RACI 2.0: Un RACI Nuevo y Mejorado Para el Futuro
Hace unos años, McKinsey publicó un estudio que mostró que el 80% de las organizaciones encuestadas pensaban que su toma de decisiones era ineficaz—tardaba demasiado y/o las decisiones tomadas no eran buenas.
Casi la mitad de los encuestados pensaban que sus organizaciones no tomaban decisiones con suficiente rapidez. Los participantes dijeron que desperdiciaban mucho de su tiempo en procesos de toma de decisiones poco eficientes—casi un tercio de su tiempo—y ese porcentaje aumentaba cuanto más alto estaban en la organización.
¡Qué lío, verdad? Especialmente cuando las empresas compiten para mantener el ritmo con la digitalización de todo.
Unlock for Free
Create a free account to finish this piece and join a community of forward-thinking leaders unlocking tools, playbooks, and insights for thriving in the age of AI.
Have an account? Log In
Por eso RACI es perfecto para este momento: en todo el Libro de Conocimientos del Project Management Institute, es la única herramienta de gestión de proyectos que se centra en las decisiones—quién las toma y dónde.
También te ayuda a identificar quién realiza qué trabajo. Por esas dos razones, a menudo llamo a las siglas RACI una Caja de Pandora—una herramienta muy simple que revela todo tipo de temas interesantes sobre autoridad, empoderamiento y responsabilidad.
Si quieres recordar la herramienta RACI básica, empieza aquí: Cómo crear un diagrama RACI (además de una plantilla) y aquí: Dominar los diagramas RACI en 30 minutos (necesitarás ser miembro para acceder a este mini curso). También puedes encontrar un excelente documento técnico y otros recursos en mi sitio web.
RACI es para la construcción de equipos
Porque aprendí RACI primero como consultora de cambio organizacional, lo veo de forma un poco diferente. En vez de pensar primero en lo potente que es para la gestión de proyectos (que lo es), pienso primero en ello como una herramienta para construir equipos.
Pero, ¿qué pasa en un equipo cuando los miembros no tienen claro sus roles? Aquí algunos síntomas comunes:
- Las cargas de trabajo parecen desequilibradas, con algunas personas resentidas hacia otras del equipo porque no están asumiendo su parte justa de la carga.
- Duplicación de trabajo, que la gente suele atribuir a una mala comunicación.
- Las personas se sienten ofendidas si no se les consulta antes de hacer planes.
- El equipo siente que apaga fuegos en vez de avanzar de forma proactiva.
- Estereotipos sobre personas de otros departamentos o identidades profesionales
Todo esto es terrible para la moral del equipo y lo peor es que pueden parecer problemas entre los individuos. Como si fueran conflictos de personalidad. Sin embargo, la mayoría de estos casos son lo que los académicos llaman “confusión de roles” y pueden abordarse con una clarificación de roles usando RACI.
¿Qué tan desalentador es que un equipo trabaje seis meses en un proyecto, solo para que alguien de un nivel superior de la organización rechace su recomendación? ¿Qué tan frustrante es trabajar en un problema sin suficiente apoyo? Una buena y dura conversación usando RACI puede descubrir estos temas antes de que los miembros del equipo pierdan mucho tiempo.
Resulta que los equipos con roles bien definidos tienen mucha más probabilidad de ser equipos de alto rendimiento. Y fíjate en esto: los equipos de alto rendimiento suelen gozar de una moral elevada, también.
Problemas comunes con el RACI original
Como McKinsey está enfocando su atención en la toma de decisiones, también han publicado un blog sobre los problemas de RACI aquí. Muchos gestores de proyectos tienen una relación de amor/odio con esta herramienta. Una vez una clienta me dijo que prefería morirse antes que crear otra Matriz RACI con su equipo porque "era como ver secar la pintura".
El primer problema es que la R (Responsable) y la A (Aprobador o Accountable) a menudo se confunden. Todo el sentido de la herramienta es eliminar la confusión de roles, así que este problema es realmente irónico.
El segundo problema es que, cuando tienes un proyecto complejo con varias personas colaborando para producir un entregable (múltiples R), el demonio de la confusión de roles puede reaparecer.
El tercer problema de RACI es que no incluye plazos ni cronogramas. La claridad de roles es excelente, pero no a costa de la puntualidad.
El cuarto problema es que el rol C (Consultado) a menudo se extralimita, ya que las personas en ese rol creen tener más autoridad de la que realmente tienen.
¿Qué es RACI 2.0 y cuáles son sus ventajas frente al original?
Resolvamos estos cuatro problemas uno por uno con un RACI mejorado, al que llamo RACI 2.0.
Problema uno: la confusión entre R y A
Con nuestro RACI 2.0, hacemos una distinción muy clara entre estos dos roles.
- El rol R realiza el trabajo, lo que a menudo incluye crear algún tipo de entregable. Eso podría implicar tomar una acción (como hacer una reserva para cenar) o hacer una recomendación (“Según mi investigación, recomiendo que contratemos a esta agencia, y aquí están las 3 razones por las que lo sugiero.”) Decimos que el rol R (la persona responsable) es un rol de trabajador. Si no estás produciendo algo, lo más probable es que realmente no tengas un rol R.
- El rol A toma decisiones. En RACI 2.0, definimos la A como Autorizar además de ser Accountable (Responsable Último) (creemos que Autorizar es más claro). Sin importar cómo lo llames, ten claro que esta es la persona con la autoridad para tomar una decisión final sobre algo. (Mismo ejemplo, decidir a dónde ir a cenar. O aceptar la recomendación de otra persona—o no). Este rol también tiene autoridad de supervisión, lo que significa que la persona puede decir: “Vuelve y haz una segunda versión de lo que sea hasta que yo DECIDA que está lo suficientemente bien.”
Ten en cuenta que el Project Management Institute, con el RACI original, es muy claro en que solo puede haber UNA persona A por actividad. Esto permite una toma de decisiones verdaderamente ágil y es una buena práctica. Pero si piensas en el mundo real, ¿por cuántas aprobaciones diferentes pasa en promedio el diseño de un sitio web?
Especialmente con trabajos interfuncionales (trabajos que involucran a varios departamentos), puede ser muy difícil reducir el RACI a un solo responsable de la decisión. En RACI 2.0, animamos a las personas a que revisen la cantidad de personas A que originalmente asignaron y la reduzcan tanto como sea posible. No hay garantía de que puedas reducirlo a uno solo.
Problema Dos: Demasiados R
En el RACI original, puedes asignar un número ilimitado de R a la creación de un entregable, y eso refleja la realidad de la colaboración. Excepto que eso en sí mismo puede crear duplicación de trabajo y confusión—¿estás haciendo tú esta parte o la hago yo? ¿Y quién lleva el seguimiento de todo esto?
En RACI 2.0, hemos creado un rol R-Prime (o R1) para esta situación. Siempre que haya más de una persona en el rol R, solo tienes que designar a uno de ellos como el R-Prime. Este R1 se asegura de que el entregable esté en curso (como un mini gestor de proyecto para ese entregable en particular).
Cuantos más R tengas colaborando, más crucial se vuelve el rol de R-Prime. Orquestran el trabajo de varias personas—pero eso aún no significa que tomen decisiones (eso sigue siendo competencia del A).
Aquí tienes un ejemplo (siguiendo el ejemplo de LOTR de este artículo sobre la matriz RACI)
| Actividad/Participante | R1 | R | A |
| Redactar contenido del sitio web | Sam Gamgee | Pippin Took | |
| Aprobar contenido del sitio web | Frodo Baggins |
Esto significa que Pippin está trabajando en el contenido JUNTO con Sam, pero siendo R1, Sam debe asegurarse de que todo el trabajo se integre. Nota: Las personas en el rol R1 suelen TAMBIÉN contribuir en la realización del trabajo.
Problema Tres: Sin Cronograma ni Plazos
Con RACI 2.0, recomendamos agregar una columna a tu matriz RACI que incluya la fecha límite para cada tarea del proyecto. Pocas cosas se logran en trabajos de proyectos interfuncionales sin una fecha límite, como muchos sabemos por experiencia. ¡Uf, esa fue fácil de solucionar!
| Actividad/Participante | R1 | A | Plazo |
|---|---|---|---|
| Redactar contenido del sitio web | Sam Gamgee | N/A | 3 de abril |
| Aprobar contenido del sitio web | N/A | Frodo Baggins | 5 de abril |
Problema Cuatro: Consultados excesivamente influyentes
El rol C significa Consultar. Las C pueden ser expertos en la materia que tienen conocimientos valiosos que aportar, y realmente queremos saber lo que piensan sobre un proyecto.
Pero no son A, lo que significa que no pueden cambiar el rumbo del proyecto—ni siquiera retrasarlo. La persona en el rol A puede solicitar su opinión o asegurarse de que no queden fuera, agradecerles e ignorarla si así lo decide. Los C no pueden aprobar ni vetar. Todo lo que pueden hacer es asesorar.
También puedes establecer un plazo para la aportación de los C. Después de una cierta “fecha límite”, tienes permiso para avanzar con tu proyecto. Si no han proporcionado sus ideas, puedes enviarles un recordatorio (una vez más, la belleza de una fecha límite) y luego eres libre de seguir adelante. “Tuviste tu oportunidad” es el mensaje.
Utiliza RACI 2.0 como un lenguaje
Nos gusta pensar en RACI como un lenguaje que el equipo del proyecto y la organización pueden aprender a hablar con fluidez. Queremos que nuestros clientes se conviertan en organizaciones "RACI-fluidas".
Cuando eres fluido en RACI, es fácil para los colegas reubicar sus roles en el momento. “Oye, esta semana estoy hasta arriba, ¿puedes tomar mi R para (este entregable)?”
Las personas pueden aclarar la autoridad sobre la marcha: “¿Quién tiene la A para esto, por cierto?” o más probablemente, “Consigamos algo de claridad desde arriba, ¡todos parecen pensar que tienen una A para este rediseño web!” “¿Hay una fecha límite para estos stakeholders C? ¡Están deteniendo el progreso!”
¿Está obsoleto el RACI original?
No, los gráficos RACI siguen siendo valiosos (siempre y cuando añadas la columna de fecha límite, ver arriba). Pero requieren una inversión de tiempo, así que debes ser reflexivo sobre cuándo necesitas usarlos y cuándo no.
El inicio de un proyecto que involucra varios departamentos, geografías y/o zonas horarias es un gran momento para detenerse junto al equipo multifuncional y dialogar sobre la creación de una matriz RACI.
Realizar un trabajo nuevo—algo que nunca han hecho juntos antes—es otra excelente oportunidad para detenerse desde el principio y aclarar los roles de todos.
Las empresas emergentes y los innovadores suelen hablar de comenzar con un producto mínimo viable (MVP), luego probar la idea en el mercado, después pivotar, y a menudo pivotar nuevamente.
Ese tipo de agilidad no encaja bien con las descripciones de puestos (que suelen ser bastante amplias y estáticas), pero funciona muy bien con RACI. La matriz de asignación de responsabilidades que creas al inicio de un proyecto puede cambiar y adaptarse a medida que el proyecto evoluciona y las personas entran o salen de tu equipo.
Mientras domines el uso de RACI, tú y tu equipo pueden manejar los cambios de roles.
Tu experiencia
Nos encantaría conocer tu experiencia—lo bueno, lo malo y lo feo—aplicando el RACI clásico y probando la versión mejorada RACI 2.0.
Hay muchas formas de ver los beneficios de RACI—con impactos como la creación de reuniones más efectivas, la integración más rápida de nuevas incorporaciones y la capacidad de negociar más recursos con un patrocinador del proyecto.
Para obtener más información sobre RACI y la gestión de equipos, suscríbete al boletín de The Digital Project Manager, o echa un vistazo a otra alternativa de RACI, los gráficos RASCI.
