7 líderes nos cuentan qué prácticas deberían dejar de seguir los gestores de proyectos
Crítica de los rituales: Los rituales de gestión de proyectos suelen sobrevivir a su utilidad y centrarse en las apariencias en lugar de en la entrega real.
Enfoque de planificación: La alineación con las partes interesadas es crucial y supera a la planificación aislada basada en artefactos documentales.
Informes de estado: La salud efectiva de la entrega está vinculada a la confianza de las partes interesadas, no solo a informes de estado centrados en la actividad.
Impacto de las decisiones: Los informes de estado deberían impulsar decisiones o aportar ideas importantes, no limitarse a actualizaciones rutinarias.
Flexibilidad del plan: El éxito del proyecto requiere adaptarse a entornos cambiantes, no seguir rígidamente los planes originales.
Toda profesión tiene rituales que sobreviven a su utilidad. En la gestión de proyectos, algunos de los hábitos más arraigados —informes de estado meticulosos, adhesión rígida al plan, entusiasmo por decir que sí— comenzaron como auténticas buenas prácticas. Eran respuestas a problemas reales: falta de visibilidad, caos en el alcance y desconfianza de las partes interesadas.
Pero, en algún momento, los rituales se convirtieron en el objetivo. Los equipos empezaron a optimizar la apariencia de control en lugar de la realidad de la entrega. Los informes de estado se hicieron más largos. Los planes se volvieron más detallados. Y los directores de proyecto mejoraron a la hora de aparentar avances mientras el trabajo real se estancaba silenciosamente.
Les hicimos una pregunta directa a siete líderes de entrega: si pudieras decirles a todos los directores de proyecto que supervisas que dejen de hacer una cosa, ¿cuál sería? Sus respuestas abarcan distintas industrias, metodologías y niveles de experiencia. Pero comparten un hilo conductor: las prácticas que más merece la pena eliminar son aquellas que hacen que los directores de proyecto se sientan productivos mientras los mantienen más alejados del trabajo que importa.
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Deja de planificar en un vacío
La alineación no es una fase. Es el objetivo completo.
Paul Kirschbaum, director de proyectos en FreemanGroup, señala el hábito que está en la raíz de la mayoría de los fallos de entrega. «Deja de diseñar programas de forma aislada de las personas que tienen que ejecutarlos», afirma. «Si los equipos de primera línea, los responsables y los líderes sénior no están alineados en torno a las mismas pocas prioridades, la iniciativa se estanca por muy pulido que parezca el plan. La alineación supera a la documentación en todo momento».
Deja de diseñar programas de forma aislada de las personas que tienen que ejecutarlos.
Es una observación engañosamente sencilla, y contradice algunos instintos profundamente arraigados en la profesión. Los directores de proyecto reciben formación para planificar, y planificar da la sensación de ser un avance. Una estructura detallada de desglose del trabajo, un diagrama de Gantt codificado por colores, un registro de riesgos con diecisiete filas: estos elementos generan una sensación de rigor. Pero el rigor aislado no es más que decoración. Un plan documentado de forma impecable que el responsable de ingeniería nunca ha visto y que el equipo de operaciones no puede ejecutar no es un plan. Es una fantasía con formato que carece de una adecuada optimización del flujo de trabajo.
La solución no es dejar de planificar. Es dejar de tratar la planificación como una actividad individual. Los mejores directores de proyecto que describe Kirschbaum son quienes incorporan a las partes interesadas a la sala antes de redactar el plan, no después. Saben que un plan preliminar elaborado con las personas que lo ejecutarán superará a un plan pulido elaborado sin ellas todas y cada una de las veces. Este enfoque colaborativo constituye la base de cualquier plan eficaz de mejora de procesos.
Deja de confundir los informes de estado con la salud de la entrega
Lo que mides indica lo que valoras.
Aleksa Baburska, directora de aceleración de soluciones en Devox Software, establece una distinción entre las métricas que siguen los directores de proyecto y los resultados que realmente importan. «Les digo a mis directores de proyecto que dejen de tratar los informes de estado como la principal medida del éxito», afirma, «en cuanto la verdadera salud de la entrega se refleja en la confianza de las partes interesadas y en la velocidad acumulada del equipo».
La distinción es importante. Los informes de estado miden la actividad. Te dicen qué ocurrió. La confianza de las partes interesadas y la velocidad del equipo miden la trayectoria. Te dicen si el proyecto está cobrando impulso o perdiéndolo silenciosamente. Un proyecto puede producir actualizaciones semanales impecables mientras el equipo se agota, el patrocinador se desvincula y la fecha de entrega se retrasa. El informe dice que todo está en verde. El proyecto está en rojo.
Esto no significa que los informes no tengan valor. Significa que el informe debe estar al servicio de la entrega, no al revés. Cuando los directores de proyecto dedican más tiempo a preparar actualizaciones que a comprender la salud del equipo y la confianza de las partes interesadas, los informes se han convertido en el producto y el producto real ha perdido a su defensor.
Deja de redactar informes de estado que nadie necesita
Si no impulsa una decisión, no merece una audiencia.
Cosmina Buiga, fundadora y directora de Delivery Is the Strategy™, lleva la crítica a los informes un paso más allá y la hace más incisiva. «Deja de enviar actualizaciones de estado que parecen entradas de diario», afirma. «A tus ejecutivos no les importa que el equipo de infraestructura haya completado 47 tareas la semana pasada. Les importa que la pasarela de pago siga fuera de servicio y esté costando al negocio $18K al día en compras abandonadas».
Su prueba para determinar si un informe de estado debería existir siquiera es implacable por su claridad: «Todo informe de estado debería responder a una pregunta: ¿qué decisión necesitas de mí ahora mismo para desbloquear ingresos? Si la respuesta es ninguna, no envíes el informe».
Cada informe de estado debería responder una pregunta: ¿qué decisión necesitas de mí ahora mismo para desbloquear los ingresos?
Es un estándar que eliminaría de la noche a la mañana la mayoría de las actualizaciones de estado en la mayoría de las organizaciones. Y ese es precisamente el objetivo. La actualización semanal se ha convertido en una norma predeterminada, no en una decisión. Los directores de proyectos la envían porque es jueves, no porque algo haya cambiado. Los ejecutivos la hojean porque les llegó, no porque contenga información sobre la que puedan actuar. El ritual persiste porque detenerlo parece más arriesgado que continuarlo, aunque continuar con él le cuesta tiempo a todo el mundo y no aporta valor a nadie.
El replanteamiento de Buiga obliga a los directores de proyectos a pensar como propietarios de un negocio. Toda comunicación debería solicitar una decisión o proporcionar información que cambie una decisión. Todo lo demás es ruido disfrazado de diligencia.
Deja de decir que sí a planes que no has sometido a pruebas de presión
Las suposiciones no cuestionadas siempre pasan factura.
Dana Zellers, asesora de liderazgo, desplaza el foco de los resultados hacia un hábito más personal: el instinto de estar de acuerdo. «Deja de aceptar el alcance y el calendario sin cuestionarlos», afirma. «Muchos directores de proyectos sienten la presión de decir que sí y resolverlo después, pero las suposiciones no cuestionadas casi siempre resurgen en forma de plazos incumplidos o relaciones tensas».
El patrón resulta familiar para cualquiera que haya gestionado proyectos en organizaciones de ritmo acelerado. Una parte interesada establece una fecha límite. Un patrocinador define el alcance. El director del proyecto asiente, abre una hoja de cálculo y empieza a trabajar hacia atrás desde una fecha que nunca se cuestionó. La presión por adaptarse es real: nadie quiere ser la persona que ralentiza las cosas en la reunión de lanzamiento. Pero el coste de cumplir sin analizar casi siempre es mayor que el de oponerse desde el principio.
Zellers describe lo que hacen de manera diferente los directores de proyectos más sólidos: «Los mejores directores de proyectos profundizan desde el principio, someten el plan a pruebas de presión y aclaran qué se requiere realmente frente a lo que se da por supuesto». Esa distinción —entre lo requerido y lo supuesto— es el origen de la mayoría de los fracasos de los proyectos. Las suposiciones sobre la capacidad, las dependencias, la complejidad técnica y la disponibilidad de las partes interesadas rara vez resisten el contacto con la realidad. Los directores de proyectos que sacan a la luz esas brechas en la primera semana no están siendo difíciles. Están actuando con responsabilidad.
Deja de empezar por las herramientas cuando el problema es el propósito
Las plantillas no corrigen la falta de alineación.
Apriel Biggs, directora de Transformación en Blagile, Inc., observa un patrón entre los directores de proyectos bajo presión: recurren al proceso cuando deberían recurrir a la comprensión. «Cuando las cosas están rotas, impulsar herramientas y plantillas no es el primer remedio», afirma. «Deja de hablar del “qué” y empieza a hablar del “porqué”».
Es un reflejo natural. Cuando un proyecto empieza a tambalearse, el instinto es añadir estructura: una nueva herramienta de seguimiento, un proceso de control de cambios más estricto, otra capa de informes. Estas intervenciones parecen productivas. Son visibles, se pueden implementar y están bajo el control del director del proyecto. Pero abordan los síntomas, no las causas. Un proyecto que fracasa porque las partes interesadas no se ponen de acuerdo sobre cómo es el éxito no se salvará con un diagrama RACI mejor.
Biggs presenta a los directores de proyectos no como administradores, sino como socios estratégicos: «Los directores de proyectos son socios en el ciclo de vida de la ejecución de la estrategia. Los líderes de ejecución deben mostrar curiosidad por lo que está roto y comprender el valor tal como lo definen las partes interesadas». El cambio que describe va del cumplimiento a la curiosidad. En lugar de preguntar «¿estamos siguiendo el proceso?», la mejor pregunta es «¿estamos todos de acuerdo en esta sala sobre lo que realmente intentamos lograr?». Si la respuesta es no, ninguna plantilla ayudará.
Deja de venerar el plan original
Los planes estáticos en entornos dinámicos son un lastre.
Suzy Jackson, directora comercial, aporta una perspectiva comercial a un problema de ejecución. «Les diría a los directores de proyectos que abandonen la obsesión por cumplir al 100 % con hojas de ruta rígidas y planificadas de antemano», afirma. «Las organizaciones que se adhieren demasiado a planes estáticos ven disminuir el valor general cuando cambian las condiciones del mercado».
La observación tiene peso porque conecta directamente la rigidez del plan con los resultados del negocio. Cumplir el calendario original no es una virtud si el mercado cambió mientras el equipo ejecutaba concentrado en su tarea. Entregar a tiempo un producto basado en unas especificaciones que ya no reflejan las necesidades de los clientes no es un éxito. Es un ejercicio costoso de seguir instrucciones.
La alternativa de Jackson es pragmática: «La entrega más exitosa ocurre cuando los equipos pueden cambiar de rumbo basándose en datos en tiempo real en lugar de en suposiciones originales». Esto no significa abandonar la estructura. Significa tratar el plan como una hipótesis en lugar de como un contrato: algo que debe contrastarse con la información emergente, no defenderse de ella. Los mejores gestores de proyectos mantienen el plan con la flexibilidad suficiente para responder a la realidad y con la firmeza necesaria para conservar la coherencia. Ese equilibrio es la habilidad. La adhesión rígida es simplemente la ausencia de ella.
Deja de aferrarte al manual de siempre
La profesión está evolucionando. La caja de herramientas también debería hacerlo.
Anthony E. Tuggle, director ejecutivo y fundador de TAG US Worldwide, se distancia de cualquier práctica concreta para cuestionar la postura predeterminada de la profesión en sí. «Los gestores de proyectos deberían dejar de suscribirse exclusivamente a los métodos, marcos de trabajo y experiencias tradicionales de la gestión de proyectos», afirma. «Deberían adoptar la evolución de la tecnología y las herramientas, muchas de las cuales están automatizadas, funcionan con IA y crecen a diario».
Los gestores de proyectos deberían dejar de suscribirse exclusivamente a los métodos tradicionales de gestión de proyectos y adoptar la evolución de la tecnología y las herramientas.
Tuggle no está argumentando en contra de la metodología. Está argumentando en contra de la lealtad metodológica: la tendencia a tratar un marco de trabajo aprendido hace cinco o diez años como una infraestructura permanente, en lugar de como una herramienta que puede tener una vida útil limitada.
La profesión de la gestión de proyectos siempre ha evolucionado en oleadas: de la cascada a lo ágil, de lo ágil a lo híbrido y de lo híbrido a lo que venga después. Cada oleada trajo nuevas herramientas y retiró viejas suposiciones. Los gestores de proyectos que prosperan durante estas transiciones no son quienes dominaron un marco de trabajo y lo defendieron. Son quienes conservaron la curiosidad suficiente para aprender el siguiente y la honestidad necesaria para admitir cuándo el anterior dejó de funcionar, tomando decisiones que definen su carrera para adaptarse y crecer.
El hilo conductor
Las prácticas que estos líderes quieren eliminar van desde lo específico (dejar de enviar informes de estado tipo diario) hasta lo filosófico (dejar de aferrarse a planes estáticos en un mundo cambiante). Pero todas las respuestas giran en torno al mismo problema central: los gestores de proyectos optimizan los elementos de control en lugar de las condiciones necesarias para la entrega.
Informes de estado que nadie lee. Planes elaborados sin las personas que los ejecutan. Alcance aceptado sin análisis. Herramientas implementadas antes de comprender el problema. Hojas de ruta que se siguen después de que el destino ha cambiado. Estos no son fallos de competencia. Son fallos de orientación. El gestor de proyectos apunta al proceso en lugar de al resultado.
Los líderes de este artículo no están pidiendo menos rigor. Están pidiendo un rigor mejor dirigido: hacia la alineación, hacia la confianza de las partes interesadas, hacia los resultados empresariales y hacia el trabajo honesto y, a veces, incómodo de comprender qué está ocurriendo realmente antes de decidir qué hacer al respecto.
Los gestores de proyectos más sólidos ya lo saben. Son quienes envían menos informes, pero sacan a la luz verdades más difíciles; quienes cuestionan los plazos desde el principio en lugar de disculparse por ellos después; y quienes consideran cada marco de trabajo una herramienta que debe utilizarse, no una doctrina que deba seguirse. La práctica que merece la pena detener es cualquiera que se haya convertido en un sustituto del pensamiento.
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