Líderes de Gestión de Proyectos Nos Cuentan: ¿Cuál Fue el Momento en Que Supiste Que un Proyecto FracasarÍa?
Señales de Advertencia: Muchos proyectos fallan debido a contratos deficientes que generan expectativas poco realistas desde el inicio.
Definición de Éxito: No definir el éxito del proyecto desde el principio puede generar confusión y llevar eventualmente al fracaso.
Necesidad de Autoridad: Los proyectos carecen de dirección sin un patrocinador asignado, lo que complica la toma de decisiones y la resolución de conflictos.
Cambios en la Comunicación: Los cambios en los patrones de comunicación del equipo pueden indicar problemas en el proyecto que a menudo requieren atención inmediata.
Punto de Corte: Reconocer cuándo terminar un proyecto que está fracasando es crucial para evitar el desperdicio adicional de recursos.
Cada gestor de proyectos lo ha experimentado: ese momento devastador en el que algo cambia y te das cuenta de que un proyecto está en serios problemas. A veces llega como un simple presentimiento. Otras veces, irrumpe como un cambio de alcance de último minuto el día antes de la entrega. Sea cual sea la forma que tome, ese instante de reconocimiento es una de las experiencias más definitorias y reveladoras en la carrera de un gestor de proyectos. Pedimos a líderes de la gestión de proyectos de diferentes industrias que compartieran las suyas.
Las señales de advertencia estaban ahí desde el principio: contratos deficientes y alcances poco realistas
Para muchos gestores de proyectos, el momento de temor no llega a mitad de proyecto. Llega el primer día, cuando abren el contrato. Megan Cotterman, Gestora de Proyectos Fraccionaria y Consultora de Operaciones, ha vivido este escenario más veces de las que le gustaría. «Sucede tan a menudo que se vende un contrato y dicen: aquí tienes, gestor de proyectos. Y yo lo miro y pienso que voy a ser responsable de hacer que esto se mantenga dentro del presupuesto cuando el presupuesto está completamente desalineado con lo que realmente se requiere», cuenta. El proyecto ya está roto antes de comenzar: vendido bajo promesas que no tienen base en la realidad operativa.
Sucede tan a menudo que se vende un contrato y lo miro y pienso: ‘Voy a ser responsable de hacer que esto funcione conforme al presupuesto cuando el presupuesto está completamente fuera de lugar respecto a lo que realmente se requiere.’
Alexa Alfonso, Ejecutiva Senior de Cuentas en Caylent, describe la misma dinámica desde el lado de la entrega. «Diré que he estado del lado de la entrega donde me entregaron algo que estaba plagado de riesgos. Y pienso: ¿qué se supone que debo hacer con esto?». Alfonso señala que el desgaste emocional se suma al problema práctico: «Creo que puede generarse cierto resentimiento en un equipo de entrega cuando simplemente heredan algo que no ha sido bien gestionado en cuanto a riesgos y luego se espera que sigan adelante y lo salven».
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Creo que puede generarse cierto resentimiento en un equipo de entrega cuando simplemente heredan algo que no ha sido bien gestionado en cuanto a riesgos, y luego se espera que simplemente lo saquen adelante y lo salven.
Sin una definición clara de éxito desde el principio
Un proyecto no puede tener éxito si nadie está de acuerdo en qué significa el éxito. Puede parecer algo básico, pero es uno de los puntos de fallo más habituales que encuentran los profesionales. Sabrina Di Paolo, fundadora y consultora principal en Celeste Consulting Inc., lo aborda desde el inicio. «Un tema recurrente que veo es no saber cuál es el entregable. ¿Qué es lo que realmente intentamos entregar? A veces está muy definido. Muchas veces, no», explica. Di Paolo cuestiona directamente a los interesados: «¿Cuál es tu idea de que este proyecto esté realmente terminado o sea exitoso? Y para mucha gente, se convierte en un ejercicio muy difícil». El problema se agrava cuando los equipos fijan requisitos antes de entender realmente qué están construyendo.
Un tema recurrente que veo… es no saber cuál es el entregable. ¿Cuál es lo que realmente estamos tratando de entregar? A veces está muy definido. Muchas veces, no.
Falta de autoridad: sin patrocinador, sin autorización
Incluso un proyecto bien definido y con un equipo capaz puede desmoronarse si no hay una persona con autoridad respaldándolo. Oliver F. Lehmann, formador en gestión de proyectos de Oliver F. Lehmann Project Business Training, identifica esto como una de las causas raíz de fracaso de proyectos más persistentes y pasadas por alto. "Una causa raíz que veo muy a menudo, y ahora más en proyectos internos que en proyectos para clientes, es que la autorización suele faltar. Cuando se pregunta a muchos gestores de proyecto, '¿quién es tu patrocinador?' Suele responder que no tienen uno", señala. Sin un patrocinador, el director de proyecto no tiene una vía de escalado, ni respaldo político, ni mandato formal, lo que hace que la resolución de conflictos y las correcciones de rumbo sean casi imposibles.
Una causa raíz [del fracaso de proyectos] que veo muy a menudo es que la autorización suele faltar. Cuando se pregunta a muchos gestores de proyecto, ‘¿quién es tu patrocinador?’ Suele responder: ‘No tengo ninguno.’
Señales de los stakeholders — Cuando Cambian los Patrones de Comunicación
No todas las señales de advertencia se presentan con un plazo incumplido o un sobrecoste. A veces, la señal es más sutil: un cambio en quién interviene y quién guarda silencio. Christina Sookram, fundadora de CNS Project Consulting Inc., ha aprendido a leer atentamente estos patrones. "A veces puedo notar la implicación por personas que estaban muy comprometidas y de repente se quedan en silencio. Automáticamente sé que hay una bandera roja, algo ha pasado", afirma. Lo contrario también ofrece información: "son personas que estaban calladas que, de repente, participan, empiezan a intervenir aquí. Entonces sé que, ah, de acuerdo, ha ocurrido algo que ha hecho que se involucren más en el proyecto." Para Sookram, el contenido de la comunicación importa menos que el cambio en el propio patrón, porque este cambio casi siempre significa que algo ha variado.
A veces puedo notar la implicación por personas que estaban muy comprometidas y de repente se quedan en silencio. Automáticamente sé que hay una bandera roja, algo ha pasado.
Cambios de alcance en fase final y lanzamientos acelerados
Pocas cosas descarrilan un proyecto de manera más completa que decir "listo" antes de que realmente lo esté. Alexandria O'Bannon, directora de selección y operaciones de proyectos en JUMP! Foundation, ha visto a líderes lanzar proyectos antes de tiempo y luego transferir inmediatamente las consecuencias. "He estado involucrada en proyectos en los que se apresura el lanzamiento con agujeros por todas partes. O, por ejemplo, teníamos que lanzar la semana pasada y ahora tenemos que lanzarlo esta semana", comenta. El mensaje implícito por parte de la dirección está claro: "Una vez que está lanzado, es tu responsabilidad, así que adelante. Pero yo pienso, espera un momento, me diste un proyecto a medio terminar para que mi equipo lo finalice." El equipo sobre el terreno hereda no sólo el trabajo, sino también las consecuencias.
Una vez que está lanzado, es tu responsabilidad, así que adelante. Pero yo pienso: espera un momento, me diste un proyecto a medio terminar para que mi equipo lo finalice.
Interdependencias ocultas que descarrilan el proyecto en pleno vuelo
Incluso los proyectos que se inician con planes sólidos pueden encontrar turbulencias cuando se revela toda la complejidad del trabajo. Nalini Vadivelan, Gerente Principal de Programas Técnicos Senior en Oracle, señala el descubrimiento de dependencias imprevistas como uno de los puntos de inflexión más comunes a mitad de proyecto. "Los planes sí cambian, especialmente cuando descubrimos nuevas interdependencias como la dependencia de proveedores externos." Lo que parece manejable en un plan de proyecto puede convertirse en una crisis en el momento en que aparece una dependencia oculta, especialmente cuando interviene un proveedor externo y los plazos dejan de estar bajo el control del equipo.
Los planes sí cambian, especialmente cuando descubrimos nuevas interdependencias como la dependencia de proveedores externos.
Saber cuándo desconectar un proyecto
Quizás la habilidad más difícil en la gestión de proyectos no es salvar un proyecto en apuros, sino reconocer cuándo salvarlo es la decisión equivocada. Kiron Bondale, mentor en Aksys Consulting Inc., argumenta que se debe terminar con claridad cuando un proyecto ha perdido su propósito original. "Si puedes ver que el proyecto ya no va a entregar los beneficios que se esperaban, entonces deberías ser quien levante la bandera y diga: nuestros beneficios se han erosionado, hay costes de oportunidad significativos que vamos a asumir si seguimos invirtiendo en este proyecto", comenta. El mensaje de Bondale para los líderes de proyectos es inequívoco: "No caigamos aquí en la falacia del coste hundido. Continuemos y finalicemos este proyecto." Saber cuándo detenerse es, en sí mismo, una forma de liderazgo en la gestión de proyectos.
No caigamos aquí en la falacia del coste hundido. Continuemos y finalicemos este proyecto.
Los fracasos de los proyectos se gestan desde el principio
El momento en el que un gestor de proyectos sabe que uno de ellos va hacia el fracaso rara vez es un evento único o dramático. Según la experiencia de estos profesionales, surge como un patrón —uno que comienza antes de lo que la mayoría de las organizaciones está dispuesta a admitir y que se agrava con cada traspaso, suposición y señal ignorada que se acumula. Malos contratos, patrocinadores ausentes, requisitos congelados, implementaciones apresuradas, cambios en la comunicación, una contratación equivocada, una dependencia oculta, un cambio de alcance de último minuto: no son casos excepcionales. Constituyen la arquitectura recurrente del fracaso en proyectos. Lo que diferencia un proyecto fallido de uno recuperado, a menudo, no es la ausencia de señales de alarma, sino la rapidez y honestidad con que se abordan. Los líderes de PM aquí no describen desastres excepcionales —describen el trabajo diario. Y en cada uno de esos difíciles momentos de reconocimiento se esconde el mismo mensaje: cuanto antes lo ves, más puedes hacer al respecto.
