La única cosa que todos hacen mal al gestionar a los jefes de proyecto
Malentendidos: Los líderes suelen interpretar mal los requisitos de gestionar a los jefes de proyecto, lo que conduce a errores comunes.
Mitos de la supervisión: Gestionar a los jefes de proyecto no es solo supervisar; implica fomentar habilidades diversas y la cohesión del equipo.
Personas vs Proyectos: Los nuevos líderes a veces gestionan al personal como si fueran proyectos, descuidando la necesidad de desarrollar las carreras individuales.
Limitaciones del feedback: Depender solo del feedback puede dar una imagen errónea del desempeño de los jefes de proyecto; se necesitan métricas alternativas para una evaluación precisa.
Subestimación estratégica: A los jefes de proyecto se les debe ver como líderes estratégicos y no únicamente como ejecutores de tareas, para que aporten valor a la organización.
A simple vista, gestionar gestores de proyectos parece algo sencillo. Son profesionales capacitados para organizar la complejidad, controlar a los involucrados y mantener el trabajo encaminado. Seguramente, gestionarlos debe ser la parte fácil. Pero pregúntale a cualquiera que lo haya hecho —o haya estado del otro lado— y obtendrás una perspectiva muy distinta. El cargo está lleno de malentendidos, y los errores que cometen los líderes tienden a ser siempre los mismos, sin importar la industria, organización o etapa de carrera.
¿Cuál es el gran error que todos cometen? Depende de a quién le preguntes, pero las respuestas suelen girar alrededor de un mismo hilo conductor: los líderes tienden a malinterpretar lo que realmente implica dirigir gestores de proyectos. No se trata de supervisión. No es un control del estado del trabajo. Y no es lo mismo que gestionar a cualquier otro tipo de equipo. Esto es lo que nos contaron nuestros expertos cuando les preguntamos: "¿Cuál es el error que todos cometen al gestionar PMs?"
Confundir la supervisión con el liderazgo
Uno de los conceptos erróneos más frecuentes sobre gestionar gestores de proyectos de forma efectiva es pensar que basta con ser el PM más experimentado del grupo, una especie de colega elevado cuya tarea es vigilar los proyectos de los demás. Suzanne Peck, Socia Senior de Negocios - PMO en Grampians Health, le pone nombre a esta trampa. “La gente cree que si gestionas a gestores de proyectos, entonces eres solo el primero entre iguales y que tu papel es supervisar los proyectos que están llevando los gestores de proyectos”, comenta. “Y que no se trata de gestionar personas diversas con distintas habilidades ni de crear un verdadero equipo.”
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La gente cree que si gestionas a gestores de proyectos, entonces eres solo el primero entre iguales y que tu papel es supervisar los proyectos que están llevando los PMs y no gestionar personas diversas con distintas habilidades.
La frase “el primero entre iguales” —tomada de su experiencia en tribunales— describe exactamente dónde está el error conceptual. Cuando los líderes ven su cargo como una simple vigilancia de proyectos en vez de como desarrollo de personas, se saltan lo más complejo y valioso: construir un equipo cohesionado y de alto rendimiento.
Tratar a las personas como proyectos
Para los gestores de proyectos que dan el paso al liderazgo, existe una traba casi universal: tienden a gestionar personas de la misma manera en que gestionan el trabajo. Se siente natural. Los PMs están formados para dirigir recursos, coordinar entregas y llevar tareas hasta su finalización. El problema es que ese enfoque no es transferible.
Pam Butkowski, vicepresidenta sénior de Horizontal Digital, lo ha visto en innumerables ocasiones. “Como gestor de proyectos, siempre lideras. De algún modo, siempre gestionas personas. Y por eso puedes caer en ver a tus nuevos subordinados como miembros de tu equipo de proyecto”, explica. “Pero la gestión de personal es muy diferente a la gestión de proyectos.” Su consejo para nuevos líderes es claro: “No veas a tu gente como proyectos... Ahora tienes un grupo de personas de cuya evolución profesional, objetivos y desempeño eres responsable.” Eso, afirma, “requiere un cambio mental: paso de una gestión indirecta de un equipo de proyecto a una gestión directa de un equipo por el que debo fomentar el crecimiento.”
La gestión de personal es muy diferente de la gestión de proyectos. No veas a tu gente como proyectos… Ahora tienes un grupo de personas de cuya evolución profesional, objetivos y desempeño eres responsable.
Controlar el estado en vez de eliminar obstáculos
Otro error frecuente es confundir los mecanismos de control con una gestión real. Los líderes que se enfocan excesivamente en registros de riesgos, listas de acciones y actualizaciones de estado suelen pensar que están haciendo bien su trabajo. Pero según Bill Dow, director de la Oficina de Proyectos Empresariales en UW Medicine, este tipo de control estricto pierde completamente el sentido de lo que importa.
“Muchas veces las personas quieren entender y ejercer un control estricto sobre el PM... ¿dónde está el riesgo? ¿Dónde están los problemas? ¿Dónde están las acciones?” dice Dow. “Pero lo que creo que la gente no comprende es el entorno en el que opera el PM. ¿Qué decisiones pueden tomar? ¿Dónde tienen poder de decisión?” Él argumenta que los gerentes que comprenden los parámetros operativos de sus PM pueden realizar un trabajo mucho más significativo: “Si entendemos el entorno y los parámetros operativos en los que trabajan los PM cuando los gestionas, realmente puedes ayudar a reducir y eliminar esos obstáculos.”
Lo que creo que la gente no comprende es el entorno en el que opera el PM. ¿Qué decisiones pueden tomar? ¿Dónde tienen poder de decisión?
Confiar sólo en el feedback para evaluar el desempeño
La gestión del desempeño es difícil en cualquier puesto, pero cuando se trata de gestionar directores de proyectos, el ciclo de retroalimentación es especialmente deficiente. La naturaleza del trabajo facilita que un buen desempeño pase desapercibido y que un mal desempeño no se corrija.
Nalini Vadivelan, Directora Principal Técnica de Programas en Oracle, lo deja claro: “Gestionar directores de proyectos sólo con feedback verbal realmente no funciona.” La razón es estructural. “Los buenos directores de proyectos rara vez reciben un reconocimiento abierto. Y lo mismo ocurre al contrario: los malos directores de proyectos tampoco suelen ser señalados.” Debido a que los PM operan en segundo plano del éxito de otras personas, el feedback anecdótico en el que los gerentes suelen basarse es una señal poco fiable. La recomendación de Vadivelan: “Cuando gestionamos directores de proyectos, debemos basarnos en diferentes tipos de métricas de desempeño.” Las anécdotas siguen teniendo valor, pero no pueden ser la base fundamental.
Los buenos directores de proyectos rara vez reciben un reconocimiento abierto. Y lo mismo ocurre al contrario: los malos directores de proyectos tampoco suelen ser señalados.
Las 3 D: Defender, Desarrollar y Delegar
Algunos de los errores más dañinos al gestionar directores de proyectos no son fracasos dramáticos, sino fallos silenciosos y crónicos — patrones que erosionan la confianza, limitan el crecimiento y restringen lo que un equipo puede lograr. Kiron Bondale, mentor en Aksys Consulting Inc., lleva 25 años observando que las mismas disfunciones se repiten.
“Cosas como no delegar lo suficiente o cargar demasiado trabajo a su personal sin la orientación y los límites necesarios”, comenta Bondale al enumerar los patrones que ve con mayor frecuencia. Más allá de la delegación, señala una falta de defensa: líderes que “no están dispuestos a defender a su equipo y apoyarlo en la medida en que deberían... no crean esa seguridad para su equipo, no están dispuestos a desafiar a sus propios líderes cuando estos quizá están diciendo cosas que no deberían sobre los miembros del equipo y no crean realmente oportunidades de desarrollo o crecimiento.” La seguridad psicológica, afirma, no es una preocupación blanda; es una responsabilidad de liderazgo.
[Una mala gestión se ve como] no delegar lo suficiente o sobrecargar al personal sin la orientación y los límites necesarios.
Subestimar la dimensión estratégica del cargo
Quizás el malentendido más profundo de todos es tratar a los gerentes de proyecto como ejecutores en lugar de líderes. Cuando los PMs son relegados a un papel puramente táctico —centrados en datos, entregables y plazos—, las organizaciones pierden algo importante: el juicio estratégico que los gerentes de proyecto efectivos están en una posición única para ofrecer.
Jeremiah Hammon, formador en Liderazgo y Gestión de Proyectos en Project Revolution, lo explica de manera directa. Los mejores PMs, argumenta, operan a un nivel mucho más allá de la gestión de tareas. “Tenemos que ser realmente buenos en liderazgo, comunicación, crear una visión, dejar que los miembros del equipo sepan esto es lo que tenemos que lograr, pero también esto es en quién te vas a convertir en ese camino.” Cuando los gerentes comprenden los objetivos financieros y estratégicos en juego, dice Hammon, “podemos tomar decisiones que aportan valor a la organización, a la empresa y también a los clientes.” Pero con demasiada frecuencia, el rol se reduce: “A muchos de nosotros nos empujan a un pequeño rincón. Y nos dicen que solo debemos ser el análisis de datos, los ejecutores, cuando en realidad somos los líderes estratégicos.”
Tenemos que ser realmente buenos en liderazgo, comunicación, crear una visión, dejar que los miembros del equipo sepan esto es lo que tenemos que lograr, pero también esto es en quién te vas a convertir en ese camino.
El verdadero trabajo
Gestionar a los gerentes de proyecto no es una extensión de ser un gerente de proyecto. Requiere una orientación fundamentalmente diferente: una que prioriza a las personas sobre los procesos, el ambiente sobre el resultado, y la claridad estratégica sobre los informes de estado.
Los líderes que lo hacen bien no son los que más preguntan por riesgos y problemas. Son quienes construyen las condiciones para que sus PMs puedan realmente liderar: eliminando obstáculos, definiendo la autoridad, defendiendo a su equipo y desafiándolos a crecer. Ese es el trabajo. Y resulta que la mayoría lo entiende mal.
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