Lo primero que hacen los líderes de proyectos cuando un proyecto se desvía
Liderazgo tranquilo: La reacción serena de un líder ante las malas noticias marca el tono para la honestidad y la comunicación del equipo.
Enfoque diagnóstico: Comprender todo el alcance del problema requiere recopilar diferentes perspectivas antes de actuar.
Ruta clara de recuperación: Los planes de recuperación exitosos son tangibles y abordan tanto los problemas inmediatos como los riesgos futuros.
El coraje de terminar: Reconocer cuándo terminar un proyecto es una decisión estratégica que requiere valor profesional.
Primer movimiento intencional: Las respuestas iniciales deliberadas, en lugar de reacciones impulsivas, distinguen a los gestores de proyectos efectivos de los héroes.
Toda persona que gestione proyectos se enfrentará tarde o temprano a este momento: el informe de estado se pone en rojo, se pierde un hito clave o alguien entra en tu despacho con noticias que preferirías no oír. Lo que sucede en los minutos, horas y días siguientes suele determinar si el proyecto se recupera o sigue desmoronándose.
El instinto en esos momentos es actuar rápido. Escalar, resolver, hacer visible que se está haciendo algo. Pero quienes tienen más experiencia tienden a resistir ese impulso. A través de conversaciones con coaches y expertos en gestión de proyectos, surgió un patrón claro: la primera intervención rara vez es la más obvia. Es más deliberada, más humana y más diagnóstica de lo que la mayoría de los gestores esperan.
Esto es lo que dicen nuestros expertos que harían cuando un proyecto se descarrila.
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Cálmate antes de actuar: la reacción de liderazgo que marca el tono
Antes de cualquier intervención táctica, debe ocurrir algo más fundamental. La forma en que un líder recibe malas noticias determina si el equipo seguirá compartiéndolas.
Johanna Rothman, propietaria de Rothman Consulting Group, aconseja a los líderes que sean precisos al respecto: "Si recibes malas noticias, asegúrate de no fruncir el ceño, llevarte las manos a la cabeza ni nada parecido. Y si lo haces, di: no estoy molesto contigo, portador de las malas noticias, me alegra que me lo hayas contado... Estoy molesto por la mala noticia." Parece sencillo, pero la distinción lo es todo. Un líder que mezcla el mensaje con el mensajero —incluso con una mueca o un suspiro— enseña al equipo que la honestidad se castiga. Y un equipo que deja de visibilizar los problemas y no puede tener conversaciones difíciles a tiempo es un equipo que garantiza que los problemas se convertirán en crisis.
Si recibes malas noticias, asegúrate de no fruncir el ceño, poner la mano en la cabeza ni nada parecido. Y si lo haces, di: ‘No estoy molesto contigo, portador de las malas noticias, me alegra que me lo hayas contado.'»
La compostura requerida en ese momento va más allá de recibir noticias. El Dr. Mike Clayton, CEO y fundador de OnlinePMCourses.com, es claro respecto a lo que significa liderar un proyecto en apuros: "Los proyectos no necesitan héroes. Necesitan profesionales que aborden la situación con calma... [para] sentarlos tranquilamente, asignar roles y trabajar en el problema." La tentación de intervenir, tomar el mando y salvar el día es una trampa. Un profesional calmado, estructurado y que no teme asignar tareas en medio del caos es lo que realmente se requiere.
Busca la verdad: diagnostica antes de proponer soluciones
Una vez recuperada la compostura, la siguiente tentación es empezar a arreglar el problema. Resiste esa tentación. No puedes solucionar lo que no entiendes correctamente, y el estado oficial de un proyecto con problemas rara vez refleja toda la realidad.
El primer paso de Pam Butkowski, vicepresidenta sénior de Horizontal Digital, es ampliar el foco antes de profundizar. "¡Habla con todos! No me limito a fiarme de lo que dice mi PM. No me limito a fiarme de lo que dice el cliente. Hablo con todos. Obtengo la perspectiva de cada uno y luego averiguo dónde está la verdad entre todas las versiones", explica. Cuando un proyecto sufre, las emociones se intensifican y las percepciones divergen. Su método corta con eso: "Lo primero que hago es averiguar dónde estamos realmente. Y luego uso los datos. Pero empiezo por las personas."
¡Habla con todos! No solo me quedo con la palabra de mi PM. No solo tomo la palabra del cliente. Hablo con todos. Obtengo la perspectiva de cada uno y luego averiguo dónde está la verdad entre todas las historias diferentes.
Para Bill Dow, el diagnóstico tiene un punto de partida específico. "Cuando un proyecto está en problemas, el primer lugar al que voy es el cronograma", dice. "¿Quién está trabajando en qué, dónde están, cuánto atraso llevan, cómo se ve esto, cómo podemos revertir la situación a partir del cronograma?" El cronograma, en su opinión, es el documento raíz. Cuenta la historia más clara sobre dónde se produjo la ruptura y qué se requerirá realmente para la recuperación.
Suzanne Peck, Socia Senior de Negocios, PMO en Grampians Health, adopta un enfoque colaborativo ante el mismo reto diagnóstico. En vez de recurrir a un enfoque de arriba hacia abajo, su primer movimiento es reunir a todos los participantes en una sala: "Lograr que trabajen juntos para ver cuáles son los bloqueos, las causas y los factores que contribuyen." Reconoce que estas sesiones no siempre empiezan de forma ordenada — "normalmente hay muchas quejas al inicio y mucho señalamiento" — pero precisamente ese es el objetivo.
Una vez que las personas están reunidas, comienza a aparecer el panorama real. Su método es simple: usar notas adhesivas, pidiendo a los miembros del equipo que escriban los problemas y bloqueadores antes de pegarlas en la pared para que el grupo las vea colectivamente. A partir de ahí, el enfoque pasa a la generación de ideas para soluciones y la colaboración creativa.
Define el camino a seguir: de rojo a verde
Con una imagen honesta de la situación, puede empezar el trabajo de recuperación. Y los planes de recuperación más efectivos comparten una cualidad común: son concretos, no aspiracionales.
Nalini Vadivelan utiliza un marco que denomina Camino a Verde, o PTG. Ante el primer indicio de desviación, dice, "la primera intervención sería mirarlo y preguntar: ¿cómo es el camino de regreso a verde?" Pero no se limita a corregir el problema actual. También aconseja a los equipos "explorar cosas que podrían volver a salir mal" — desarrollando el plan de recuperación y el plan de mitigación de riesgos al mismo tiempo.
La primera intervención sería mirarlo y preguntar: ¿cómo es el camino de regreso a verde?
Derek Fredrickson, Fundador y CEO de The COO Solution, se enfoca en lo que debería desencadenar llegar a un verdadero estado rojo a nivel de liderazgo. "Rojo significa fuera de rumbo. No estamos seguros. Estamos fuera de rumbo y no sabemos cómo volver al camino correcto", explica. En ese estado, sostiene, los altos directivos ya no pueden mantenerse al margen: "Eso es especialmente importante para el CEO, porque normalmente es justo cuando necesita volver a intervenir. Quizá deba aclarar cuál es el objetivo real, o aclarar los roles de las personas, o tal vez sea una cuestión de asignación de recursos." La recuperación no siempre es un problema que deba resolver solo el PM; a veces requiere que quienes tienen la autoridad para cambiar el rumbo realmente la utilicen.
Saber cuándo desconectar: el valor de recomendar la terminación
No todo proyecto que va fuera de rumbo debe ser salvado. Esta es quizá la verdad más difícil dentro de la recuperación de proyectos y para la cual la mayoría de los PMs está menos preparado para actuar.
Kiron Bondale, mentor en Aksys Consulting Inc., lo plantea como una cuestión de valentía profesional: "Si puedes ver que el proyecto ya no va a ofrecer los beneficios que se esperaban, entonces tú deberías ser quien levante la bandera y diga que nuestros beneficios se han erosionado, que vamos a incurrir en costos de oportunidad significativos si seguimos invirtiendo en este proyecto", dice. El enemigo en estas situaciones es el arrastre de la inercia, la sensación de que, como ya se ha invertido tanto, detenerse ahora haría que todo fuera en vano. Su respuesta ante este pensamiento es clara: "No caigamos en la falacia del costo hundido aquí. Terminar este proyecto ahora".
Si puedes darte cuenta de que el proyecto ya no va a aportar los beneficios que se esperaban, entonces deberías ser tú quien levante esa bandera.
Recomendar la terminación no es un fracaso. Es uno de los movimientos estratégicamente más acertados que puede hacer un gestor de proyectos, y uno que requiere más valentía que cualquier plan de recuperación.
Tu primer movimiento es el que más importa
El hilo conductor en todos los enfoques aquí descritos es la intencionalidad. Ya sea que el primer paso sea regular tu propia reacción, tener conversaciones honestas con cada parte interesada, revisar el cronograma, realizar un taller, definir una ruta hacia el éxito, o recomendar que el proyecto se cierre, los mejores gestores de proyectos resisten la tentación de reaccionar y, en cambio, dan un primer paso deliberado y reflexionado.
La forma que tome ese primer paso dependerá del proyecto, del equipo y de la naturaleza del problema. Pero el instinto de elegirlo cuidadosamente —en lugar de ceder ante el pánico o la urgencia ficticia— es lo que diferencia a los profesionales de los héroes.
Y como lo expresó el Dr. Mike Clayton, los proyectos no necesitan héroes. Necesitan profesionales que aborden la situación con calma.
Así que la próxima vez que un proyecto se desvíe, antes de hacer cualquier cosa: haz una pausa. Luego elige sabiamente tu primer movimiento.
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