Er stille opsigelse bare tydelig grænsesætning? (Og hvad det betyder for projektledere)

Læs transskriptionen:

Vi prøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Bær over med eventuelle slåfejl, da robotten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Galen Low: Stille opsigelse. Folk har talt om det i et stykke tid nu. Men er det virkelig så stort et problem?

Du har sikkert bemærket, at nogle personer på dit team træder en smule tilbage fra deres sædvanlige overpræstationer. Men det har du måske også selv gjort, og indtil videre har det ikke haft nogen alvorlig indvirkning.

Måske har det været en *lille smule* forstyrrende. Jeg mener, du havde lagt alle mulige planer ud fra en antagelse om, at dit team ville blive ved med at yde en ekstra indsats.

Men på den anden side: Er der virkelig noget galt med, at nogen bare gør det, deres jobbeskrivelse siger, de skal gøre?

Og så begynder du at filosofere: Handler stille opsigelse om apati? Eller kunne det være, at dette bare er endnu et tryk på nulstillingsknappen for vores forståelse af arbejde?

Og betyder det, at himlen falder ned? Eller vil det føre til bedre resultater, mere bæredygtig adfærd og en mere balanceret værdiveksling mellem arbejdsgivere og medarbejdere?

Hvis du har bemærket tegn på stille opsigelse i dine projekter, på dine teams eller endda hos dig selv, men ikke rigtig ved, hvad du skal stille op med det, så lyt med.

Vi skal undersøge, hvordan stille opsigelse måske faktisk bare kan være en sund måde at sætte grænser på, og hvad det i så fald vil betyde for arbejdsgivere, teams, projektledere og fremtidens arbejdsliv.

Hej alle sammen, og tak fordi I lytter med. Jeg hedder Galen Low og kommer fra The Digital Project Manager. Vi er et fællesskab af digitale fagfolk med en mission om at hjælpe hinanden med at blive dygtigere, mere selvsikre og bedre forbundet, så vi kan styrke værdien af projektledelse i en digital verden. Hvis du vil høre mere om det, så gå ind på thedigitalprojectmanager.com.

Okay. I dag skal vi skrælle løget og se på begrebet stille opsigelse med friske øjne – og på, hvad det betyder for dine projekter, din organisation og dig personligt.

Med mig i dag har jeg en af mine yndlingspersoner at have med i programmet, Sarah Hoban.

Hej, Sarah!

Sarah Hoban: Hej Galen! Dejligt at være her.

Galen Low: Velkommen tilbage. Det er altid en fornøjelse at have dig med.

Sarah Hoban: I lige måde, det er altid en fornøjelse at være gæst. Tak fordi du inviterede mig.

Galen Low: For dem, der ikke kender Sarah: Sarah har optaget flere episoder med os og delt sin viden. Men hvorfor giver jeg ikke dig mulighed for at fortælle vores lyttere lidt om dig selv, lidt om din baggrund og de typer projekter og programmer, du har ledet?

Sarah Hoban: Selvfølgelig. Ja. Jeg har stort set arbejdet med programledelse hele min karriere. Jeg har 15 års erfaring som programleder og strategikonsulent. I dag arbejder jeg i teknologiverdenen, hvor jeg leder strategisk planlægning og nogle af vores tværfunktionelle transformationsprojekter. Det giver mig mulighed for at arbejde sammen med mange forskellige typer mennesker og afdelinger.

For mig er det selve kernen i projektledelse. Det er noget af det, jeg bedst kan lide ved det.

Galen Low: Det er det, der gør dit perspektiv så interessant. Jeg vil ikke overdrive, men jeg oplever, at du både er ude i virkeligheden og arbejder i store virksomheder. Du beskæftiger dig med digital strategi, så du har en bred linse at se tingene igennem – lige fra det taktiske til ledelsesniveauet.

Derfor tænkte jeg, at det kunne være interessant at tage dig med, og jeg ved, at stille opsigelse er en af de ting, vi har hørt meget om. Men du og jeg havde en virkelig interessant samtale på forhånd, og jeg tænkte: Lad os optage noget af den. Så hvorfor går vi ikke bare i gang?

Måske kunne du som udgangspunkt fortælle os, hvad stille opsigelse betyder for dig, og hvad kontroversen handler om?

Sarah Hoban: Ja. Jeg synes, det er fascinerende, at der overhovedet er en kontrovers, og det er en af grundene til, at jeg er så begejstret for at tale om emnet i dag. For at være ærlig tror jeg ikke, der findes ét enkelt svar på, hvad stille opsigelse er.

Jeg tror, det varierer fra person til person. Men en god tommelfingerregel er, at du lægger et lavere indsatsniveau i dit arbejde, end du måske tidligere har gjort. Det kan se forskelligt ud for forskellige mennesker. Det kan være, at du plejede at yde 120 procent, deltog i alt det, der blev kaldt valgfrit – jeg sætter anførselstegn omkring valgfrit, for det var ikke altid frivilligt – og nu har besluttet, at du kun vil gøre det, der står i din jobbeskrivelse, og ikke mere.

Eller det kan betyde: Hvis jeg lægger 80 procent af min indsats, kan jeg stadig levere et resultat på 100 procent, uden at nogen opdager forskellen, og det er det, jeg vil gøre. For mig er det altså en meget personlig definition, der afhænger af den enkelte.

Og jeg tror, grunden til, at det er kontroversielt, er, at en arbejdsgiver naturligvis ikke vil være begejstret for at høre, at du i praksis siger op. Du siger jo ikke op, men du lægger måske ikke det indsatsniveau i arbejdet, som arbejdsgiveren mener, de bør få fra dig. Derfor følger der en forestilling med om, at du er doven, uengageret eller ikke gør nok.

Men den positive fortolkning er: Du sætter en grænse. Du udfører det arbejde, der forventes af dig, og du udfører det med en høj kvalitetsstandard. Det er fantastisk. Måske burde der ikke være en forventning om, at vi hele tiden skal presse os selv helt til kanten. Derfor synes jeg, det er så interessant, at forskellige mennesker forstår begrebet på så forskellige måder.

Galen Low: Jeg har faktisk aldrig helt forstået det. Jeg vil være helt ærlig over for dig. For udtrykket stille opsigelse antyder, at du kommer til at miste dit job. Men ud fra din definition lyder det ikke sådan for mig – jeg tror ikke, målet er: Lad mig gøre mindre, indtil jeg bliver fyret. Det er sådan, det lyder for mig, når folk taler om stille opsigelse. Sådan som du beskriver det, og sådan som jeg er enig i det, handler det mere om: Lad mig træffe en personlig beslutning om, hvor meget indsats jeg vil lægge i det her, ud over det jeg teknisk set får betaling for.

Det kan have nogle omkostninger. Men i mit hoved tænker jeg normalt ikke, at det betyder, at folk aktivt forsøger at undgå at være ansat. Derfor synes jeg ikke nødvendigvis, at ordet opsigelse hører hjemme i begrebet, hvis vi taler om mennesker, der måske bare ikke strækker sig helt så langt som før, fordi de har fundet en ny personlig balance.

Jeg mener, efter alle nedlukningerne under pandemien tror jeg, at forskellige ting blev sat i perspektiv. Der var en meget morsom reklame, jeg kan ikke huske, hvem der stod bag den, hvor en person hviskede rundt på kontoret om, at vedkommende sagde op, og de andre sagde: Jeg tror ikke, du ved, hvad stille opsigelse betyder.

Og sådan har jeg det. Jeg forstår det ikke, for det lyder som om, man forsøger at forlade arbejdspladsen. Men alle, jeg taler med om det, siger faktisk, at det snarere handler om at ændre den indsats, man lægger i arbejdet, og hvad man er villig til at gøre ud over det, man egentlig skal.

Og set fra arbejdsgiverens perspektiv – det kommer vi selvfølgelig til – tror jeg, at det netop er ændringen. En mærkbar ændring i den energi, der bliver lagt i arbejdet, de resultater, der bliver leveret, eller hvad det nu måtte være. Og jeg tror, det på en eller anden måde skræmmer folk, når de ser det udefra.

Men jeg ved det ikke. Jeg taler vist bare løs. Er du enig? Tror du, at nogen foretager en stille opsigelse for at blive fyret eller miste deres job?

Sarah Hoban: Nej, sådan ser jeg det bestemt ikke. Jeg ser det ligesom dig som et proaktivt valg. Det er en bevidst beslutning, som en person træffer. Men jeg ser det ikke nødvendigvis som et tegn på, at medarbejderen er uengageret, hvilket er en af de negative associationer.

Faktisk synes jeg, at det kan være meget styrkende. Og jeg ved heller ikke, om det nødvendigvis er noget, en arbejdsgiver kan se. Din arbejdsgiver opdager sandsynligvis ikke, at du foretager en stille opsigelse. Det er min opfattelse. Du opdager det måske selv – og her vælger jeg den positive fortolkning af begrebet.

For jeg tror, at mennesker for det meste oprigtigt gerne vil udføre deres bedste arbejde, være dedikerede og engagerede. Derfor er begrebet stille opsigelse nødvendigt: Folk vil igen og igen presse sig selv på grund af socialt pres, fordi de gerne vil gøre et godt stykke arbejde, være gode mennesker og finde mening i deres arbejde. De presser sig måske for langt, fordi organisationen ikke proaktivt har sat nogle rammer op.

Rammer, der sikrer, at de har tid til at lade op, holde pauser og gøre det, der er rimeligt. Og det her er en måde at sige: Hvis min arbejdsgiver ikke vil gøre det, så gør jeg det for mig selv.

Galen Low: Det er interessant.

Sarah Hoban: De lægger nok ikke mærke til det.

Galen Low: Så for alle, der forsøger at trodse deres chef ved at foretage en stille opsigelse, er det måske ikke engang noget, chefen ser. Det bør være en personlig beslutning.

Sarah Hoban: Ja, det tror jeg, det er. Og det er sjovt, at du nævner det som at trække sig så meget, at man bliver fyret. Jeg havde faktisk aldrig tænkt på det på den måde, men jeg synes, det er morsomt, at man nu ser alle mulige andre begreber blive forsøgt gjort populære i medierne, som stille fyring og stille ansættelse.

Jeg tænker bare, at det er sjovt, fordi det måske viser, at vi forsøger at gøre det til et større problem, end det faktisk er. Det kan bare være en ny balance mellem nogle ting.

Galen Low: Det er rimeligt. Jeg er måske ved at føre samtalen på afveje, men når jeg tænker over det, du siger: Stille opsigelse, stille fyring, stille dit, stille dat – er problemet måske, at vi føler, at vi er nødt til at være stille om det?

Hvorfor er vi så hemmelighedsfulde omkring det faktum, at min organisation eller arbejdsgiver ikke har sat nogen grænser for mig? Og at jeg føler, at selv om de siger én ting, forventer de noget andet, og derfor bliver jeg ved med at presse mig selv. Jeg vil sætte en grænse, men jeg vil gøre det stille.

Er det måske en ineffektiv måde at føre samtalen om arbejde og om, hvad arbejde er i dag? I stedet for stille opsigelse burde det så ikke åbne en samtale om det? Måske har det allerede gjort det. Vi sidder jo her og taler om det. Jeg føler bare, at udtrykket stille opsigelse næsten har negative associationer.

Det kan diskuteres. Der er ikke noget galt med at være stille, og der er ikke noget galt med at sige op. Men når man ser det brugt, er der en form for tyngde i det, som enten betyder: Jeg vil lave mindre arbejde og stadig slippe af sted med det. Eller: Jeg er ved at brænde ud, ingen hjælper mig, og jeg er nødt til at nulstille mine grænser. Eller: Se, ingen er ambitiøse længere.

Jeg gætter på, at mine medarbejdere ikke længere ønsker at klatre op ad karrierestigen. Det kommer vi til. Men er begrebet måske blevet tillagt noget forkert på grund af de ord, vi bruger?

Sarah Hoban: Ja, det tror jeg. Det er virkelig godt set. Jeg synes, det er et skridt i den rigtige retning, fordi det har sat gang i en samtale om ting, vi virkelig burde tale om.

Og i litteraturen om produktivitet – jeg er lidt af en produktivitetsnørd, så jeg læser om den slags hele tiden – er der masser af debat om, hvordan en ordentlig balance mellem arbejdsliv og privatliv ser ud, og hvordan man kan have en ærlig samtale med sine medarbejdere om, at de bør holde fri og så videre.

I praksis tror jeg desværre, at mange af disse ting udspiller sig sådan her: Her er en virkelig krævende og aggressiv deadline. Vi har måske ikke nok medarbejdere til at understøtte leverancen. Okay, men den skal afleveres. Så må du holde fri bagefter. Og medarbejderen føler måske ikke nødvendigvis, at vedkommende kan gå til arbejdsgiveren og sige: Jeg skal nok overholde denne deadline.

Men sådan her vil jeg udføre arbejdet. Der har aldrig rigtig været stor interesse for eller gennemsigtighed omkring, hvordan arbejdet bliver udført, måske fordi vi ikke tidligere havde brug for det, da de fleste arbejdede fysisk sammen. Tegnene på, hvordan du udførte dit arbejde, var måske: Galen er altid den første på kontoret, Galen går altid sidst, Galen deltager i alle fredagsbarer og melder sig til alle opgaver.

Nu er fokus nødt til at flytte sig til: Hvilket output leverer Galen? Og vi har ikke altid en god måde at måle det på, slet ikke sammenligneligt.

Galen Low: Når du gennemgår de eksempler, tænker jeg faktisk, at ingen af dem er en særlig god måde at måle produktivitet på, og jeg kan ikke komme i tanke om en bedre måde, så.

Sarah Hoban: Det er svært. Jeg tror, vi stadig vænner os til det fjernbaserede og hybride arbejdsmiljø, og det kommer til at tage tid at finde ud af. Det tog os også tid at forstå fysisk vidensarbejde. Jeg vil hævde, at vi stadig prøver at finde ud af det. Men der sker en overgang, og jeg tror, at en del af den på arbejdsgiversiden er en overreaktion: Det her skræmmer mig.

Jeg ved ikke, hvordan jeg skal måle det. Så her er den måde, jeg ved, hvordan man gør, og den måde, jeg selv blev oplært i organisationen på. Det er den standard, jeg vil bruge. Og jeg synes højst, den er meget grov. Derfor har vi stille opsigelse.

Galen Low: Det er rimeligt. Jeg ville faktisk gerne vende tilbage til noget, du sagde tidligere.

Du sagde, at det bare er en almindelig nulstilling af forventninger. Og jeg tænkte: Ved du hvad, det giver faktisk mening. Vi kalder det stille opsigelse. Det er denne nye ting. Men er det virkelig noget nyt? Hvad er anderledes nu end på noget andet tidspunkt i fortiden, hvor vi har sagt: Hør her, jeg lader ikke min arbejdstelefon være tændt efter klokken fem.

Eller som Nokia: Vi slukker faktisk din arbejdstelefon efter klokken fem. Har vi ikke gjort det før? Er det nyt?

Sarah Hoban: Jeg tror ikke, det er nyt. Jeg tror, at selve begrebet handler om en bestemt form for medarbejdermæssig, lad os sige, uengagement. Selvom jeg synes, det er lidt mere dramatisk, end det egentlig er.

Det er en reaktion på pandemien, den stigning i fjernarbejde, der fulgte efter pandemien, og noget af den udbrændthed, folk oplevede. For mange af os, der arbejdede under pandemien, uanset om vi arbejdede med viden eller ej, repræsenterede det det normale arbejdsliv. Og den anden side af det var, at folk begyndte at spørge: Er det virkelig sådan, jeg ønsker, at det normale arbejdsliv skal være? Måske var det sådan. Men den ekstra byrde af alt det andet, du måske skulle håndtere i forhold til familie, sociale relationer eller hvad situationen nu var, blev en anledning til at revurdere tingene.

Og jeg tror, at det er det, dette begreb i virkeligheden handler om. Men selve konceptet er ikke nyt, for vi plejede at sige, at nogen bare gjorde en halvhjertet indsats. Jeg tror ikke, det er tilfældigt. Der er igen den samme negative association: Du er doven, du prøver ikke hårdt nok, du møder bogstaveligt talt ikke op.

Og igen hænger det sammen med, at du blev målt på fysisk tilstedeværelse og på, hvor du befandt dig. Vi siger dybest set det samme, men på en anden måde.

Galen Low: Du arbejder med teams, og tidligere har du helt sikkert arbejdet med teams, der var fjernbaserede, formentlig før pandemien og gennem det seneste årti. Jeg tror, du har ret i, at der kulturelt findes organisationer, hvor fjernarbejde har været lidt stigmatiseret, måske uden at man har været klar over det. Vi bruger ord som at gøre en halvhjertet indsats, ikke møde op og så videre. Vi genkender det ikke nødvendigvis, men det er indlejret i sproget.

Men for dem, der har arbejdet med fjernbaserede teams i årtier, tror du så, det føles mindre anderledes nu? Er det et mindre problem?

Sarah Hoban: Jeg tror, det er et bredere problem, der påvirker flere virksomheder. For det første er det mere udbredt. Hvis du har været i den type arbejdsmiljø før, er det måske lidt frustrerende, fordi du fandt ud af det for ti år siden.

Men den anden del er, at vi under pandemien ikke bare bad folk om at arbejde hjemmefra. Vi bad dem om at arbejde hjemmefra og samtidig gøre alle mulige andre ting. Så det handler måske om manglende social støtte og om, at vi ikke har nulstillet, hvad arbejde betyder, så arbejde ikke nødvendigvis definerer dig og dit liv som menneske.

Det er også en del af det. Jeg har bestemt selv gennemgået den rejse de seneste år, hvor arbejde er meget tæt forbundet med ens identitet. Det er det stadig. Men der er øjeblikke, hvor man er nødt til at huske: Nej, jeg er et helt menneske ud over mit job. Det er svært at omstille sig til, når alt i samfundet nærmest peger os i den retning.

Hvad arbejder du med? Det første spørgsmål, folk stiller, ikke?

Galen Low: Ja, præcis. Jeg tænkte på det forleden. 80 procent af de mennesker i mit liv, som jeg holder dybt af, aner ikke, hvad jeg arbejder med. De spørger ikke, og jeg fortæller dem det ikke. Og jeg tænker: Det burde være okay, ikke?

Sarah Hoban: Og det er godt. Det er sundt. Tillykke. Det er fantastisk.

Galen Low: Tak. I min vennegruppe er jeg blevet beskrevet som Chandler.

Sarah Hoban: Ja, præcis. Ingen ved, hvad hans job er.

Galen Low: Det er statistisk analyse for et multinationalt konglomerat. Jeg kan ikke huske, hvad det er. Jeg er heller ikke den store fan af fransk.

Sarah Hoban: Det lyder rigtigt. Se, vi ved stadig ikke, hvad hans job er. Det er godt.

Galen Low: Netop. En ting, du nævnte, som jeg gerne ville dykke ned i, var, at der skete en stor begivenhed, der ikke bare ændrede arbejdet. Selve pandemien var ret traumatisk. Det var ikke bare en økonomisk depression. Det var nok tættere på byldepesten, når man tænker på, hvordan man havde det og på sin angst for sit liv.

Og jeg tror, det måske er en del af det, der gør det til en anderledes nulstilling end bare: Jeg arbejder 60 timer, men burde arbejde 40. Hvad kan jeg gøre? Lad os presse på for forandring. Det her var mere dramatisk og ødelagde det, vi kendte som normalt. Tror du, det er en del af det, der driver kompleksiteten i det, vi nu kalder stille opsigelse, og ikke bare endnu en nulstilling af forventningerne til arbejdet?

Sarah Hoban: Ja, helt sikkert. Jeg tror, vi igen nulstiller forventningerne til arbejdet, men det sker i en kontekst med en masse andre ting, der er sket, og som vi ikke nødvendigvis kan gå tilbage til.

Hvis du arbejdede hjemmefra før pandemien, skulle du håndtere en hel masse andre ting under pandemien. Du har måske besluttet: Okay, jeg er nødt til at vende tilbage til, hvordan det var før, hvor jeg havde en bedre balance. Det kan give dig et større incitament til at holde fast i det denne gang.

For du har oplevet det, og hvis du arbejdede hjemmefra midlertidigt, udførte dit arbejde og indfriede forventningerne, men nu får at vide, at du skal give den tid tilbage til virksomheden, så føles det heller ikke godt. Uanset om det handler om transporttid, tid væk fra familien eller noget andet.

Jeg tror, vi har lært for meget til bare at kunne gå tilbage. I stedet for at tale om det i et klima, hvor der er en trussel om en mulig recession, som måske kommer eller måske ikke gør, er vi måske ikke helt klar til at tage samtalen. Og måske vil vi ikke risikere at være en af dem, der ikke klarer sig igennem rent jobmæssigt.

Men vi vil stadig gerne sætte forventningen og ikke vende tilbage til, hvor vi var, fordi det ikke er bæredygtigt. Måske har vi også fået andre indsigter. Og der kan være helbredsmæssige årsager for nogle af os, der er blevet påvirket, så man ikke længere kan arbejde 60 timer om ugen på grund af det, man har oplevet.

Galen Low: Det er et interessant perspektiv. Du talte tidligere om, hvordan din karriere blev bygget, og at det derfor er sådan, en karriere bør bygges nu: Mød op, deltag i de ekstra aktiviteter, meld dig til frivillige opgaver, og tag nye opgaver på dig.

Men som du siger, er der ikke længere en normal, vi kan vende tilbage til. Derfor er tankegangen: Lad være med at trække mig med. Alle de initiativer om at vende tilbage til kontoret, som virksomheder lancerer, og den angst omkring, at vi skal være produktive og indhente det tabte, fordi vi mistede tid med fjernarbejde – ikke fordi fjernarbejde ikke er produktivt, men fordi folk jonglerede med børn, hjemmeundervisning og alt muligt andet.

Jeg føler, at det måske er her, sammenstødet faktisk opstår. Det er: Tilbage til normalen, alle sammen, kom i gang igen. Og alle svarer: Der findes ikke længere nogen normal. Det er den afkobling, der skaber friktion. Det burde ikke give så meget friktion, vel? Alt er bare anderledes.

Lad os finde fodfæstet igen. Men så bliver det stigmatiseret på mange måder. Mange af de samtaler, jeg hører, handler om, hvordan man forhindrer stille opsigelse på arbejdspladsen. Eller også er det en vinkel, som jeg ikke tror, fører os hen, hvor vi gerne vil. Nå, jeg er måske lidt på afveje.

Sarah Hoban: Nej, nej. Jeg synes, det rammer helt rigtigt.

Selv hvis du arbejder et sted med et krav om at vende tilbage til kontoret, og du tager tilbage, er kontorkulturen ikke den samme som før. Måske er du en person, der virkelig godt kan lide at være fysisk til stede, men det er bare ikke det samme. Som du siger, har du ikke noget at vende tilbage til.

Så hvorfor skulle jeg bruge tid og energi på at tage tilbage? Men den anden del er, at vi mangler en form for menneskelig kontakt. Jeg er stor tilhænger af fjernarbejde. Jeg arbejder hjemmefra nu, og jeg var nok den mindst sandsynlige person til at blive fan af fjernarbejde, fordi jeg er meget ekstrovert og elsker at være sammen med mennesker.

For mig er det svært at være hjemme hele dagen, når jeg bor alene. Men jeg ville ikke bytte det væk nu på grund af den tid, jeg får tilbage i kalenderen, fordi jeg ikke skal pendle, friheden til at bo, hvor jeg gerne vil, og alle de andre ting. Men selv hvis jeg ville tilbage til kontoret, ville det ikke være det samme miljø.

For mig er det sted på en måde gået tabt, men jeg savner kontakten og spontaniteten. Og vi ved ikke rigtig, hvordan vi løser det. Nogle virksomheder siger: Så møder alle bare fysisk ind, og så ser I hinanden i køkkenet, får en fantastisk brainstorm og tjener penge.

Men vi ved alle, at det nok ikke er en realistisk beskrivelse af, hvordan det fungerede før. Vi romantiserer bare forestillingen om det.

Galen Low: Ja. Der er helt sikkert noget i, at det er anderledes, når vi er fysisk sammen. Og jo mere vi dykker ned i det, jo mere kradser vi i overfladen.

Det er næsten, som om det sprog, vi bruger, skaber misforståelser. Alle hører: Kom tilbage til kontoret, hvor det er normalt, og gør det normale igen, fordi vi ikke stoler på, at du gør det normale derhjemme. Men mange af de arbejdsgivere, jeg taler med, siger faktisk: Vi vil bare gerne have, at folk er sammen.

Der opstår så meget spontanitet og så meget samarbejde, som vi ikke behøver at arrangere som et Zoom-møde. Og det er godt for virksomheden, selv om det ikke direkte skaber indtjening eller strategisk gavn for organisationen. Det hjælper stadig med at opbygge det, vi har her.

Jeg ved ikke, om alle organisationer forklarer det, så det lyder som en ordre om at trække folk tilbage til en normal, og personen tænker: Normal findes ikke længere.

Men på en måde gør vi det rigtige ved at genopbygge arbejdsvilkårene: Lad os aftale, at du kommer ind tre dage om ugen eller to dage om ugen, eller at du kommer ind om onsdagen, hvor vi holder et brainstormmøde. Og hvis vores sprog ikke var så knyttet til nogle af disse belastede ord, kunne samtalen måske blive meget mere produktiv.

Det handler ikke om: Jeg ved, at det er anderledes, og jeg vil ikke se dig. Jeg tror, det bliver fantastisk. Det bliver ikke fantastisk hver onsdag, hvor du kommer ind, men det var heller ikke fantastisk, da du kom ind fem dage om ugen.

Der skete stadig gode ting. Lad os se, hvad der sker, og om vi kan udnytte det.

Sarah Hoban: Og helt ærligt: Det, du sagde om ikke at ville skabe eller planlægge ting eller arrangere et Zoom-møde, rammer for mig mange af de udfordringer, vi forsøger at håndtere med fjernarbejde. Det kræver en indsats at skabe en fjernarbejdskultur, der fungerer, men det kan lade sig gøre.

Og jeg synes, at programledelse er en meget nyttig kompetence, fordi vi kan skabe det lag mellem ledere og medarbejdere, der gør det muligt at forstå, hvordan vi skaber og former en kultur, som giver teamet mulighed for at udføre produktivt arbejde, uanset om det foregår fysisk, på afstand eller i en hybrid model. Det kræver en indsats, og jeg ved ikke, om vi nødvendigvis har investeret den indsats.

Derfor bliver den nemme løsning: Alle møder bare ind om onsdagen, så ser de hinanden, og så sker der noget fantastisk. Men forestil dig, hvor gode resultater vi kunne skabe, hvis vi gjorde en indsats og var mere proaktive omkring, hvordan det faktisk skulle se ud.

Noget, jeg læste et sted, og som jeg elskede, handlede om fjernarbejde: Jeg får ikke en spontan kontakt ved en vandkøler. Det er ikke et tilfældigt møde. Du fortæller mig og den anden person, at vi skal være der på præcis samme dag, og derfor ser vi hinanden. Jeg havde ikke tænkt på det i den sammenhæng, men det er meget rigtigt. Det var en struktur og et system, vi havde på plads for at skabe det. Nu er vi nødt til at skabe nye strukturer og systemer til det i den nye normal, vi befinder os i.

Galen Low: Det er interessant, fordi det hænger sammen med det, du sagde om pandemien som en krisebegivenhed. Måske er det for bredt at sige, men jeg tror, at mennesker har en tendens til at ville stabilisere sig igen efter en nødsituation. Man tænker: Okay, lad os komme tilbage på stabil grund. Og der er en trang til at gøre det hurtigt.

Hvorimod vi faktisk, som du siger, sandsynligvis ville finde en ny og bedre måde, hvis vi tog os tid. Men lige nu er ingen i den tankegang. Alle tænker: Vi skal indhente det, vi skal tilbage til arbejdet, vi skal videre efter denne traumatiske og historiske begivenhed, der skete. Det er næsten mere eksistentielt end forretningsmæssigt.

Sarah Hoban: Ja, det er sandsynligvis rigtigt. Og det er et interessant punkt, som jeg ikke rigtig havde overvejet. Det hænger også sammen med en samtale, jeg har haft med nogle af mine venner fra millennial-generationen om stabilisering og stille opsigelse. Udgangspunktet for denne podcast var en samtale, jeg havde med et par nære venner om: Burde stille opsigelse ikke bare være noget, vi havde gjort hele tiden?

Det gjorde vi ikke, fordi vi begyndte vores karrierer under den store recession. Det var usikkert, og vi følte, at vi var nødt til at præstere på et bestemt niveau for at kunne fastholde og udvikle vores karrierer. Derefter kom vi gennem den periode, og vi måtte arbejde hårdt tidligt i karrieren for at etablere os.

Nu har vi oplevet pandemien, og vi er fysisk ude af stand til at opretholde det tempo. Det var sandsynligvis et hektisk og urealistisk tempo til at begynde med. Nu falder vi bare til i vores karrierer, og det er nok sundt og godt. Måske er det noget, vi burde have gjort hele tiden.

Galen Low: Jeg kan godt lide det perspektiv, især fordi organisationer, hvis de kan regne med, at mennesker konsekvent yder en kvantificerbar ekstra indsats, begynder at forvente, at folk vil gøre mere, end de bliver bedt om. Og så bliver de ved med at basere sig på det.

Deres forretning afhænger af det. Det er en meget uklar og ikke-skalerbar afhængighed. Allerede før pandemien begyndte mange organisationer at indse, at de investerer i mennesker. Det er vidensarbejde eller menneskearbejde, uanset hvilken type arbejde det er, og vi har brug for mennesker. Og ved du hvad? Vi har brug for, at de er sunde.

Hvad koster det, at de arbejder 60-80 timer om ugen? På kort sigt tænker vi måske: Fantastisk, vi får så meget ud af denne person, denne analytiker, praktikant eller juniortleder.

Men så opdager vi, at vi er blevet afhængige af dem. Hvad sker der, hvis de pludselig begynder at skade sig selv fysisk eller mentalt? Hvad hvis de ikke længere er i stand til at udføre det, vi er blevet afhængige af? Så er vi også nødt til at tage os af deres helbred og mentale trivsel, fordi det her er en investering i et menneske.

Det er ikke en maskine. Det er noget, vi er nødt til at passe på. Og det var en god udvikling: Vi opdager, at folk lever længere og arbejder længere, og vi ønsker ikke, at de brænder ud, siger op tidligt og efterlader virksomheden i en vanskelig situation.

Så opstod der en interesse i at tage sig af det. Jeg har ingen anelse om, hvor jeg ville hen med det, men.

Sarah Hoban: Jeg tror, du berører incitamentsstrukturen. Det handler om kortsigtethed over for langsigtethed. På kort sigt er du ansvarlig over for aktionærerne og skal nå et bestemt mål hvert kvartal, og det afhænger af, at du presser igennem.

Men set fra arbejdsgiverens perspektiv er det bedre at anlægge et langsigtet perspektiv. Markedet belønner os ikke nødvendigvis for det, og det forstår jeg godt. Det er en udfordring. Men hvis du tænker på din langsigtede strategi for talentledelse og rekruttering, og du kan finde en måde at vise, at det på lang sigt vil betale sig at gøre det sådan, så er det for mig en vindende formel.

Det er dog svært at bevise eller demonstrere med de værktøjer, vi har. Og på medarbejdersiden er det det samme. Man kan især tidligt i karrieren opbygge den ved at være den person, der arbejder hårdt, kan lidt af det hele og deltager i alle aktiviteter. Man kan være generalist, og så begynder man at avancere, og næste spørgsmål bliver: Hvad er din specialisering?

Det kan man kun gøre så længe. For mig er stille opsigelse et svar på det: Jeg vil være lidt mere bevidst om, hvad jeg bringer til bordet.

Jeg tror, den bevidsthed skaber en fordel, når man udvikler sig i karrieren – måske også tidligere i karrieren. Det ved jeg ikke, for jeg var helt klart typen, der altid arbejdede hårdt. Så det har jeg lært af.

Galen Low: Det kan jeg se. Jeg vil gerne vende tilbage til noget, du sagde tidligere.

Vi talte om altid at yde en ekstra indsats og være den person. Hvis vi kobler det hele tilbage til projektledelse, er det ofte projektlederne, der forventes at yde den ekstra indsats, fordi jobbet ikke nødvendigvis bare er en liste over ansvarsområder.

Det er et ansvar for at levere et projekt eller et program, og derfor skal man gøre, hvad der end skal til. Hvis du kan bruge 60 timer i stedet for 40 og få mere fra hånden, begynder det at virke som det oplagte valg.

Hvis vi ser på det gennem projektledelseslinsen og vender tilbage til din samtale med dine venner: For mennesker, der er i samme situation som dig og mig, og som tidligere tænkte: Lad os yde en ekstra indsats og skabe hurtig karriereudvikling – hvad kan man så gøre nu, hvor det måske påvirker ens helbred? Hvilke tips eller bedste praksisser findes der til at sætte grænser på en positiv måde?

For som vi har talt om, føler jeg, at etiketten stille opsigelse faktisk er negativ. I stedet for at sige: Jeg ved, hvad jeg vil gøre – jeg vil foretage en stille opsigelse – hvordan kan projektledere begynde at sætte nogle grænser og være tydelige om, hvad de kan og ikke kan, og hvad risikoen er ved at gøre mere?

Sarah Hoban: Det er et fantastisk spørgsmål. Jeg tror, at stille opsigelse, sådan som begrebet bruges, er et udtryk for desperation. Hvis du siger: Jeg vil bare ikke prøve mere, er du sandsynligvis allerede udbrændt. Jeg tror, at det i sin ekstreme form er det, stille opsigelse kan betyde. Og man ønsker naturligvis at stoppe sig selv, før man når dertil.

Så dit spørgsmål er meget relevant: Hvad kan man faktisk gøre for at sætte disse grænser? Jeg kæmper stadig selv med det, og jeg tror, det er normalt og menneskeligt. For programledere er det ekstra svært, fordi vi er ansvarlige over for andre mennesker og gerne vil gøre det rigtige for vores interessenter.

Det er vores job. Hvis vi kan hjælpe dem, fordi de har meget på deres tallerken, eller hvis vi kan bruge ekstra tid på at få tingene til at fungere, så gør vi det. Det kan ikke nødvendigvis måles, fordi vi ofte forebygger, at dårlige ting sker. Derfor kan ingen nyheder være gode nyheder, og det kan være svært.

Jeg ville indlede med det, fordi det er vigtigt at forstå. Det her er ikke nemt for nogen, og det er helt normalt. For mig handler det i høj grad om at lære andre op, samtidig med at man lærer sig selv op. Hvis du altid svarer på e-mails uden for arbejdstiden inden for en halv time, vil folk forvente det.

Så sender de dig flere e-mails, og de skriver mere til dig på Slack. Det bliver en selvopfyldende profeti. Derfor handler det om at beslutte: Hvad vil jeg forpligte mig til, som er rimeligt, og hvordan vil jeg håndhæve det?

I et tidligere job begyndte jeg meget tidligt. Jeg var online klokken syv. Derfor syntes jeg, det var rimeligt at logge af klokken fem og ikke svare på beskeder, fordi jeg vidste, at jeg var en af de første online om morgenen. Jeg ville nå alt det, der kom ind, og jeg tænkte: Jeg er ikke akutlæge. Jeg tror ikke, nogen dør, hvis jeg ikke svarer på noget i aften.

Det var den beslutning, jeg traf. Nogle vil måske sige, at det er stille opsigelse, fordi jeg satte en grænse. Men jeg arbejdede faktisk ret hårdt ved at starte klokken syv. Det er den overvejelse, man bør gøre sig. Jeg synes også, at stille opsigelse ikke nødvendigvis er noget, man skal annoncere.

Jeg gik ikke rundt til folk og sagde: Hej, jeg svarer på dine e-mails mellem disse tidspunkter. Jeg gjorde det bare, og folk vænnede sig til det. Ingen forventede længere svar fra mig om aftenen.

Men hvad sker der, hvis du bliver inviteret til et vigtigt møde uden for dine arbejdstider? Hvordan håndterer du det? Det afhænger af situationen. Du må beslutte, om det er det værd. Er det et møde på ledelsesniveau, som du bør deltage i? Skal du præsentere noget? Eller er det en statusopdatering, der bliver optaget, så du kan se optagelsen næste dag og sende dine input asynkront til mødearrangøren?

Det handler om at have den emotionelle intelligens, som jeg synes, projektledere er gode til, så man kan vurdere, hvad der er vigtigt, og hvad der ikke er. Du kan ikke deltage i alt. Det samme gælder ferie. Du kan deltage i alle møder på din ferie, eller du kan lade være. Det er et valg.

Galen Low: Jeg sætter virkelig pris på den nuancering. Du ved, hvad jeg mener? Det handler ikke om aldrig at acceptere et møde uden for arbejdstiden, eller om at acceptere alle møder, fordi møder er omgivet af en eller anden hellig energi. Brug din dømmekraft.

Find den balance, der passer til dig. Det interessante er, at det hænger sammen med det, du sagde i begyndelsen: På nogle måder er stille opsigelse en forandring. En dramatisk og pludselig forandring. Og jeg tror, det er derfor, det er blevet et fænomen. Men mennesker fungerer sådan, at hvis man kan gøre det gradvist, følger folk med.

Du behøvede ikke annoncere dine nye grænser. Du begyndte bare gradvist at ændre adfærden, og folk fulgte med. Det er ligesom benzinprisen. Hvis prisen steg to kroner i morgen, ville der blive optøjer i gaderne. Men hvis den vokser gradvist, tilpasser vi os undervejs.

Jeg kan godt lide den tilgang, hvor det ikke behøver at være en pludselig protest, der ender med at blive opfattet som en konflikt eller konfrontation, men bare en ny justering.

Hvis vi kunne behandle det sådan og vise det gennem vores handlinger, ville det måske slet ikke blive dette store, populære fænomen.

Sarah Hoban: Ja, det tror jeg er rigtigt. Og du har ret i, at det er sket gradvist. Vi havde nogle af disse følelser allerede før pandemien. For nogle mennesker var pandemien dråben, der fik bægeret til at flyde over.

Det gik næsten for langt, og de knækkede. Måske virker det mere dramatisk, end det er, men jeg tror, det handler om at tage små skridt. En anden ting, jeg vil anbefale, er virkelig at tage sig tid til at dokumentere, hvad man laver i sit job. Jeg ved, at det skræmmer folk, fordi det kan få det til at se ud, som om man kan erstattes.

Men jeg har aldrig arbejdet i en virksomhed, hvor der var mangel på arbejde. Hvis jeg nåede til et punkt, hvor jeg havde vist, at jeg havde styr på mit arbejde, var der altid mere arbejde. Det var aldrig et problem.

Uanset om det er i den organisation eller en anden, er min tilgang at optage møder, lave dagsordener og skrive noter. Jeg sørger for, at der er protokoller for det, jeg gør. Når jeg er væk, kan jeg sige: Se dokumentet for at finde ud af, hvad I skal gøre, eller hvilke ansvarsområder jeg har.

Det gør det lettere for mig at holde fri, og jeg behøver ikke være nøglen til hvert eneste møde, fordi alting ikke kun ligger i mit hoved.

Jeg synes også, det gør arbejdstiden mere forudsigelig, og det er en god måde at sætte grænser på. Du behøver ikke bruge hele dagen på at forklare dit job til andre, så du faktisk ikke får udført arbejdet. Jeg ved godt, at det kræver en indsats i starten, men det giver dig en følelse af kontrol, som jeg synes er nyttig.

Den sidste ting er lidt udnyttende adfærd, men hvis vi har en fordel, må vi bruge den. Hvis du er projektleder, planlægger du sandsynligvis møderne og styrer kalenderen. Du kan derfor lægge møder på tidspunkter, der passer dig, og undgå tidspunkter, der ikke passer.

Hvis en deadline eksempelvis falder på en helligdag, vil jeg aldrig lade den falde på helligdagen. Jeg vil altid sætte den til dagen før. Det lyder enkelt, men den slags har vi magt til at ændre. Vi vil altid gerne vise, at vi er superhelte, og at vi kan levere noget, selv om det er en helligdag.

Men hvorfor er det egentlig så vigtigt? Lad os være rimelige fra starten. Projektledere kan være den fornuftens stemme, der stiller de svære spørgsmål i møder: Giver det virkelig mening for os at gøre det på denne måde?

Det er også en måde at skabe nogle grænser på arbejdspladsen.

Galen Low: Jeg kan godt lide det. Kan vi skifte spor og gå fra projektlederperspektivet til arbejdsgiverens, virksomhedsejerens eller måske lederens perspektiv? Vi taler om stille opsigelse som noget, nogle mennesker måske bemærker, mens andre slet ikke opdager det.

Men på nogle måder er det et signal. Hvis ikke andet er det et signal om noget. Det betyder ikke nødvendigvis, at personen er på vej væk, og det er ikke nødvendigvis en protest, men det er et signal.

For dem, der leder mennesker: Hvad bør de være opmærksomme på, hvis de ser medarbejdere eller teammedlemmer begynde at sætte disse grænser for sig selv? Hvad bør de gøre? Og hvis de ikke gør noget, hvad er så risikoen ved ikke at handle?

Sarah Hoban: Det afhænger af, hvad vi mener med de grænser. Hvis du ser, at dine medarbejdere er uengagerede eller umotiverede, og at deres adfærd har ændret sig, er mit første signal som leder: Sker der noget personligt, som jeg bør være opmærksom på?

Ikke nødvendigvis detaljerne, men vær opmærksom på, at der sker noget, så vi kan sørge for de rette ressourcer og tage os af personen. Det er det første.

Når vi har udelukket det og forsøger at finde årsagen – måske føler personen, at arbejdet ikke er interessant, ønsker at skifte projekt eller noget andet – er det som regel en samtale, der kan vende situationen.

Den bedste måde at rette op på situationen er at have regelmæssige en-til-en-samtaler med medarbejderne og kende dem godt nok til at opdage ændringer i adfærd og se, når motivationen begynder at dale.

Jeg plejede som leder at lave anonyme motivationsundersøgelser for mit team på tværs af hele organisationen. På den måde kunne vi se tendenser, tale om dem på hvert møde, og folk kunne sige: Jeg er demotiveret på grund af en bestemt begivenhed i verden, eller fordi der skete noget på virksomhedens øverste ledelsesniveau.

Det var nyttige data for mig som mellemleder, fordi jeg kunne korrigere kursen. Det er de negative tegn på stille opsigelse. Hvis en medarbejder derimod kom til mig og sagde: Det her er den grænse, jeg vil sætte, ville jeg blive glad af to grunde.

For det første ville jeg tænke: Denne medarbejder stoler på mig og er åben. Det betyder, at medarbejderen går så meget op i sit job, at han eller hun har tænkt grundigt over det og besluttet at tale med mig. Det er fantastisk. Det betyder for mig, at vi får god arbejdskvalitet, bedre moral, fastholdelse og alle de gode ting.

Hvis vi ser det modsatte, kan det også være en måde at vurdere, hvorfor personen gør det. Måske har jeg ikke ansat nok medarbejdere, og jeg ved, at der er et hul. Måske kunne jeg tydeliggøre roller og ansvarsområder bedre. Eller vi kan som organisation beslutte at skrive ned, hvordan vi forventer, at folk håndterer Slack.

Man behøver ikke svare inden for ti minutter. Det er helt i orden. Der bliver truffet mange antagelser, som ikke er skrevet ned. Der er masser af plads til at gøre det.

Men hvis du ikke har disse samtaler, og tingene ikke bliver bragt op, kommer du til at betale for det i form af talentledelse og sandsynligvis også sundhedsudgifter. Det er naturligvis en stor drivkraft. Jeg ved ikke helt, hvor jeg ville hen med den sidste tanke, men jeg håber, jeg besvarede dit spørgsmål.

Galen Low: Jo, absolut. Det, jeg godt kan lide, er, at når man bryder det ned, bliver det naturligvis en konstruktiv samtale. Måske ser alle ikke sådan på den, men jeg er enig med dig.

Hvis nogen kommer til dig og siger: Jeg er nødt til at begynde at sætte nogle grænser. Jeg er på kanten af udbrændthed, eller på vej derhen, eller der sker noget i mit liv, som betyder, at jeg er nødt til at finde en ny balance – så viser det, at der er tillid.

Det er ikke en person, der forsøger at forlade arbejdspladsen. Det er en person, der måske forsøger at blive på lang sigt, men har brug for, at tingene ændrer sig en smule.

Sarah Hoban: Ja, eller som har brug for coaching. Det er et problem, man kan løse uden nødvendigvis at sige: Jeg vil ikke gøre det her.

Jeg har haft medarbejdere, der sagde: Jeg vil ikke længere håndtere denne person, fordi vedkommende forventer for meget af mig. Når man begynder at undersøge det, viser det sig nogle gange, at medarbejderen selv har skabt forventningen, fordi han eller hun aldrig spurgte, hvad det egentlige behov var.

Det er svært nogle gange at antage gode intentioner. Man bliver opslugt af sin egen verden. Derfor er det også et godt coachingøjeblik at spørge: Hvorfor gør du egentlig alle disse ting? Er det virkelig nødvendigt? Eller er det ekstra arbejde, der distraherer dig fra det arbejde, der faktisk vil gøre dig bemærket og hjælpe dig med at blive forfremmet?

Det er den slags, vi faktisk går op i som virksomhed. Og det er noget, virksomheder ikke altid er gode til at hjælpe medarbejderne med at se: Det her er det, vi faktisk går op i, mens den opgave, du bruger al din tid og energi på, er mindre vigtig.

Ingen ønsker at have den samtale, fordi den er vanskelig, og fordi man ikke vil have, at folk føler, at deres arbejde ikke er vigtigt. Men den er vigtig for vækst.

Galen Low: Mennesker er dårlige til at prioritere. Og når vi vender tilbage til sproget, er der et andet udtryk, vi bruger meget på arbejdet: Hvad har jeg på min tallerken? En tallerken er flad, så alt ligger bare der som en uformelig bunke ting, der skal gøres.

Jeg er enig med dig. I en lederrolle kan man begynde at rangordne tingene og sige: Det her er en distraktion. Jeg har din ryg. Lad være med at gøre det. Vi finder en anden måde at håndtere det på, men det er ikke det, der vil fremme din karriere og skabe stor effekt.

Det bliver endnu vigtigere, når man ser på, hvordan mennesker udvikler deres karrierer nu. Hvis det ikke længere handler om at yde en ekstra indsats og melde sig til alt muligt ekstra, vil det sandsynligvis handle om at fokusere sin indsats på ting, der skaber effekt.

Og det er sandsynligvis noget, de fleste organisationer vil belønne.

Sarah Hoban: Det tror jeg også. Jeg har ikke læst den endnu, men Chris Bailey, som er en af mine yndlingsforfattere om produktivitet, har netop udgivet en ny bog om at berolige sindet, og om hvordan han mener, at det er det første skridt mod produktivitet.

Han taler grundlæggende om, at hvis du kan nå frem til at fokusere på det, der er vigtigst for dig, og på det, der passer til det, du er bedst til, så er det din billet til succes.

I den meget fragmenterede, støjende og stadig mere distraherede verden, vi lever i, er det vigtigt. Men det er svært, fordi det ikke giver den umiddelbare tilfredsstillelse, man får ved at sende 15 beskeder til forskellige mennesker og se dem reagere positivt.

Det elsker vi alle sammen. Vi er mennesker. Men hvad fik jeg egentlig gjort?

Galen Low: Ja. Jeg fik så mange positive emoji-reaktioner.

Sarah Hoban: Ja, men hvad fik jeg gjort for strategien i dag? Måske ikke nok. Det er interessant.

Galen Low: Hundrede procent. Jeg spekulerer på, om vi kan vende tilbage til den anden side. Tidligere sagde jeg, at jeg ikke vidste, om nogen, der foretager en stille opsigelse, faktisk siger op. Vi har talt om konstruktiv grænsesætning, men der findes helt sikkert også mennesker, der oprigtigt er uengagerede og mister interessen for deres job.

Hvis man leder mennesker, uanset om man er virksomhedsejer, teamleder eller projektleder, hvordan finder man så grænsen mellem en person, der bare sætter grænser, og en person, der er fuldstændig apatisk over for sit arbejde og sin jobsituation?

Hvordan skelner man mellem de to ting? Lige nu lyder det, som om vi kun har ét begreb for det. I dag er stille opsigelse en samlet betegnelse, der både kan være konstruktiv, men også kan dække over en person, der gør så lidt som muligt, indtil vedkommende bliver fyret.

Hvordan gennemskuer man det, og hvad kan man som leder gøre for at have en konstruktiv samtale om den side af sagen?

Sarah Hoban: Det er interessant, at du siger det, for jeg synes, vi blander stille opsigelse sammen med en masse forskellige ting.

Kan du huske, at det var overalt før pandemien, og at vi stadig ser det? Alle de undersøgelser, hvor seks ud af ti medarbejdere er helt uengagerede og slet ikke bekymrer sig om deres job. Det har vi set hele tiden. Så igen tror jeg ikke, det er nyt. Men nu siger vi på en måde, at stille opsigelse er dette plus alle de andre ting, der foregår, og så klumper vi det sammen.

Jeg havde ikke tænkt på det sådan før, men jeg synes, du har ret. Det handler om at have en-til-en-samtaler, lære sine medarbejdere at kende og kunne se, om det er apati, eller om de kommer fornyede, genopladede og energiske.

Hvis du har opbygget en relation til nogen, kan du se det, uanset om relationen er fysisk eller fjernbaseret. Når en person kommer til en-til-en-samtaler uden nye idéer og ikke rigtig driver samtalen, kan du mærke, at adfærden har ændret sig.

For mig er det den apatiske, uengagerede og umotiverede del. Der kan du undersøge det nærmere og finde den egentlige årsag. Måske har personen en vanskelig kollega, en urimelig kunde eller en privat situation. Så kan du arbejde med, coache og diagnosticere situationen.

Stille opsigelse er for mig mere proaktivt end apati. Det er to forskellige ting. Du ved, at personen vil arbejde sine 40 timer, og det er det, men vedkommende udfører et fremragende arbejde i de 40 timer og går stadig dybt op i det. Personen vælger bare, hvordan tiden skal investeres.

Måske deltager personen ikke i alle ekstra arbejdsgrupper, men udfører et godt stykke arbejde i sin rolle. Og som arbejdsgivere og ledere er vi nødt til at acceptere, at ikke alle ønsker eller er i stand til at gøre det samme.

Vi bør også spørge os selv, om det virkelig betyder noget, eller om det bare får os til at føle os godt tilpas. Ingen ønsker at have en medarbejder, der ikke er fuldt dedikeret til dem, fordi det gør lederens job lettere.

Men så er man nødt til at forsøge at få det bedste frem i personen og skabe betingelserne for, at vedkommende kan lykkes. Det arbejde er svært. Så som leder handler det også om at bevare et åbent sind. I sidste ende handler det hele om relationsopbygning og interessenthåndtering.

Galen Low: Det er det, jeg elsker ved det her. Det vender altid tilbage til: Vi er mennesker, og vi er nødt til at kommunikere bedre. Projektledelse, forretning, geopolitik.

Sarah Hoban: Vi kom omkring meget i denne episode.

Galen Low: Det gjorde vi. Helt sikkert. Men ved du, hvad jeg satte mest pris på, og som jeg ikke havde forventet, var, at nogle ord virkelig sprang i øjnene i denne samtale.

Ord som proaktiv og konstruktiv og ting, der handler om dialog og kommunikation – selv hvis det bare begynder med at sende et signal eller prioritere sig selv og sin identitet både inden for og uden for arbejdet.

Selvom lytterne måske tænker: Jeg troede ikke, stille opsigelse var en dårlig ting, følte jeg bare, at begrebet var forbundet med så meget negativitet og frygt, og at det var noget, man skulle forsøge at forhindre hos sine medarbejdere.

Det har været meget oplysende at have denne samtale og opdage, at det faktisk potentielt er en positiv ting og måske heller ikke noget nyt.

Sarah Hoban: Ja. Man skal bare tale med sine medarbejdere. Det er den del, der er skræmmende. Man vil ikke høre, at de vil foretage en stille opsigelse, men det er jo hele pointen.

Galen Low: Det er rimeligt. Det er kommunikationsdelen, vi er bange for.

Fantastisk. Sarah, mange tak for dine indsigter i dag. Det er altid en fornøjelse at have dig med i programmet. Jeg ved, at vi kunne blive ved og fylde flere timers podcasttid med samtale, men jeg sætter virkelig pris på dine perspektiver på stille opsigelse, især projektledervinklen, og jeg glæder mig til at have dig med igen.

Sarah Hoban: Selvfølgelig. Det var virkelig sjovt. Som altid, tak.

Galen Low: Okay, folkens. Så er der ikke mere. Som altid: Hvis du vil deltage i samtalen med over tusind ligesindede forkæmpere for projektledelse, så kom med i vores fællesskab.

Gå ind på thedigitalprojectmanager.com/membership for at læse mere. Og hvis du kunne lide det, du hørte i dag, så abonnér, og hold kontakten på thedigitalprojectmanager.com.

Vi lyttes ved. Tak fordi du lyttede med.