Sådan får du succes i dine første 90 dage i en ny PM-rolle

Læs transskriptionen:

Vi afprøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Tilgiv venligst eventuelle stavefejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Galen Low: Hej alle sammen, og tak fordi I lytter med. Mit navn er Galen Low fra The Digital Project Manager. Vi er et fællesskab af digitale fagfolk med en mission om at hjælpe hinanden med at blive dygtigere, mere selvsikre og bedre forbundet, så vi kan øge værdien af projektledelse i en digital verden. Hvis du vil høre mere om det, så gå over på thedigitalprojectmanager.com/membership.

I dag dykker vi ned i et optimistisk, men også skræmmende emne — at starte i et nyt job som projektleder. Mere specifikt skal vi tale om, hvad projektledere bør gøre, og hvad de ikke bør gøre, for at skabe de bedste forudsætninger for succes i løbet af deres første 90 dage i et nyt job.

Med mig i dag har jeg Mukhtar Kadiri, programdirektør, karrierecoach og PM-rekrutterer hos WorkTipsPro — og en person, der er kendt for at hjælpe projektledere med at lande roller, der betaler mellem 100.000 og 300.000 dollars.

Mukhtar, mange tak fordi du er med i dag.

Mukhtar Kadiri: Tak fordi jeg måtte være med, Galen. Hvordan går det?

Galen Low: Det går ikke så dårligt.

Mukhtar og jeg er begge i Toronto, og det føles som den første vinterstorm. Det er ikke engang vinter endnu, men det er den første kraftige vinterblæst. Det blæser voldsomt udenfor. Så beklager lyden. Hvis du lytter med, og det lyder som et stort sus og et træ, der vælter, så foregår det sandsynligvis uden for enten mit eller Mukh­tars studie.

Mukhtar Kadiri: Ja, jeg var nødt til at skovle sne udenfor i dag, og jeg havde ikke handsker på, så det var ikke særlig rart.

Galen Low: Ja, vi må planlægge en ferie til et mere tropisk klima.

Mukhtar Kadiri: Det ved jeg.

Galen Low: Altså, jeg afslørede det jo. Det er vinter, mens vi taler sammen, på optagelsestidspunktet. Vi er i begyndelsen af december 2024. 2024 har været et vanskeligt år på arbejdsmarkedet for projektledere og andre roller i næsten alle brancher. Vi ser fyringer, vi ser utryghed på arbejdsmarkedet, og for mange mennesker er det en svær tid. Da du og jeg talte sammen før denne samtale, sagde vi: Ved du hvad?

2025 kan blive anderledes, ikke? Det kan selvfølgelig være berømte sidste ord. Men der kan være en tendens til, at organisationer bliver mere åbne over for ansættelser i det nye år. Og alle de job, som folk søger nu på denne side af kalenderåret — hvis du lytter i 2025 — kan måske føre til interviews.

Måske begynder du at få tilbud. Jeg håber, at dette bliver nyttigt, fordi du kommer til at lande den nye rolle. Og hvad så? Onboarding er et skræmmende emne i mit fællesskab. Jeg tror, folk tænker: Okay, jeg fik jobbet, men nu begynder den næste mission.

Hvordan undgår jeg at være dårlig til det? Hvordan undgår jeg at træde forkert, når jeg går ind ad døren? Så jeg tænkte, at jeg ville begynde med det spørgsmål. Hvad er det største, du ser projektledere gøre forkert i løbet af deres første 90 dage, som faktisk kan begrænse deres succes eller måske endda påvirke deres omdømme negativt fra starten?

Mukhtar Kadiri: Først vil jeg gerne anerkende, at det er helt normalt at føle den usikkerhed.

Jeg tror, det er noget, mange af os går igennem. Der er grunde til det, og dem kan vi måske tale om senere. Hvad har folk en tendens til at gøre forkert? Jeg tror, der er flere ting. Jeg har coachet projektledere og hjulpet dem med at lande job i et stykke tid. Og det er som regel sådan, at én del er faktisk at få jobbet.

Det er i sig selv svært og udfordrende. Når du så får jobbet, hvad gør du så? En ting, jeg ser folk gøre forkert, er, at de kommer ind og vil bevise deres værdi med det samme, så de begynder at ændre på alting. Jeg husker en person, der kom med på vores team, og som kom fra en virksomhed med et stærkt navn. Det var sandsynligvis en af grundene til, at personen blev ansat.

Men hver gang personen deltog i et møde med os, nævnte vedkommende altid, hvordan vi havde gjort tingene i den tidligere virksomhed. Det blev så irriterende, at man kunne se folk rulle med øjnene, hver gang navnet blev nævnt. Jeg siger ikke, at man aldrig må nævne tidligere erfaringer, men man skal være følsom og læse rummet. Måske er det nødvendigt at nævne sin baggrund for at etablere troværdighed.

Men man skal også gøre det på en måde, der ikke støder folk fra sig. Ellers kan reaktionen blive: Hvorfor går du ikke bare tilbage til det sted, du kom fra? Det, der virkede dér, virker ikke nødvendigvis her. Det er noget, man skal være forsigtig med.

Det handler grundlæggende om at være bevidst. En anden ting, jeg ser, er, at folk prøver at ændre alt med det samme uden at forstå, hvorfor tingene er, som de er. Det er nemt at komme ind, ryste tingene og sætte sin egen plan sammen.

Men du bliver mere succesfuld og effektiv, hvis du kan forklare, hvorfor tingene er, som de er. Det handler om at respektere historien og traditionerne. Måske var det den bedste beslutning på det tidspunkt. Det kan jeg godt se, men nu er vi nødt til at skifte retning.

Når du kan forklare det og vise folk, at du forstår situationen, får du større succes med at skabe forandring. En anden fejl, jeg selv har begået, er, at folk ikke nødvendigvis forstår, hvem der reelt har magt.

Det er nemt at komme ind og sige: Lad mig se organisationsdiagrammet. Så ser du pyramiden og tænker, at du ved, hvem du skal gå til. Jeg blev engang hentet ind for at lede et projekt i en rådgivende rolle. Der var en person, hvis navn stod på kontrakten, og jeg blev introduceret til denne person hos kunden.

Jeg tænkte, at jeg skulle holde denne person tilfreds. Jeg mødtes med ham, lagde strategien og begyndte at mødes med andre interessenter for at opbygge troværdighed. Så mødte jeg en bestemt interessent, og hun gav mig virkelig en skideballe. Jeg kan ikke huske, at nogen siden har talt sådan til mig i min karriere.

Det føltes, som om jeg var tilbage i folkeskolen. Hun var tilsyneladende den mest magtfulde interessent, selv om hendes navn ikke stod på kontrakten, og hun nærmest ikke havde nogen titel.

Da jeg forstod det, havde jeg en meget vanskelig opgave foran mig, fordi hun åbenbart var den mest magtfulde person, og jeg allerede var på hendes dårlige side. Så jeg lagde strategien om. Jeg udarbejdede en plan og begyndte at holde individuelle møder med hende. Jeg lyttede til hendes største udfordringer, sendte e-mails og rapporter, afholdt workshops og spurgte, hvem hun mente, jeg burde tale med.

Hun gik fra at være kritiker til allieret, derefter fra allieret til fortaler og fra fortaler til mentor. Hun var meget højtråbende, og hvis hun var utilfreds, skulle man nok få det at vide. Den slags mennesker skaber ofte mange fjender, fordi andre tænker: Hvorfor alt det drama? Hvorfor kan du ikke bare være behagelig?

Men noget af det bedste, du kan gøre, er faktisk at vinde den slags mennesker over på din side. Da det lykkedes, blev mit arbejde meget lettere, og hun endte med at blive en mentor for mig. På grund af mit forhold til hende respekterede min virksomhed mig mere og ville altid holde mig tilfreds, fordi hun var en stærk allieret.

Det blev en positiv cirkel, og projektet satte mig på landkortet. Jeg fik mange forfremmelser og andre muligheder. Så hvis jeg skal vende tilbage til dit spørgsmål om den største fejl, er det ikke at vide, hvem der har magt. Jeg begik selv den fejl, betalte prisen, men fik vendt situationen til noget positivt. Man kan ikke bare stole på organisationsdiagrammet.

Galen Low: Jeg elsker det. Fra dit første punkt kan jeg især lide tanken om, at noget måske virkede dér, hvor du kom fra, men ikke nødvendigvis virker her. Det viser virkelig, at man nogle gange bliver ansat, fordi organisationen ønsker, at nogen skal ryste tingene eller bringe erfaringer med fra en tidligere virksomhed.

Så tænker man måske, at man skal bevise sig selv hver gang og gøre indtryk på alle nye interessenter. Men det med at respektere historien er enormt vigtigt. At observere betyder ikke, at du ikke skaber værdi. Du kan stadig blive undervurderet, men du har masser af tid til at bevise dig selv.

Jeg kan også godt lide dit sidste punkt: Man skal ikke holde sig væk fra at opbygge en relation til en person, der virker skræmmende, højtråbende eller intimiderende. Man skal ikke nødvendigvis ignorere dem. Nogle gange skyldes det, at de virkelig går op i noget, og der er meget at lære af den slags mennesker.

Mukhtar Kadiri: Hvad med dig, Galen? Hvad synes du, folk typisk gør forkert?

Galen Low: Jeg tror, det er noget af det samme, men især folk, der er meget rigide i deres tilgang til projekter. Jeg tror fuldt og fast på, at hvert projekt skal tilgås lidt forskelligt.

Jeg kommer fra bureauverdenen, hvor vi alle forsøgte at være agile, uanset hvad det betød. I kundeprojekter kunne det være ganske vanskeligt. Vi ansatte projektledere, der havde en mere agil baggrund, Scrum-træning eller en Scrum Master-certificering, og som havde kørt projekter med Scrum eller Kanban.

Men nogle af dem kom ind med holdningen: Sådan foregår projekter. Det skal gøres på denne måde. Jeg respekterer mange agile coaches, men man skal integrere metoderne i processen i stedet for at komme ind og slå folk i hovedet med dem og være rigid.

Det hænger sammen med det, du sagde om at respektere historien og forstå organisationen. Det råd, jeg altid giver, er: Gå ind og lyt. Du skal naturligvis have noget, der giver dig troværdighed. Det behøver ikke være at nævne din tidligere arbejdsgiver i hver anden sætning, men måske kan du forklare noget, der hjælper folk med ikke at undervurdere dig.

Men det vigtigste er stadig at observere, være opmærksom og lytte. Der er så meget værdi i det sammenlignet med at komme ind og gå til angreb.

Mukhtar Kadiri: Helt sikkert.

Galen Low: Jeg vil gerne zoome lidt ud, fordi du nævnte noget tidligere, som jeg gerne vil dykke ned i. Du hjælper projektledere med at lande gode roller ved at hjælpe dem med at forstå deres værdi og argumentere for den gennem hele jobsøgningsprocessen. Du giver også meget vejledning og coaching, når folk lander den nye rolle og begynder deres onboarding.

I mit fællesskab er de første 90 dage meget skræmmende og præget af bedragersyndrom og stærke følelser. Hvad er det, der gør det så intimiderende at starte i et nyt PM-job? Er det rimeligt at være nervøs og opleve bedragersyndrom, når man træder ind i en ny organisation eller rolle?

Mukhtar Kadiri: Ja, jeg mener, det er normalt. Jeg har set det hos næsten alle mine klienter. Man hjælper dem med at lande en rolle, og bagefter opstår en anden type bekymring. Først er man begejstret, men så tænker man: Hvad sker der nu?

I ansættelsesprocessen præsterede du, solgte dig selv og fik dem til at købe ind på noget. Nu vil de se, hvad de har købt. Det er en stor del af forklaringen på angsten. Interviewet er kort, måske 30 minutter, og du har øvet dig og forberedt dig.

Jeg havde en klient, som normalt var meget genert. Men i en interviewsituation følte hun sig meget tryg. Hun var normalt introvert, men fordi interviewet var en form for optræden, kunne hun iføre sig en ny personlighed. Uden for interviewet følte hun sig dog utilpas.

Interviewet er en præstation. Du har øvet dig og talt om dine karrierehøjdepunkter. Nu skal de se den rigtige dig. Det kan være en del af forklaringen på angsten.

Når det gælder bedragersyndrom, er en af mine yndlingshistorier den om Neil Gaiman. Han var til en fest med skuespillere, sangere, forfattere og andre kendte personer. Han følte sig malplaceret og intimideret. Så mødte han en anden mand ved navn Neil, nemlig Neil Armstrong.

Den anden Neil sagde: Jeg føler mig så intimideret. Se på alle disse mennesker. Og Neil Gaiman svarede: Mener du det? Du er det første menneske, der gik på månen. Selv Neil Armstrong følte sig altså som en bedrager. Det er meget almindeligt. Jeg har læst, at omkring 70 procent af mennesker oplever det mindst én gang i livet.

En anden historie handler om en klient, der havde søgt job i otte måneder. Hun var mor og ville gerne kunne forsørge sit barn. Vi arbejdede sammen med strategi og interviewforberedelse, og efter to uger landede hun jobbet.

Hendes nye arbejdsgiver skrev, at de havde aflyst alle de øvrige interviews og ville gå videre med hende. I stedet for kun at blive glad begyndte hun at gå i panik. Hun tænkte: Jeg har søgt så længe, og nu er de så begejstrede for mig. Hvad hvis jeg ikke kan leve op til forventningerne?

Interviewet er en helt anden oplevelse end selve jobbet. Mange mennesker er gode til deres arbejde, men dårlige til jobsamtaler. Det er et andet færdighedssæt. At klare sig godt i et interview betyder ikke nødvendigvis, at man bliver god i jobbet, og omvendt.

Galen Low: Det giver mening. Jeg tænker på eksamenssituationer. Jeg tog min PMP-eksamen for omkring et årti siden. Jeg arbejdede hårdt for at bestå den, og da jeg bestod, tænkte jeg: Fint, men alt efter det er ikke en eksamen og foregår ikke i samme format.

PMP-certificeringen er et godt bevis på kompetence, men den forbereder dig ikke nødvendigvis på jobbet. Du bruger et helt andet sæt færdigheder i interviewprocessen og jobsøgningen. På den anden side bruger du faktisk mange projektlederfærdigheder under jobsøgningen: Du argumenterer for din værdi, opbygger relationer, kommunikerer, forbereder dig og forsøger at finde den bedste løsning.

Hvis Neil Armstrong kunne føle sig malplaceret til en cocktailfest, kan man vel også forvente lidt bedragersyndrom i en ny rolle. Men kan man dæmpe det og sige: Det her er ikke produktivt? Er bedragersyndrom måske produktivt, fordi det får os til at forberede os?

Mukhtar Kadiri: Det varierer fra person til person. Alt, der bliver for voldsomt, er et problem. Hvis angsten bliver lammende, er det naturligvis et problem.

Jeg har været programleder i mere end et årti, ledet tværfunktionelle teams og håndteret store, komplekse programmer i forskellige brancher. Jeg mener, jeg er god til mit arbejde, men hvis du gav mig et projekt til 50.000 dollars i dag, ville jeg stadig føle mig nervøs. Et projekt er per definition noget, der ikke er blevet gjort før. Det er nyt, midlertidigt, og du kender ikke fremtiden.

Angsten kommer delvist fra usikkerheden. For mig holder den mig skarp. Den forhindrer mig i at blive overmodig. Nogle gange er jeg nødt til at sætte tempoet ned og håndtere angsten, men for det meste hjælper den mig med at være produktiv og være en god projektleder.

Galen Low: Det genkender jeg. Tidligt i min karriere fik jeg et nyt job i en ny branche, og jeg var meget intimideret. Det blev på et tidspunkt lammende, så jeg tænkte, at jeg måske slet ikke ville have jobbet.

Men hvis angsten ikke er lammende, kan den fungere som en mekanisme til at tænke over, hvad der kan ske. Du planlægger på en måde. Du er nervøs, fordi du ikke ved, hvad der kommer til at ske, og så begynder du at tænke: Hvad kan ske, og er jeg forberedt på det?

Det kan dog blive ekstremt, hvis du forsøger at tage højde for et uendeligt antal muligheder. Så kan det blive meget stressende.

Mukhtar Kadiri: Helt sikkert.

Galen Low: Lad os se på de første 30 dage. Uanset hvad går tiden, og du når din første dag. Hvilke råd giver du succesfulde klienter, når de har sikret sig rollen og nærmer sig startdatoen? Hvad bør en projektleder i et nyt job gøre, tænke eller føle i løbet af de første 30 dage?

Mukhtar Kadiri: En af de bedste modgifter mod angst er forberedelse. Jeg taler ikke om kronisk angst som terapeut, men før et interview og før alt andet vigtigt er forberedelse afgørende.

Det første, jeg anbefaler, er at forstå, hvordan succes ser ud. Nogle har måske ikke selv tænkt over det, så du skal spørge igen og igen og finde fælles temaer. Lad være med bare at tage folks første svar for pålydende. Når du spørger dybere, opdager du måske, at det ikke er det, de egentlig ønsker.

Selv hvis svaret er: Lær, har din chef sandsynligvis et billede af, om du klarer dig godt. Du kan spørge: Hvad vil du gerne have, at jeg har gennemgået i løbet af de første 30 dage? Hvem vil du gerne have, at jeg har mødt?

I begyndelsen indsamler du viden, men på et tidspunkt skal du producere mere, end du forbruger. Derfor er det vigtigt at forstå, hvordan succes ser ud i de første 30 dage.

Du skal også mødes med de vigtigste personer. Forstå din chefs forventninger, hvem din chef respekterer, og hvordan organisationens politik fungerer. Så længe mennesker er samlet, findes der politik. Det betyder ikke nødvendigvis noget ondsindet. Det handler om, hvem der bliver lyttet til, hvordan ting prioriteres, og hvor ressourcerne flyder.

Politik spiller en vigtig rolle for projekters succes, fordi den afgør, hvor begrænsede ressourcer går hen, og hvad der prioriteres. Hvis dit projekt ikke modtager de nødvendige ressourcer, er det dømt til at mislykkes. Du skal forstå politikken, så du kan positionere projektet til succes.

Galen Low: Jeg er helt enig. Du rejser en god pointe om den anden side af sagen. Man starter i en ny rolle og tænker, at de første 30 dage er kort tid, så det eneste, man kan gøre, er at lære og lytte. Samtidig tænker man, at man skal bevise sig selv og vise, at ansættelseslederen ikke har begået en fejl.

Jeg kan godt lide spørgsmålet: Har denne ansættelse været værdifuld? Er personen på rette spor efter de første 30 dage? Der er ofte en uformel 30-dagesopfølgning. Hvis man arbejder baglæns fra den, kan man spørge sig selv, hvad man vil kunne sige.

At have mødt to personer og lært nogle ting er måske ikke det stærkeste svar. Jeg kan godt lide dit råd om at møde nøglepersoner og være opmærksom på, hvem chefen respekterer. Du bliver også en del af organisationens politiske struktur og afspejler dit teams og din chefs evner.

Mukhtar Kadiri: Jeg er stor tilhænger af individuelle møder med min chef. Nogle chefer har meget travlt, så du er nødt til at tage ejerskab over relationen. Det er en af de vigtigste relationer i dit arbejdsliv. Hvis du har et dårligt forhold til din chef, påvirker det hele dit liv.

Nogle chefer har ikke tid til at være mentorer, så du må sætte de individuelle møder i kalenderen. Du kan sige: Jeg mødes med dig hver uge for at sikre, at jeg er på rette spor, og at vores forventninger er afstemt.

Det handler ikke om overvågning. Du kommer med en dagsorden og siger: Dette er, hvad jeg tænker. Er du enig? Dette er den hjælp, jeg har brug for. Mange chefer sætter pris på det. Når du når 30, 60 eller 90 dage, er der ingen overraskelser.

De regelmæssige møder opbygger tillid og et fundament. Når du kommer ind for at ændre ting, vil der ofte være modstandere. Den troværdighed, du har opbygget med din chef, hjælper dig med at modstå negativiteten.

Galen Low: Det er interessant, at relationen fungerer som modstandskraft og forsvar gennem tillid. Det handler ikke om konfrontation. Det hænger også sammen med at forstå, hvordan succes ser ud. Nogle gange er det ikke tydeligt, og din chef er måske for travl til at forklare det.

Jeg kender mange, der mener, at det bedste, de kan gøre i de første 30 dage, er at spare deres chefs tid. Det er ikke altid rigtigt, for direkte kontakt og afstemning kan være meget værdifuldt.

Mukhtar Kadiri: Jeg gav engang dette råd til en person, hvis chef aldrig holdt individuelle møder. Chefen var terapeut i en sundheds- og psykiatrisk sammenhæng, men arbejdede også med projektledelse. Jeg anbefalede, at personen bare lagde møderne i kalenderen som tilbagevendende aftaler.

Efter to møder sagde chefen, at det faktisk var en god idé, og begyndte at se frem til møderne. Ting kommer op, og man har en kanal til at tale om det, der fylder. Et teammøde får ikke nødvendigvis alt frem i lyset, fordi der er ting, man ikke kan sige dér.

Galen Low: Jeg kan godt lide det. Et teammøde lader ikke alt komme op til overfladen. Nogle chefer er måske bange for at virke irriterende ved at følge op hver uge, så de lader medarbejderen være i fred. Det kan let gå tabt i oversættelsen.

Mukhtar Kadiri: Ja.

Galen Low: Lad os se ud over de første 30 dage og tale om perioden frem mod 60 og 90 dage. Når projektlederen har fået fødderne under sig, hvad bør fokus så skifte til fra dag 31 og frem?

Mukhtar Kadiri: I sidste ende er du blevet ansat for at løse et eller flere problemer. Der har sandsynligvis været en smerte, som fik virksomheden til at bruge penge på at ansætte dig. Du skal derfor hele tiden have spørgsmålet i baghovedet: Hvordan kan jeg lette smerten?

Hvordan kan du begynde at fjerne opgaver fra andres bord? Måske udfører din chef noget af dit arbejde, eller måske gør en kollega. Se efter nogle tidlige, hurtige gevinster. Det vil gøre en stor forskel, fordi du etablerer din troværdighed og viser, at du er en god investering.

Galen Low: Jeg elsker idéen om at lette smerten. Det er også et godt generelt træk. Det betyder ikke, at du pludselig overtager alt eller tager din chefs eller andres job, men at du bidrager.

Efter 30 dage med læring og samtaler bør du have en klar idé om, hvilken smerte du skal løse, og så begynde at løse den. Det handler også om dit bidrag til teamet og kulturen, at folk kan lide at arbejde sammen med dig, og at du opbygger respekt.

At spare mennesker for tid og energi er sjældent en dårlig strategi.

Mukhtar Kadiri: Når det gælder hurtige gevinster, behøver du ikke overkomplicere det. Nogle gange er det i sig selv en hurtig gevinst at holde et individuelt møde, stille gennemtænkte spørgsmål og forstå folks udfordringer.

Nogle mennesker har aldrig haft mulighed for at tale sådan om deres problemer. Det kan være en forløsning for dem, og du bliver forbundet med den behagelige følelse. Men det betyder ikke bare, at du skal lytte uden at gøre noget. Folk ved godt, hvis en lyttetur aldrig fører til handling.

Lyt, tag noter, find tilbagevendende temaer og se, hvordan du kan gøre nogle af problemerne lettere. Med AI-værktøjer kan du samle inputtene og få hjælp til at identificere temaer og mulige hurtige gevinster.

Det behøver ikke være noget stort. Det kan være at lytte, hjælpe folk med at formulere deres tanker eller fungere som sparringspartner.

En anden vigtig ting er at forstå prioriteterne: direktørens prioriteter, afdelingens prioriteter, teamets prioriteter, din chefs prioriteter og dine egne prioriteter. Du ser måske ikke en forbindelse hele vejen igennem, men prøv at skabe den.

Jo bedre du kan forklare forbindelsen, desto lettere bliver det at få ressourcer og få ting til at gå din vej.

Galen Low: Det er som en rød tråd gennem organisationen. I mit hoved minder det om omvendte OKR'er. Se, hvordan alle ting hænger sammen. Der er en forbindelse mellem menneskers motivationer, mål og prioriteter, og den kan blive din ledestjerne.

Mukhtar Kadiri: Nogle gange ser du ingen forbindelse. Du ser OKR'erne, men når du taler med folk, arbejder de faktisk på noget andet. Det er et signal. Så kan du undersøge, hvad der virkelig foregår. Måske er OKR'erne forkerte, måske skal de justeres, eller måske skal der skaffes flere ressourcer.

Start med at forstå prioriteterne og se derefter, om handlingerne i praksis stemmer overens med dem.

Galen Low: Målfastsættelse er politisk i sig selv. Det, der står i målene, visionen og KPI'erne, er ikke nødvendigvis det, folk faktisk spørger ind til eller måler dig på.

Mukhtar Kadiri: Det kan være et problem, når resultaterne skal vurderes. Folk spørger måske hele tiden til brande, og når du har slukket dem, ser de pludselig på KPI'erne og spørger, hvad der er sket.

Derfor skal du hele tiden holde øje med forskellen mellem det, organisationen siger, den vil opnå, og det, du faktisk bruger din tid på. Hvis brandslukning skal være din KPI, så gør det tydeligt. Ellers skal du have mulighed for at fokusere på dine egentlige KPI'er.

Galen Low: Mange roller har en prøvetid på 90 dage. Det handler altså ikke kun om de første tre måneder, men også om et bestemt tidspunkt, hvor organisationen beslutter, om den vil beholde dig. Har du nogle råd til at forberede sig til den samtale?

Mukhtar Kadiri: Jeg vender tilbage til regelmæssig kontakt med din chef. Hvis du har haft de samtaler, bliver 90-dagesmødet en ikke-begivenhed. Der bør ikke komme overraskelser.

Hvis en medarbejder for første gang ved årets udgang får at vide, at vedkommende ikke gør det godt, har chefen svigtet i sin rolle. Chefen skulle have coachet, mentoreret og forsøgt at rette op på problemerne tidligere.

Det er derfor vigtigt at have regelmæssig kontakt, så forventningerne altid er afstemt, og du kan justere kursen. Så bliver både 90-dagesopfølgningen og den årlige vurdering en ikke-begivenhed.

Galen Low: Det er faktisk et godt mantra: Brug de første 90 dage på at sikre, at intet kommer som en overraskelse.

Mukhtar Kadiri: Mange lyttere kender retrospektiver. Jeg kan også godt lide at lave et selvretrospektiv. Spørg dig selv: Hvad har jeg gjort godt? Hvad kunne jeg forbedre? Hvad bør jeg gøre anderledes fremover?

Gør det regelmæssigt. Vi glemmer ofte at gøre det, fordi vi hele tiden fokuserer udad på teamet og projektet. Men projektledelse er et håndværk. Man når aldrig helt toppen; man kan fortsætte med at polere og forfine sine færdigheder.

Galen Low: Nogle lyttere er måske allerede seks måneder inde i jobbet og gjorde ikke noget af dette. Er skibet sejlet, eller kan man stadig få gavn af disse råd efter det første år?

Mukhtar Kadiri: Skibet er ikke sejlet. De 90 dage gentager sig. Det er svært at lave en plan for et helt år, fordi tingene ændrer sig. Efter de første 90 dage kan du se på de næste 90 dage og beslutte, hvad du vil opnå.

Hvert kvartal bør du justere kursen og beslutte, hvad du vil forsøge at opnå. Selv hvis du har været i en rolle i fem år, kan du lave en 90-dagesplan eller en kvartalsplan for dig selv.

Galen Low: Jeg har ikke tænkt på det på den måde før. De første 90 dage handler normalt om at gøre et godt indtryk og blive i rollen. Men det giver mening at forbinde det med personlig kvartalsplanlægning.

Mukhtar, mange tak fordi du brugte tiden sammen med mig i dag. Det har været sjovt. Hvor kan folk finde dig online?

Mukhtar Kadiri: På LinkedIn kan de søge på mit navn, Mukhtar Kadiri. Jeg skriver normalt opslag hver dag, fem til seks gange om ugen. Jeg taler om projektledelse, programledelse og hjælper også folk med at lande roller til 100.000-300.000 dollars.

LinkedIn er det bedste sted at kontakte mig. Jeg vil meget gerne være forbundet med jer.

Galen Low: Jeg tilføjer linket i shownoterne. Har du stadig en YouTube-kanal?

Mukhtar Kadiri: Ja, jeg har en YouTube-kanal, men jeg har ikke lagt noget op i et stykke tid. Vi arbejder på en ny podcast, der snart udkommer. Jeg vil også gerne lave liveudsendelser på LinkedIn med Galen og andre fantastiske gæster, hvor vi taler om interessante og kontroversielle emner, som ikke altid bliver sagt højt i PM-fællesskabet.

Galen Low: Det lyder meget spændende.

Okay alle sammen, så er der ikke mere. Hvis du vil deltage i samtalen med mere end tusind ligesindede forkæmpere for projektledelse, så kom med i vores fællesskab! Gå over på thedigitalprojectmanager.com/membership for at læse mere. Hvis du kunne lide det, du hørte i dag, så abonnér, og hold kontakten på thedigitalprojectmanager.com. Indtil næste gang — tak fordi du lyttede.