12 risikostyringsstrategier fra den virkelige verden for 2026

1. Risikoundgåelse
2. Risikooverførsel
3. Risikoeskalering
4. Risikoreduktion
5. Risikoaccept

Hvis du har gennemgået en form for formel uddannelse i risikostyring, kender du disse fem strategier for risikorespons udenad.

Men veludviklede strategier for risikorespons rækker langt ud over disse teoretiske begreber.

12 strategier til risikostyring, du ikke finder i en lærebog

Risikoreduktion i virkelige projekter resulterer ofte i innovative løsninger, tricks og alternative metoder, som du ikke vil læse om i nogen lærebog.

1. Bliv bedre til kommunikation og vejledning

Træd et skridt tilbage. Jeg ved, at du ved, hvordan risikostyring ser ud. Men hvis teammedlemmer og andre interessenter ikke ved, hvordan effektiv projektrisikostyring ser ud, hvordan kan man så forvente, at de bliver bedre? Hvis der ikke er vejledning, som hjælper teams med at forbedre deres kompetencer, vil forbedringer inden for risikostyring sjældent ske organisk.

Kompetent risikostyring kræver fremragende interpersonelle færdigheder ud over nogle grundlæggende tekniske færdigheder, så praktisk træning med tilbagemeldinger fra erfarne fagfolk er nødvendig for at blive bedre.

Stay Ahead of What Deserves Your Attention

Get timely perspective on the shifts, decisions, and trade-offs shaping your role, plus practical resources you can put to work.

Get Free Access

Have an account? Log In

2. Undgå ikke muligheden for at “undgå”

Der er flere strategier til at håndtere identificerede negative risici. Man skulle tro, at risikoejere ville vælge den bedste risikokontrol for hver risiko, men de fleste risikoregistre, jeg har gennemgået, afspejler normalt kun to reaktioner: accept og risikoreduktion.

Det er meget almindeligt at se strategier for risikoreduktion i projektledelse, men langt mindre almindeligt at se risikoundgåelse anvendt som en strategisk mulighed.

Som hr. Miyagi sagde i Karate Kid, del 2:

Her er et eksempel på risikoundgåelse:

Lad os sige, at vi bygger en motorvej i et udviklingsland. Jeg ved, at en bestemt region er plaget af oprørsaktivitet, så jeg kunne foreslå, at projektets omfang reduceres, så området undgås for at forhindre sikkerhedsproblemer i forbindelse med arbejdskraften. 

Jeg kunne også ændre min tilgang til leveringen af projektomfanget. Selvom den lige rute gennem det potentielt farlige område måske er den korteste, kunne betydelige interessentrelaterede risici undgås ved at vælge en længere rute.

3. Og glem heller ikke muligheden for “overførsel”

Med en overførselsstrategi er målet at flytte risikoen til en tredjepart. Selvom den almindelige metode til dette er at købe en forsikring, er det også en mulighed at outsource en del af projektets omfang til en underleverandør, som påtager sig det fulde ansvar for kvalitets- eller tidsplanproblemer. I sådanne tilfælde er det vigtigt at vide, hvordan man håndterer underleverandører, for at sikre, at projektets resultater opretholdes.

En af de vigtigste fordele ved en strategi for risikooverførsel er, at den fuldstændigt kan eliminere specifikke risici, hvilket er et ideelt resultat i de tilfælde, hvor risikoens alvorlighed er ekstrem.

Vigtig bemærkning: Jeg ved, at jeg siger, at man bør se på strategier for risikoundgåelse og risikooverførsel. Husk dog, at effekten af disse har tendens til at aftage i løbet af et projekts levetid. Under opstart og planlægning kan de være ganske effektive, men når omfang og tilgang først er fastlagt, kan det være langt dyrere at undgå eller overføre risici.

Som med alle risikoresponser er ingen af disse strategier gratis, så det er vigtigt at afveje omkostningerne ved undgåelse eller overførsel mod de forventede økonomiske og ikke-økonomiske, dvs. omdømmemæssige, konsekvenser af, at en risiko indtræffer, før man anbefaler et risikorespons.

4. Vær opmærksom på de uofficielle risikoresponser: »benægt« og »begrav«

Jeg har selv fundet på disse betegnelser for risikoresponser, men de er meget virkelige. »Benægtelse« er et almindeligt risikorespons – for hver risiko, som en interessent er villig til at acceptere eller aktivt reagere på, er der mindst én, som vedkommende vil benægte eksisterer. Ligesom accept kan denne benægtelse være aktiv eller passiv.

Ved aktiv benægtelse er der ingen tvivl om, at interessenten er uenig i risikoens karakter, mens vedkommende ved passiv benægtelse måske ikke konfronterer dig, men ignorerer dine forsøg på at få dem til at påtage sig risikoen. Det er ofte de samme interessenter, som indtager en fast »det kommer ikke til at ske for os«-holdning, når de gennemgår erfaringer fra lignende tidligere projekter.

På samme måde vil du støde på det, jeg kalder risikoresponset »begravelse«. Det sker, når vi står over for risici i vores projekter, som vi virkelig ikke ønsker at kommunikere, fordi vi antager, at bestemte interessenter ikke vil reagere positivt. Men da vi ikke kan lade, som om de ikke er blevet identificeret, dokumenterer vi dem i vores risikoregistre på en måde, der gør dem ekstremt vanskelige at finde eller forstå.

Dette er blot et par af de »antimønstre for risikoresponser«, som jeg har oplevet. Hvis du er stødt på nogen, som ikke er nævnt ovenfor, er du velkommen til at bidrage i kommentarerne nedenfor

5. Tal om individuelle konsekvenser

Gennem en række eksperimenter med fokus på positive og negative risici fastslog forfatterne til en undersøgelse, der blev offentliggjort i Harvard Business Review, at en person er mere tilbøjelig til at træffe en objektiv, logisk beslutning, når én væsentlig konsekvens præsenteres, i stedet for at den præsenteres sammen med en række andre resultater med mindre konsekvenser.

Selvom det kan virke kontraintuitivt, kan enkel kommunikation, der formidler den vigtigste konsekvens – og kun den – være mere effektiv end at præsentere en hel række konsekvenser.

Da risikoejere ofte er tilbageholdende med at afsætte tid eller politisk indflydelse til aktivt at reagere på en risiko, kan vi blive fristet til at forsøge at tippe skalaen til vores fordel ved at kommunikere flere potentielle konsekvenser, som kan opstå, hvis risikoen indtræffer.

Ved at gøre dette kan vi faktisk mindske den oplevede trussel eller mulighed, som risikoen udgør, hvilket får risikoejere til at reagere på præcis den modsatte måde af den, vi havde håbet på.

For at undgå dette er det en god idé at registrere fuldstændige oplysninger i vores risikoregistre, men når risici præsenteres for interessenter, bør man fokusere på at kommunikere den enkelte konsekvens, der udgør den største trussel eller mulighed. Hvis du derefter ikke får den opbakning, du håbede på, kan du styrke dit argument ved at dele andre potentielle konsekvenser.

6. Hold din evige optimisme i skak

Det er svært at tænke på negative risici, og endnu sværere at planlægge for dem, når man tror, at alt nok skal gå. Optimisme er godt – bare ikke blind optimisme.

Hvis en sådan optimisme er den dominerende tankegang i en virksomhed, kan det være svært for risikoejere at forestille sig, at tingene ikke forløber som planlagt. Det, der altid har fascineret mig, er, hvordan de samme ledelsesteams, som kan være moderat effektive til at implementere drifts- eller forretningsmæssige risikofunktioner, er så meget svagere, når det gælder projektrisikostyring.

Det tager lang tid at ændre en risikosky kultur i en hel organisation, men en projektleder bør kunne påvirke den inden for rammerne af sine projekter.

7. Brug data til at vise, hvordan risikostyringen fungerer

Vi arbejder hårdt på at håndtere risici. Men alt dette betyder ikke meget for udefrakommende, medmindre vi med tal kan påvise, at al denne risikostyring skaber reelle, gavnlige effekter. En mulighed er at implementere omfattende GRC-værktøjer, der kan strømline disse processer og sikre en samlet tilgang til styring, risikostyring og overholdelse.

Uanset hvilken software der anvendes, skal en del af din risikostyringsindsats omfatte en analyse af ikke blot risiciene, men også den indsats, der bruges på risikostyring, for at den kan give mening for interessenter, ledere, kunder og teams. AI i projektrisikostyring kan også hjælpe dig med hurtigt og nemt at identificere tendenser og mønstre i dine risikodata.

Vis den positive sammenhæng mellem effektiv risikostyring og vellykkede projektresultater. Hvis der ikke findes understøttende interne empiriske data eller et stærkt pres udefra for at skabe en reel følelse af nødvendighed, vil ledelsen og projektteams være uvillige til på en bæredygtig måde at investere i de nødvendige ændringer af adfærd og praksis.

8. Risikostyring tager tid, så sørg for, at dit team har den

Alt for ofte medfører usunde niveauer af multitasking blandt projektteams og interessenter, at praksisser, der opfattes som unødvendige, droppes eller kun får en overfladisk opmærksomhed.

Hvis et team knap nok har tid til at levere projektets omfang, hvordan kan man så forvente, at de eller lige så travle risikoejere bruger en reel indsats på at overveje eller reagere på potentielle hændelser, som måske aldrig bliver til virkelighed?

Og hvis vi kombinerer denne begrænsede tilgængelighed med en tilgang til projektrisikostyring, hvor “én størrelse passer alle”, er det ikke overraskende, at mange teams kun gør det absolutte minimum, der kræves for at opfylde byrdefulde governancekrav.

9. Prioritér interessentinddragelse højere

Det betyder ikke, at du skal vente, til alle interessenter er blevet identificeret, inddraget og analyseret, før du påbegynder risikostyringsaktiviteter. Ligesom de fleste projektledelsespraksisser er risikostyring iterativ—det er helt i orden at foretage en risikovurdering på højt niveau sammen med dit kerneteam i de tidlige faser af et projekt, før du har mødt alle de vigtigste interessenter.

Når det er sagt, kan jeg stadig ikke understrege nok, hvor vigtigt det er at sikre, at interessentinddragelse ligger højt på listen over forudsætninger for at gennemføre en detaljeret session om risikoidentifikation og -analyse.

Ignorer dette, og du kan roligt føje interessenter til som en væsentlig risikokilde for dit projekt!

10. Giv regelmæssige opdateringer om status for risikohåndteringen

Blot fordi du har haft et møde med den ansvarlige for håndteringen, og vedkommende har accepteret behovet for sin indsats, betyder det ikke, at du kan vaske dine hænder og glemme risikoen. Dette er “forstærkningsdelen” af risikostyring, og den kan du ikke udelade.

Regelmæssig rapportering til din sponsor og de vigtigste interessenter om status for implementeringen af risikohåndteringen samt opfølgning med de ansvarlige vil være nødvendig for at øge sandsynligheden for, at aftalerne bliver fulgt.

11. Gennemgå dine risici for at finde muligheder

Virksomheder investerer i projekter ikke for at opfylde den tredobbelte begrænsning, men for at opnå de forventede forretningsresultater. Derfor kan et ensidigt fokus på fremragende leverancer stadig føre til dårligt afkast.

Du kan bruge en gennemgang af gevinstrelaterede risici til at evaluere de trusler og muligheder, der påvirker realiseringen af projektets gevinster. Det behøver ikke at ske ofte—den indsats, der kræves for at udføre arbejdet ordentligt, samt tilgængeligheden af de eksterne interessenter, der er nødvendige for at gøre øvelsen vellykket, vil begrænse det til højst én gang om måneden. Gennemgå de risici, håndteringer, problemer og påvirkninger, der er opstået—og brug disse risikoregistre til at forbedre resultaterne af fremtidige projekter.

12. Gør din indsats for risikoforebyggelse synlig

Omtalen af et problem spreder sig som en løbeild, og mange øjne begynder at overvåge situationen nøje. Når ukonventionelle strategier derefter redder dagen, er der mange mennesker til at anerkende og belønne heltene. Jeg kan ikke tælle antallet af gange, hvor jeg har set “øjeblikkelige” belønninger blive givet til enkeltpersoner eller teams, når et kritisk problem er blevet løst med succes.

Risikostyring minder om et effektivt sikkerhedsagentur—man hører normalt kun om dem, når noget dårligt er sket, men man hører sjældent om de mange tragedier, som de forhindrede. Sandsynligheden for og tidspunktet for, hvornår en risiko indtræffer, er altid usikkert, og derfor er det meget sværere at anerkende god risikostyringsadfærd i øjeblikket end ved problemer, hvor løsningstiden er tydeligt synlig.

Så hvordan flytter vi fokus fra problemhåndtering til risikostyring?

Hvad nu, hvis vi registrerer forventede tidsrammer for, hvornår kritiske risici vil indtræffe, i risikoregistre, så teamet kan fejre det, når disse datoer er passeret, uden at de pågældende risici er indtruffet?

Hvis vi begynder at anerkende den indsats, der bruges på vellykket forebyggelse, i samme grad som vi anerkender heltegerninger, så gælder det, at hvor opmærksomheden rettes, flyder energien.

Hvad er det næste?

Vi afholdt en workshop om risikostyring—den er kun tilgængelig for DPM-medlemmer. Hvis du ikke er medlem, kan du overveje at blive en del af vores aktive fællesskab af projektledere.

Udforsk, hvordan du effektivt kan mindske projektrisici, med et af disse specialiserede kurser i risikostyring.