Lo que las PMO deben abandonar para sobrevivir a la transformación con IA
Este artículo fue adaptado del episodio El papel estratégico de la PMO en la transformación digital del pódcast de DPM.
Madurez estratégica: La mayoría de las PMO aún tienen dificultades para demostrar su valor, lo que limita su capacidad para guiar la transformación en toda la empresa.
Participación temprana: Las PMO deben incorporarse a la transformación digital desde la etapa estratégica para gestionar los riesgos, los recursos y los efectos operativos en toda la empresa.
Habilidades modernas: Los líderes eficaces de las PMO aprenden con rapidez, toman decisiones firmes, lideran sin buscar reconocimiento y conectan los datos con las prioridades del negocio.
Desaprendizaje: Las PMO deben sustituir el lenguaje centrado en los proyectos y la responsabilidad sobre ellos por comunicación ejecutiva, facilitación y visibilidad a nivel empresarial.
IA centrada en las personas: Automatizar procesos defectuosos puede amplificar el daño, por lo que las PMO deben diseñar herramientas de IA en torno a las necesidades y el criterio humanos.
La transformación digital ha entrado en una nueva fase, esta vez liderada por la inteligencia artificial. Pero, según Amireh Amirmazaheri, fundadora y directora ejecutiva de PM Solutions, el verdadero cambio no está ocurriendo en la tecnología, sino en la madurez de la propia PMO.
Amirmazaheri ha pasado más de dos décadas trabajando en puestos técnicos, de analista de negocios, gestión de programas y especialista en PMO. Hoy ayuda a las empresas a implementar, desarrollar y gobernar sus sistemas EPMO. Su opinión es contundente: la mayoría de las PMO aún no están preparadas para liderar esta transformación, y las razones tienen menos que ver con la IA y más con hábitos obsoletos que la profesión debe desaprender.
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La PMO aún está madurando
Amirmazaheri explica la evolución de la PMO de la misma manera en que describirías el desarrollo de una persona.
"Esta persona se encuentra ahora en una edad temprana, en la que está comprendiendo su identidad. Está comprendiendo cuál es el propósito de esta función o de esta persona en el mundo, y qué tipo de valores puede aportar esta persona o autoridad al conjunto de la empresa."
Esta inmadurez se refleja en las cifras. Citando las estadísticas de PMO Squad de 2024, señala que el 64 % de las PMO todavía no pueden demostrar el valor que aportan. Según su experiencia, la división está estrechamente relacionada con la forma en que se posiciona la función:
"He conocido a varios profesionales de PMO que ahora ocupan puestos ejecutivos, pero también he conocido muchas PMO que todavía piensan que son la función de apoyo a proyectos, en lugar de estar al nivel del negocio."
He conocido a varios profesionales de PMO que ahora ocupan puestos ejecutivos, pero también he conocido muchas PMO que todavía piensan que son la función de apoyo a proyectos, en lugar de estar al nivel del negocio.
La brecha de la transformación digital
Uno de los patrones de fracaso más claros que observa Amirmazaheri es que las PMO quedan completamente excluidas de los programas de transformación digital y, en ocasiones, solo descubren que hay una transformación en marcha cuando esta llega a la fase de entrega o de generación de valor.
"Si la PMO actúa como socio estratégico del negocio y la transformación digital forma parte del objetivo empresarial, la PMO debe estar al tanto cuando ocurre y no ser objeto del cambio que la transformación está introduciendo. Debe ser el brazo del negocio que permite esta transformación."
Describe el papel que debería desempeñar la PMO como un "servicio de asistencia" para el programa de transformación:
"Hay que dar un paso adelante y definir y diseñar una PMO específica. Es algo parecido a un servicio de asistencia para ese programa de transformación digital concreto. Porque ese programa de transformación afecta a todas las partes del negocio, a cada entrada y salida de la empresa, y ustedes son la función más adecuada para permitir y mitigar el riesgo relacionado con el éxito de ese programa."
Sin esa participación, las empresas pierden visibilidad sobre los riesgos, los recursos y el impacto operativo hasta que los problemas ya se han acumulado.
Replantear por qué fracasan los programas de transformación
La tasa de fracaso del 70 % que se cita habitualmente para los programas de transformación digital necesita contexto, según Amirmazaheri. Por lo general, el fracaso significa que un programa no generó la inversión o el valor prometidos, no que no haya ocurrido nada en absoluto.
Para ilustrar cómo deberían comunicar valor las PMO, utiliza una analogía médica:
"Vas al médico de cabecera porque tienes dolor y te pregunta cuál es la intensidad del dolor en una escala del uno al 10, y dices: «Ah, es un ocho». Te da algo y pregunta: «¿Cuál es ahora tu nivel de dolor?». Y respondes: «Cuatro». Así que el valor que el medicamento te aportó fue una reducción del 50 % del dolor."
Señala un caso real en el que su equipo evaluó un programa de $200 millones exponiendo los riesgos en términos claros, incluida la posible pérdida de un importante canal de ingresos si el programa se estancaba o fracasaba. Su postura es que una PMO no puede garantizar el éxito, pero sí puede reducir de manera considerable las probabilidades de fracaso:
"Decir: este barco está avanzando y tiene una probabilidad de fracaso del 70 %. Y, en ese caso, van a perder esa cantidad de dinero."
La cantidad de riesgo que una PMO puede asumir depende en gran medida de cuándo interviene y de si cuenta con la capacidad especializada que requiere el programa específico, diferenciada de la función EPMO permanente.
Nuevas habilidades para el líder moderno de una PMO
Amirmazaheri identifica tres capacidades fundamentales que los líderes de las PMO necesitarán de ahora en adelante:
Aprender rápido y desaprender rápido. El conocimiento tiene una vida útil corta en este entorno.
"La manera en que avanzamos implica que debemos entender que aquello que estoy aprendiendo hoy quizá no esté disponible dentro de dos días. Por eso es muy importante que entendamos y seamos adaptables en lo que respecta a nuestro aprendizaje."
Tomar decisiones rápidamente.
Liderar sin esperar reconocimiento. Ella lo describe como un rasgo inherente de la profesión:
"La PMO es la función que nunca recibe el mérito de las tareas. Por eso hay que entender que, si el negocio tiene éxito, nadie viene a darte las gracias. Pero si fracasa, dicen: ah, esta PMO no funciona."
En lugar de tratarlo como una carga, lo presenta como liderazgo de servicio:
"El verdadero líder no es quien se sienta a esperar un agradecimiento o reconocimiento. Es quien disfruta del éxito como un todo. Cuando trabajo con el cliente y veo que repite lo que dije, o que realmente está haciendo el cambio que buscamos, eso es, para mí, decir: sí, lo hice posible."
El verdadero líder no es quien se sienta a esperar un agradecimiento o reconocimiento.
Además de estas capacidades, también destaca la importancia de tener "soltura digital": la capacidad de reconocer patrones, trabajar con fluidez con los datos y visualizar conexiones, a medida que más agentes de IA y herramientas digitales llegan al lugar de trabajo.
Lo que las PMO deben desaprender
Amirmazaheri es directa al hablar de los hábitos que frenan a la profesión. El primero es el lenguaje.
"Las PMO deben desaprender: aprendí a hablar sobre ese proyecto en lenguaje ejecutivo, a analizar el proyecto dentro del conjunto del negocio y a llevarlo al punto de decir que este proyecto va a dañar nuestra reputación."
El segundo es asumir la responsabilidad por los resultados de la ejecución.
"Ustedes no se ocupan de los proyectos. Se ocupan del conjunto del negocio. No son responsables del éxito del proyecto. Esa responsabilidad recae en el director del proyecto, y ustedes están ahí simplemente para facilitarlo y empoderar al equipo del proyecto para que pueda entregar el equipo adecuado."
El tercero es el problema de reputación de la profesión. Muchas organizaciones evitan por completo la etiqueta "PMO", pero Amirmazaheri sostiene que la función importa más que el nombre:
"¿A quién le importa el nombre? Lo principal es: ¿tienen en su negocio una función que permita que su equipo tenga éxito, que permita que su negocio alcance sus objetivos y que esté ahí para proporcionarles visibilidad sobre hacia dónde avanza el negocio en su conjunto e identificar dónde están los riesgos?"
También cuestiona la idea de que cualquier director de proyectos con experiencia pueda ser reasignado simplemente para dirigir una PMO:
"Esta es una profesión que necesita su propio conjunto de habilidades. Y si ven en el perfil de una persona que les dice: soy director de proyectos, soy bueno en control de proyectos, también soy una PMO, soy gestor de riesgos, piénsenlo. ¿Cómo puede una persona serlo todo y ustedes confiar en eso?"
Esta es una profesión que necesita su propio conjunto de habilidades.
Dar el salto de PM a PMO
Para los directores de proyectos que estén considerando pasar al liderazgo de una PMO, Amirmazaheri deja claro que se requiere "desaprender", no una transferencia lateral de habilidades.
"Hay que empezar desde el principio y desaprender muchas cosas para abrirse camino en esta profesión. Por eso, el nivel de entrada no es el mismo."
Las diferencias aparecen en varias dimensiones:
Estilo de liderazgo. "En la gestión de proyectos, lideran mediante el poder, pero en una PMO lideran con un propósito."
Autoridad. "En un proyecto son autores y tienen autoridad para aprobar o rechazar. En el ámbito de la PMO, tienen autoridad para asesorar y liderar, y luego establecer las condiciones para obtener la aprobación."
Perspicacia empresarial. Un líder de PMO debe entender si una estrategia más amplia —como una estrategia de marketing— es realmente viable dadas las limitaciones de la ejecución, en lugar de centrarse únicamente en la ejecución.
Certeza. "En tecnología, se trabaja con lo correcto o lo incorrecto. Pero en una PMO no existe una respuesta correcta o incorrecta. Algo que funciona para un negocio quizá no funcione realmente para otro."
En una PMO, no existe algo correcto o incorrecto. Algo que es correcto funciona para una empresa, y quizá no funcione realmente para la otra.
La IA, los agentes y el factor humano
Amirmazaheri lanza una advertencia antes de que las empresas avancen demasiado con la IA agéntica: muchos procesos existentes gestionados por personas ya están fallando a quienes deberían servir, y automatizarlos tal como están solo ampliará la disfunción.
Lo ilustra con una experiencia personal en la que impugnó una reclamación al seguro después de un accidente automovilístico, donde una relación de 20 años como cliente no sirvió de nada frente a una cláusula contractual rígida que incumplió por dos semanas.
«Solo quería que mi vida volviera a ser como era antes de la colisión. Y entonces empezaron a tratarme como si fuera un bolígrafo, no un ser humano. Y esto es lo que un ser humano le está haciendo a otro ser humano. Este es el proceso que los seres humanos establecieron.»
Su conclusión es que las conversaciones sobre ética de la IA significan poco si los procesos humanos subyacentes ya están rotos:
«Si estás definiendo un proceso, gestionando un contrato o haciendo cualquier otra cosa, y no estás pensando en el factor humano dentro de ello —si no lo estás observando desde la perspectiva de persona a persona—, va a salir mal».
Hace referencia al argumento de Yuval Noah Harari de que los datos equivalen al poder, junto con la réplica de Bill Gates de que el verdadero poder reside en cómo se utilizan esos datos; una distinción que considera fundamental para el modo en que las PMO deberían abordar la adopción de la IA.
Su orientación para las PMO que desarrollan o adoptan herramientas de IA: aplicar el mismo enfoque centrado en las personas a las herramientas internas que a cualquier otra relación con las partes interesadas.
«Si incorporas una herramienta PPM y no estás pensando en los usuarios que la utilizan a diario ni en qué les frustra al usarla, va a ser una mala experiencia».
La conclusión principal
La oportunidad que tienen las PMO por delante no consiste en adoptar la IA más rápido que la empresa de al lado. Consiste en madurar hasta convertirse en un socio estratégico capaz de hablar el lenguaje del impacto empresarial, asumir la responsabilidad de la habilitación en lugar de la entrega, y desarrollar —o adoptar— herramientas de IA que mantengan el criterio humano en el centro en vez de automatizar procesos defectuosos a gran escala.
Como afirma Amirmazaheri: «Cuando hay un ser humano de por medio, no existe el blanco y negro. No existe lo correcto y lo incorrecto. Hay muchos elementos alrededor de eso, así que no debemos olvidarlo».
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