los interesados.
Ian Skjervem, CEO y fundador de Smart Investors Daily, admite que este fue en algún momento su métrica para un liderazgo fuerte en gestión de proyectos. “Solía recompensar a los gerentes de proyecto por mantener calmados a los interesados, pero eso era un error.”
Solía recompensar a los gerentes de proyecto por mantener calmados a los interesados, pero eso era un error.
Con el tiempo, se dio cuenta de lo que la calma a menudo señalaba. “La calma a menudo significaba que los riesgos se estaban ocultando en lugar de abordarse.” Los problemas se retrasaban, se evitaban compromisos y las suposiciones quedaban sin ser cuestionadas hasta que el costo era mucho más alto.
Skjervem cambió cómo evalúa el liderazgo en la entrega de proyectos. Ahora observa "qué tan pronto plantean los temas incómodos como suposiciones equivocadas, compromisos y restricciones antes de que esos riesgos crezcan". Este cambio transformó a la organización de ser reactiva y apagafuegos a una toma de decisiones proactiva.
Cuando la Habilidad se Prioriza sobre los Valores
Las decisiones de contratación son otra área en la que los errores de liderazgo se acumulan silenciosamente con el tiempo, especialmente durante los períodos de crecimiento.
Rocky Chai, director ejecutivo de Ultra Cleaning, aprendió esta lección mientras escalaba rápidamente. “Al principio, contrataba por habilidades técnicas en lugar de compatibilidad cultural.” A pequeña escala, el impacto era manejable. Pero a medida que el crecimiento se aceleró, las consecuencias se volvieron imposibles de ignorar.
Al principio, contrataba por habilidades técnicas en lugar de compatibilidad cultural. Cuando escalamos de 200 a 800 especialistas, la excelencia técnica no podía compensar valores desalineados
“Cuando escalamos de 200 a 800 especialistas, la excelencia técnica no podía compensar los valores desalineados.” El resultado fue una tensión organizacional. “Los equipos se fracturaron bajo presión, la rotación aumentó drásticamente y la calidad de la entrega se vio afectada.”
Chai redefinió lo que significa una buena contratación para la entrega de servicios. “Aprendí que contratar personas que encarnen nuestros estándares de servicio y puedan desarrollarse técnicamente supera a contratar expertos que rechazan nuestros sistemas.” Ese cambio produjo resultados medibles. “Ahora la alineación cultural es nuestro primer filtro, y nuestra retención mejoró un 40%.”
Los Errores que Cambian la Forma en que los Líderes Lideran
A través de estas experiencias, surge un patrón claro. Los errores de liderazgo que transforman equipos de entrega rara vez se deben a la ignorancia o negligencia. Son supuestos lógicos que dejan de sostenerse ante la escala, la presión o el cambio.
El reporte se confunde con el análisis. El control se confunde con el apoyo. La calma se confunde con la estabilidad. La habilidad se confunde con la compatibilidad.
Los líderes que crecen a partir de estos errores no solo ajustan tácticas. Reestructuran la manera en que funciona la entrega. Cambian lo que recompensan, cómo deciden y lo que priorizan.
Los equipos de entrega sólidos no se construyen evitando errores. Se construyen aprendiendo de ellos.
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