Metoden med kritisk kæde i projektledelse: Den ultimative guide
Hvem bekymrer sig om metoden med den kritiske kæde, har jeg ret? Hvis du er ligesom mig, går du ud fra, at projektledelse med kritisk kæde (CCPM) er en esoterisk metode, der ikke betyder så meget, medmindre du læser til PMP-eksamen (hvilket nok er grunden til, at du læser denne artikel). Du regner med, at du efter at have bestået testen hurtigt kan glemme alt om CCPM, fordi du aldrig kommer til at bruge den til projektplanlægning i virkeligheden.
Det var også det, jeg troede, indtil jeg indså, at jeg som praktiserende projektleder har brugt en eller anden form for metoden med den kritiske kæde gennem hele min karriere – uden overhovedet at vide det. Hvis CCPM er nyt for dig, eller hvis du har brug for en genopfriskning, definerer denne guide metoden med den kritiske kæde og forklarer, hvordan du kan bruge den i et eksempel fra virkeligheden.
Hvad er metoden med den kritiske kæde?
Metoden med den kritiske kæde blev udviklet af Eliyahu M. Goldratt som en del af hans begrænsningsteori (TOC). Det er en teknik til styring af projekttidsplaner, der tager højde for ressourcebegrænsninger – altså om de personer, du bemander projektet med, er tilgængelige til at udføre arbejdet. Det lyder enkelt, ikke?
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
I Vidensgrundlaget for projektledelse (PMBOK) betragtes CCPM som en teknik til tidsplannetværk. For at udvikle en projektplan ved hjælp af metoden med den kritiske kæde skal du:
- Definere projektaktiviteter. Hvilket arbejde er nødvendigt for at gennemføre projektet?
- Estimere opgavernes varighed. Hvor lang tid tager det at gennemføre hver opgave?
- Beregne buffer. Indarbejde reserver baseret på, hvem der udfører arbejdet, og hvor meget tid de har til rådighed til projektet.
Som projektleder er det sandsynligvis en selvfølge for dig at gennemføre denne type proces for styring af projektressourcer. Du var bare ikke klar over, at denne traditionelle projektledelsespraksis havde et smart navn: kritisk kæde.
Metoden med den kritiske kæde kontra metoden med den kritiske vej
Vores gennemgang af metoden med den kritiske kæde har måske mindet dig om en anden projektledelsesproces, som Project Management Institute (PMI) tester: metoden med den kritiske vej.
Du har sikkert deltaget i et møde, hvor en anden end projektlederen spørger, hvilke opgaver der ligger på den kritiske vej, men jeg tvivler på, at nogen har brugt udtrykket “kritisk kæde” uden for en PMP-bootcamp.
Så hvad er forskellen?
- Metoden med den kritiske vej beregner projektets varighed – den tid, det tager at gennemføre de opgaver, der er identificeret i projektplanen.
- Metoden med den kritiske kæde tager ressourcetilgængelighed med i beregningen.
Tabellen nedenfor opsummerer de vigtigste egenskaber ved metoden med den kritiske vej sammenlignet med metoden med den kritiske kæde.
| Aspekt ved metoden | Metoden med den kritiske vej | Metoden med den kritiske kæde |
|---|---|---|
| Beregner den tid, det tager at gennemføre projektaktiviteter | Ja | Ja |
| Projektplanen tager højde for ressourcetilgængelighed | Nej | Ja |
| Buffere er inkluderet i projektplanen | Inkluderet som en del af estimaterne for aktiviteternes varighed | Inkluderet samlet ved afslutningen af vigtige trin i projektet |
| Ressourceallokering | Ressourcer er muligvis ikke 100 % tilgængelige til projektopgaver | Ressourcer er 100 % tilgængelige til projektopgaver på den kritiske kæde; ingen multitasking |
Fordele ved metoden med den kritiske kæde
Metoden med den kritiske kæde har flere vigtige fordele sammenlignet med metoden med den kritiske vej. Disse fordele omfatter:
- Metoden med den kritiske kæde tildeler 100 % af ressourcerne til projektet. På den måde kan du gå videre til den næste opgave, hvis en opgave bliver færdig før tid, uden at støde på flaskehalse.
- Ansvaret ligger hos projektlederen for at styre bufferen frem for hos teamet for at gennemføre deres aktiviteter inden for den estimerede tidsramme. I praksis betyder det:
- Hvis arbejdet er forsinket, behøver teammedlemmerne ikke føle sig pressede over at overskride en deadline. Enhver forsinket start “forsinker” blot ved at bruge af bufferen.
- Hvis arbejdet skrider hurtigere frem end planlagt, har teammedlemmerne ikke længere noget incitament til at udvide arbejdet for at udfylde den tid, der er afsat til at færdiggøre det (et fænomen, der også er kendt som Parkinsons lov.)
- Ved at rækkefølgeopdele opgaver uden faste deadlines mindskes sandsynligheden for studentsyndromet—når projektteamet udskyder starten på en opgave indtil sidste mulige øjeblik.
Sådan bruger du metoden med den kritiske kæde til projektstyring
Heldigvis er det relativt nemt at anvende metoden med den kritiske kæde til projektstyring. Lad os gennemgå de nødvendige trin.
Definer projektaktiviteterne
Det første trin, når du udarbejder en projektplan, er at forstå de aktiviteter, der kræves for at gennemføre projektet med succes. Stil dig selv (og dine interessenter!) følgende spørgsmål:
- Hvilke ønskede resultater skal dette projekt levere?
- Hvilket arbejde kræves for at opnå disse resultater?
- Hvilke afhængigheder (eller relationer mellem opgaver) findes der?
- Hvad er projektets slutdato? Hvornår starter projektet?
- Hvad er milepælene?
Brug svarene til at udarbejde en liste over rækkefølgeopdelte opgaver (også kendt som en arbejdsnedbrydningsstruktur), der stemmer overens med den ønskede dato for projektets afslutning.
Estimer aktiviteternes varighed
Når du har identificeret og rækkefølgeopdelt projektets opgaver, skal du estimere, hvor lang tid du forventer, at det tager at gennemføre hver opgave. Det varierer afhængigt af ressourcebegrænsninger, herunder kompetencerne hos den person, der udfører arbejdet.
Tilføj ikke nogen reserver på dette tidspunkt; fokuser i stedet på at udarbejde tidsestimater, der repræsenterer det bedst mulige scenarie for opgavernes færdiggørelsesdatoer.
Beregn bufferen
Det er her, det begynder at blive interessant! Beregning af bufferen er den måde, du anvender reserver på i dine projekter, når du bruger metoden med den kritiske kæde. Læs videre for at få mere at vide om buffere og de typer buffere, der indgår i beregningen af projektets varighed.
Hvad er buffere i metoden med den kritiske kæde?
At beregne en buffer er en fin måde at sige, at du tilføjer ekstra tid til tidsplanen, hvis det tager længere tid end oprindeligt planlagt at gennemføre aktiviteterne. Det kan være særligt vigtigt i agile projekter, når du har begrænset indsigt i, hvordan du skal gribe det problem an, du forsøger at løse, og detaljerede krav først opstår under udviklingen.
Metoden med den kritiske kæde accepterer, at du kan forsøge at indbygge reserver (eller luft), når du estimerer, hvor lang tid projektaktiviteterne vil tage. Problemet er, at du kun er et menneske, og mennesker er notorisk dårlige til at estimere. I stedet er det bedre at anvende tidsbuffere ved afslutningen af projektets vigtigste trin for at gardere sig mod potentielle risici ved at overskride estimatet.
Metoden med den kritiske kæde omfatter tre typer buffere: projektbuffere, fødebuffere og ressourcebuffere.
Projektbuffer
Betragt projektbufferen som ekstra tid, du tilføjer efter den sidste projektaktivitet for at tage højde for eventuelle tidligere forsinkelser. Dette kan være den reelle “absolutte” dato for projektets afslutning. I stedet for at opdele denne reserve og fordele den gennem hele projektet skal du behandle den som én tidsblok og placere den ved afslutningen af opgaven.
Fødebuffer
En fødebuffer refererer til reserver, du tilføjer efter en række ikke-kritiske projektaktiviteter (dvs. den ikke-kritiske kæde). Fødebufferen forhindrer, at eventuelle forsinkelser påvirker den kritiske kæde.
Jeg har anvendt en fødebuffer masser af gange uden overhovedet at være klar over det. Et godt eksempel er at tilføje en buffer for at tage højde for ferieperioden, hvor arbejdstempoet sænkes, og projektteamets medlemmer holder fri. Hvis projektteamet er forsinket med at levere noget inden ferien, giver fødebufferen os en frist til at håndtere det inden det nye år.
Ressourcebuffer
Den tredje type buffer er en ressourcebuffer, som kan bestå af ekstra personer eller forsyninger, der er tilgængelige for at understøtte aktiviteter langs den kritiske kæde. Med ressourcebufferen har vi personer stående klar til at komme tidligt i gang med den næste arbejdsfase, hvis en opgave afsluttes tidligere end planlagt.
Eksempel på den kritiske kæde-metode
Nu hvor vi har beskrevet, hvordan man bruger den kritiske kæde-metode til projektstyring, og forklaret, hvordan man beregner buffer, kan vi anvende det, vi har lært, på et eksempel fra virkeligheden.
Forestil dig, at du arbejder på en undersøgelse for at finde ud af, hvorfor et højt profileret projekt mislykkedes. Du har fået til opgave at udarbejde en rapport med resultaterne, som forklarer, hvad der gik galt med dette projekt, og hvordan man kan forhindre, at fremtidige projekter mislykkes.
Først definerer vi projektaktiviteterne. For nemheds skyld antager vi, at projektet består af fire hovedopgaver:
- Undersøge projektdokumentation
- Gennemføre interviews
- Skrive rapport
- Præsentere resultaterne for ledelsen.
Baseret på din tidligere erfaring og samtaler med fageksperter estimerer du, hvor lang tid hver af disse opgaver vil tage. Lad os antage følgende:
| Aktivitet | Varighed (uger) |
|---|---|
| Undersøge projektdokumentation | 2 |
| Gennemføre interviews | 3 |
| Skrive rapport | 4 |
| Præsentere resultaterne for ledelsen | 1 |
Den estimerede gennemførelsestid for dette projekt er ti uger (2+3+4+1). Hvis vi brugte metoden med den kritiske vej, ville vi anvende en reserve på 10 % på hver af disse aktiviteter for at tage højde for potentielle forsinkelser.
I den kritiske kæde-metode tager vi i stedet vores oprindelige estimater (10 uger) og tilføjer reserven på 10 % (1 uge) til slutningen af den ikke-kritiske aktivitetskæde (i dette tilfælde er præsentationen af resultaterne for ledelsen ikke-kritisk. Du kan stadig skrive rapporten uden at præsentere den.) Dette bliver fødebufferen.
For at beregne projektbufferen tager du 50 % af dit samlede projektestimat (5 uger) og lægger det til slutningen af projektet.
Du tilføjer en ressourcebuffer ved at dedikere personer til projektet på fuld tid. Det betyder, at teamet kan begynde på den næste opgave uden at afbryde projektet, hvis en opgave afsluttes tidligt. Hvis teamet for eksempel kan samle projektinterviewene på 1 uge i stedet for 3 uger, kan de begynde at skrive rapporten tidligere.
Hvad sker der nu?
Leder du efter flere oplysninger om projektmetoder? Se vores artikel om projektledelsesmetoder og om hybride projektmetoder, og tilmeld dig Digital Project Manager-nyhedsbrevet for flere kilder til fantastisk indhold om projektledelse.
