7 líderes nos cuentan las prácticas que los PM deberían dejar de seguir
Crítica a los rituales: Los rituales de gestión de proyectos a menudo sobreviven a su utilidad, priorizando las apariencias sobre la entrega real.
Enfoque de planificación: La alineación con los interesados es crucial y supera la planificación aislada con simples documentos.
Informes de estado: La efectividad en la entrega está ligada a la confianza de los interesados, no solo a informes de actividad.
Impacto en la toma de decisiones: Los informes de estado deben impulsar decisiones o aportar conocimientos relevantes, no solo actualizaciones rutinarias.
Flexibilidad en la planificación: El éxito de un proyecto requiere adaptabilidad a los cambios, no una adhesión rígida al plan original.
Toda profesión tiene rituales que sobreviven mucho después de ser útiles. En la gestión de proyectos, algunos de los hábitos más arraigados—informes de estado meticulosos, adhesión rígida al plan, una predisposición a decir que sí—empezaron siendo verdaderas buenas prácticas. Fueron respuestas a problemas reales: falta de visibilidad, caos en el alcance, desconfianza de los interesados.
Pero en algún momento, los rituales pasaron a ser el objetivo. Los equipos comenzaron a optimizar por la apariencia de control en lugar de la realidad de la entrega. Los informes de estado se hicieron más largos. Los planes, más detallados. Y los gestores de proyectos se volvieron expertos en demostrar avances mientras el trabajo real se estancaba silenciosamente.
Les preguntamos a siete líderes de entrega una cuestión directa: si pudieras decirles a todos los gestores de proyecto que supervisas que dejen de hacer una cosa, ¿cuál sería? Sus respuestas abarcan diferentes industrias, metodologías y niveles de senioridad. Pero comparten un hilo común: las prácticas que más vale eliminar son aquellas que hacen que el gestor de proyecto se sienta productivo mientras lo alejan del trabajo que realmente importa.
Unlock for Free
Create a free account to finish this piece and join a community of forward-thinking leaders unlocking tools, playbooks, and insights for thriving in the age of AI.
Have an account? Log In
Deja de Planificar en un Vacío
La alineación no es una fase. Es todo el objetivo.
Paul Kirschbaum, Director de Proyectos en FreemanGroup, señala el hábito que está en la raíz de la mayoría de los fracasos de entrega. "Deja de diseñar programas en aislamiento de las personas que tienen que ejecutarlos", dice. "Si los equipos de primera línea, los gerentes y los líderes senior no están alineados en torno a unas pocas prioridades compartidas, la iniciativa se estanca sin importar lo pulido que esté el plan. La alineación supera a la documentación siempre."
Deja de diseñar programas en aislamiento de las personas que tienen que ejecutarlos.
Es una observación engañosamente simple, y va en contra de los instintos más profundos de la profesión. Los gestores de proyecto están entrenados para planificar, y planificar se siente como un avance. Una estructura de desglose del trabajo detallada, un diagrama de Gantt codificado por colores, un registro de riesgos con diecisiete filas: estos artefactos crean la sensación de rigor. Pero el rigor en aislamiento es solo decoración. Un plan bellamente documentado que el responsable técnico nunca ha visto y que el equipo de operaciones no puede ejecutar no es un plan. Es una fantasía bien formateada que carece de una verdadera optimización de flujo de trabajo.
La solución no es dejar de planificar. Es dejar de tratar la planificación como una actividad en solitario. Los mejores gestores de proyecto que describe Kirschbaum son quienes incluyen a los actores clave en la sala antes de que se escriba el plan, no después. Saben que un plan provisorio elaborado con las personas que lo ejecutarán superará un plan pulido hecho sin ellos en todas las ocasiones. Este enfoque colaborativo es la base de cualquier plan de mejora de procesos efectivo.
Deja de Confundir los Informes de Estado con la Salud de la Entrega
Lo que mides indica lo que valoras.
Aleksa Baburska, Directora de Aceleración de Soluciones en Devox Software, establece una diferencia entre las métricas que los gestores de proyecto siguen y los resultados que realmente importan. "Les digo a mis gestores de proyecto que dejen de tratar los informes de estado como la principal medida de éxito", dice, "cuando la verdadera salud de la entrega se percibe en la confianza de los interesados y en la velocidad compuesta del equipo".
La distinción es importante. Los informes de estado miden actividad. Te dicen qué ocurrió. La confianza de los interesados y la velocidad del equipo miden la trayectoria. Te indican si el proyecto está ganando impulso o perdiéndolo silenciosamente. Un proyecto puede producir actualizaciones impecables cada semana mientras el equipo se quema, el patrocinador se desconecta y la fecha de entrega se alarga. El informe dice verde. El proyecto está en rojo.
Esto no significa que los informes carezcan de valor. Significa que el informe debe estar al servicio de la entrega, no al revés. Cuando los gestores de proyecto dedican más tiempo a preparar actualizaciones que a comprender la salud del equipo y la confianza de los grupos de interés, el informe se convierte en el producto, y el producto real se queda sin defensor.
Deja de Escribir Informes de Estado que Nadie Necesita
Si no impulsa una decisión, no merece una audiencia.
Cosmina Buiga, fundadora y directora de Delivery Is the Strategy™, lleva la crítica a los informes aún más lejos y con más contundencia. "Deja de enviar actualizaciones de estado que parecen entradas de diario", dice. "A tus ejecutivos no les importa que el equipo de infraestructura haya cerrado 47 tickets la semana pasada. Les importa que la pasarela de pagos sigue caída y le cuesta a la empresa $18K diarios en ventas perdidas por abandonos en la compra."
Su criterio para determinar si un informe de estado debería existir es claro y directo: "Cada informe de estado debe responder a una pregunta: ¿qué decisión necesitas de mí ahora mismo para desbloquear ingresos? Si la respuesta es nada, no envíes el informe."
Cada informe de estado debe responder a una sola pregunta: ¿qué decisión necesitas que tome ahora mismo para despejar el camino hacia los ingresos?
Es un estándar que eliminaría la mayoría de los reportes de estado en la mayoría de las organizaciones de la noche a la mañana. Y ese es precisamente el objetivo. La actualización semanal se ha convertido en un acto automático, no en una decisión. Los jefes de proyecto la envían porque es jueves, no porque algo haya cambiado. Los ejecutivos la revisan superficialmente porque llegó, no porque contenga información sobre la que puedan actuar. El ritual persiste porque dejar de hacerlo parece más arriesgado que continuarlo—aunque seguirlo le cuesta tiempo a todos y no aporta valor a nadie.
El cambio de perspectiva de Buiga obliga a los jefes de proyecto a pensar como dueños de negocio. Cada comunicación debe pedir una decisión o entregar información que modifique una. Todo lo demás es ruido disfrazado de diligencia.
Deja de decir sí a planes que no has puesto a prueba
Las suposiciones sin cuestionar siempre pasan factura.
Dana Zellers, coach de liderazgo, cambia el enfoque de los resultados a un hábito más personal—el instinto de aceptar. "Deja de aceptar el alcance y los plazos tal cual vienen," dice. "Muchos PMs sienten presión por decir que sí y resolverlo después, pero las suposiciones sin cuestionar casi siempre resurgen como plazos incumplidos o relaciones tensas."
El patrón es familiar para cualquiera que haya gestionado proyectos en organizaciones de rápido movimiento. Un interesado menciona una fecha límite. Un patrocinador define el alcance. El gerente de proyecto asiente, abre una hoja de cálculo y empieza a planificar a partir de una fecha que nunca fue analizada. La presión por complacer es real—nadie quiere ser quien retrase la reunión inicial. Pero el costo de cumplir sin cuestionar es casi siempre más alto que el costo de poner límites desde el principio.
Zellers describe lo que hacen diferente los jefes de proyecto más fuertes: "Los PMs más sólidos intervienen desde temprano, ponen a prueba el plan y aclaran qué es verdaderamente requerido y qué es solo una suposición." Esa distinción—requerido frente a supuesto—es donde se originan la mayoría de los fracasos de proyectos. Las suposiciones sobre capacidad, dependencias, complejidad técnica y disponibilidad de interesados rara vez sobreviven al contacto con la realidad. Los jefes de proyecto que identifican esas brechas en la primera semana no son problemáticos. Son responsables.
Deja de liderar con herramientas cuando el problema es de propósito
Las plantillas no solucionan la desalineación.
Apriel Biggs, directora de transformación en Blagile, Inc., observa un patrón entre los jefes de proyecto bajo presión: recurren al proceso cuando deberían buscar comprensión. "Cuando las cosas no funcionan, aplicar herramientas y plantillas no es el primer remedio," dice. "Deja de hablar del 'qué' y empieza a discutir el 'por qué.'"
Es un reflejo natural. Cuando un proyecto empieza a tambalear, el instinto es añadir estructura—una nueva herramienta de seguimiento, un control de cambios más estricto, otra capa de reporte. Estas intervenciones parecen productivas. Son visibles, implementables y están bajo el control del jefe de proyecto. Pero abordan los síntomas, no las causas. Un proyecto que fracasa porque los interesados no se ponen de acuerdo sobre qué significa éxito no se salvará con un mejor diagrama RACI.
Biggs concibe a los jefes de proyecto no como administrativos sino como socios estratégicos: "Los jefes de proyecto son socios en el ciclo de vida de la entrega de la estrategia. Los líderes de entrega deben interesarse genuinamente en qué está fallando y entender el valor según lo definen los interesados." El cambio que describe es de cumplir a curiosear. En vez de preguntar "¿estamos siguiendo el proceso?", la mejor pregunta es "¿alguien en esta sala está de acuerdo sobre lo que realmente intentamos lograr?" Si la respuesta es no, ninguna plantilla ayudará.
Deja de venerar el plan original
Planes estáticos en entornos dinámicos son un riesgo.
Suzy Jackson, directora comercial, aplica una perspectiva comercial a un problema de entrega. "Le diría a los jefes de proyecto que dejen la obsesión por cumplir al 100% con hojas de ruta predefinidas y rígidas", dice. "Las organizaciones que se aferran demasiado a planes estáticos observan una caída en el valor general cuando cambian las condiciones del mercado."
La observación es contundente porque vincula la rigidez del plan directamente con los resultados empresariales. Cumplir estrictamente con el calendario original no es una virtud si el mercado cambia mientras el equipo ejecuta a ciegas. Un producto entregado a tiempo con unas especificaciones que ya no reflejan las necesidades del cliente no es un éxito. Es un ejercicio costoso de seguir instrucciones.
La alternativa de Jackson es pragmática: "La entrega más exitosa ocurre cuando los equipos son capaces de pivotar en función de datos en tiempo real, en lugar de las suposiciones originales". Esto no significa abandonar la estructura. Significa tratar el plan como una hipótesis y no como un contrato—algo que debe ser puesto a prueba frente a la información emergente, no defendido contra ella. Los mejores gestores de proyectos mantienen el plan con la suficiente flexibilidad para responder a la realidad y con la suficiente firmeza para mantener la coherencia. Ese equilibrio es la habilidad. La adhesión rígida es simplemente la ausencia de ella.
Deja de Aferrarte al Viejo Manual
La profesión está evolucionando. La caja de herramientas también debería hacerlo.
Anthony E. Tuggle, CEO y fundador de TAG US Worldwide, toma distancia de cualquier práctica individual para desafiar la postura predeterminada de la profesión misma. "Los gestores de proyectos deberían dejar de suscribirse únicamente a métodos, marcos y experiencias tradicionales de gestión de proyectos", afirma. "Deberían abrazar la evolución de la tecnología y las herramientas, muchas de las cuales están automatizadas, impulsadas por IA y escalando cada día".
Los gestores de proyectos deberían dejar de suscribirse únicamente a métodos tradicionales de gestión de proyectos y abrazar la evolución de la tecnología y las herramientas.
Tuggle no está argumentando en contra de la metodología. Está argumentando en contra de la lealtad metodológica—la tendencia a tratar un marco aprendido hace cinco o diez años como una infraestructura permanente en lugar de una herramienta que puede tener una vida útil limitada.
La profesión de gestión de proyectos siempre ha evolucionado en oleadas: del "waterfall" al "agile", del "agile" al híbrido, del híbrido a lo que venga después. Cada ola trajo nuevas herramientas y dejó atrás viejas suposiciones. Los gestores de proyectos que prosperan en estas transiciones no son quienes dominaron un enfoque y lo defendieron. Son quienes tuvieron la curiosidad suficiente para aprender el siguiente y la honestidad suficiente para admitir cuando el anterior dejó de funcionar, tomando decisiones clave para sus carreras para adaptarse y crecer.
El Hilo Común
Las prácticas que estos líderes quieren eliminar van desde lo específico (dejar de enviar informes de estado como si fueran entradas de diario) hasta lo filosófico (dejar de aferrarse a planes estáticos en un mundo cambiante). Pero cada respuesta orbita alrededor del mismo problema central: gestores de proyectos que optimizan para obtener los artefactos del control en lugar de las condiciones para la entrega.
Informes de estado que nadie lee. Planes construidos sin la participación de quienes los ejecutan. Alcance aceptado sin escrutinio. Herramientas implementadas antes de entender el problema. Rutas seguidas cuando el destino ya ha cambiado. No son fracasos de competencia. Son fracasos de orientación. El gestor de proyectos está enfocado en el proceso en lugar del resultado.
Los líderes mencionados en este artículo no piden menos rigor. Piden un rigor mejor dirigido—hacia la alineación, la confianza de los interesados, los resultados de negocio, el trabajo honesto y a veces incómodo de entender realmente lo que está pasando antes de decidir qué hacer al respecto.
Los gestores de proyectos más sólidos ya lo saben. Son quienes envían menos informes pero sacan a la luz verdades más difíciles, quienes cuestionan los plazos a tiempo en lugar de disculparse por ellos tarde, y quienes consideran cada marco como una herramienta a utilizar y no como una doctrina a seguir. La práctica que vale la pena abandonar es aquella que se ha convertido en un sustituto del pensamiento.
¿Te gustaría conectar y aprender más de expertos como los que aparecen en este artículo? Regístrate para obtener una membresía gratuita de DPM.
