Sådan taler du med ledelsesteams om ejerskab & ansvarlighed

Læs transskriptionen:

Vi prøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Tilgiv venligst eventuelle slåfejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Galen Low: Hej alle sammen, og tak fordi I lytter med. Mit navn er Galen Low fra The Digital Project Manager. Vi er et fællesskab af digitale fagfolk med en mission om at hjælpe hinanden med at blive dygtigere, mere selvsikre og bedre forbundne, så vi kan øge værdien af projektledelse i en digital verden. Hvis du vil høre mere om det, så gå ind på thedigitalprojectmanager.com/membership.

Okay, så er vi tilbage med anden del af vores samtale om, hvordan noget så enkelt som RACI kan få beslutningstagning i store virksomheder løsnet op. I første del gennemgik vi nogle casestudier om brugen af RACI til at løse fastlåste situationer på Fortune 500-niveau, og i dag skal vi være praktiske og lære, hvordan man tager svære RACI-samtaler.

Her hos mig igen er Cassie Solomon, leder inden for organisatoriske forandringer og digital transformation samt forfatter til “Leading Successful Change: 8 Keys To Making Change Work”, en bog, der er udgivet af Wharton to gange siden 2013 og revideret i 2020.

Cassie, tak fordi du vil være med i anden del.

Cassie Solomon: Tusind tak, Galen. Det er virkelig sjovt. Jeg er glad for at være tilbage.

Galen Low: Jeg elskede vores samtale i første del, fordi vi faktisk gik i dybden. Vi kom ind på nogle af de taktiske og praktiske aspekter og på, hvordan noget af det her fungerer i virkeligheden ud over teorien. Og det fik mig til at tænke på nogle af de her samtaler.

Nogle af de svære samtaler, der er nødvendige. Du brugte ordet forhandling, og vi nåede frem til den idé, at alle RACI-samtaler, altså samtaler om hvem der er ansvarlig for hvad, og hvem der har beføjelse til at gøre hvad, på en eller anden måde er forhandlinger. Så jeg tænkte, at vi måske kunne dykke ned i det.

Det vigtigste for mig er, at jeg forestiller mig, at det ikke er let at fortælle nogen, især en person i en magtposition, at vedkommende ikke har bemyndigelse til at træffe en beslutning, eller at vedkommende kun skal informeres. Og alligevel kommer du i dit arbejde ind udefra og arbejder med ledere for at løse ineffektivitet ved netop at gøre det.

Jeg tænkte på, om du kunne tage os gennem processen. Måske kunne vi lave lidt rollespil. Lad os sige, at jeg er en seniorleder, som er ansvarlig for en hel forretningslinje, inklusive P&L og alt fra start til slut. Men du skal fortælle mig, at jeg ikke ejer et IT-initiativ, der vil påvirke min forretningslinje, fordi det er et bredere initiativ.

Hvordan forbereder du dig til sådan en samtale?

Cassie Solomon: Først og fremmest vil jeg anerkende noget, som alle inderst inde ved er sandt: Det er meget lettere for en udefrakommende at komme ind og sige noget vanskeligt til en seniorleder, end det er for en intern medarbejder, fordi min kontrakt står på spil, mens dit job står på spil. Det er derfor, virksomheder henter konsulenter ind til den slags samtaler.

Galen Low: Det er rimeligt.

Cassie Solomon: Jeg er meget ydmyg over for spørgsmålet om, hvorvidt min visdom er bedre end de interne medarbejderes, men min adgang er ofte bedre. Det kommer hele tiden op, fordi PMI især er meget tydelig omkring, at vi alle skal have ét A på hvert projekt.

Og den virksomhed, vi talte om tidligere, den store etablerede teknologivirksomhed i Californien, ville virkelig gerne fremskynde beslutningstagningen, men som udgangspunkt satte de to ledere på hvert nyt initiativ. Derefter sagde den administrerende direktør, at de ville have ét A for alt. Vi kløede os i hovedet og sagde: Hm, det er lidt af en modsætning.

Jeg er ikke så ivrig efter hele idéen om ét A. Jeg mener, at vores moderne organisationer er globale, udfordrede og hurtige, og at der er masser af A’er. Pointen med en RACI-øvelse er at have så få som muligt, ligesom Einstein: Alt skal være så enkelt som muligt, men ikke enklere. Hvis jeg prøver at forklare denne leder, at den administrerende direktør har besluttet, at der kun skal være ét A, og at du måske har det for initiativet, men at IT er en ret vigtig interessent,

så kan de sige ja hele dagen. Faktisk kommer vi her ind på en af RACI’s mangler. Den har ikke en deadline knyttet til sig. Lad os sige, at IT kommer til dig og siger: Ja, selvfølgelig kan jeg omforme denne del af systemet, så den afspejler det, du har brug for. Du vil have det inden udgangen af måneden, mens IT har det på sin køreplan i år tre.

Det er en ret stor forskel, og det handler faktisk ikke om rollen. Det handler bare om deadline. Og mange af de smertepunkter, især med IT, ender med at handle om leveringshastighed. Men jeg synes faktisk, at RACI hjælper os meget med de vanskelige samtaler, fordi det er et så neutralt sprog. Jeg vil bruge et eksempel, der ligger lidt mere inden for empowerment.

Jeg kommer ikke ind og siger: Hej leder, du er kontrolfreak, du mikrostyrer, og du er perfektionist. Gør nu bare det, alle andre gør. Det er et vanskeligt budskab, som får nogen til at gå i forsvarsposition. Men RACI-sproget er ret mildt. Du kan gå ind og sige: Hej, lad os se på de beslutninger, der skal træffes på dette projekt, altså A’erne.

Kan nogle af dem delegeres? Hvem ville du give dem til? Og eftersom vi tidligere sagde, at det er arbejdsdefinitionen på empowerment, gør vi ikke længere feedbacken personlig. Det handler ikke om din ledelsesstil, eller om den er god nok eller skal forbedres. Det handler bare om roller.

Lad os tale i rollesprog. Lad os prøve at fjerne nogle af de A’er, du har samlet på din tallerken. Men jeg synes også, at en del af det handler om, hvordan du udvikler dine medarbejdere, så du kan stole på, at de træffer beslutninger af høj kvalitet. Hvis vi lige er begyndt at arbejde sammen, kan du være den bedste leder med 20 års erfaring, men hvis du er ny for mig, og jeg aldrig har arbejdet sammen med dig, er det meget sværere for mig at stole på dig og overlade beslutningstagningen til dig, end hvis vi allerede havde været igennem flere ture sammen. Derfor taler jeg meget med folk om idéen om, at empowerment er en rejse. Det er ikke en binær tænd/sluk-knap.

Galen Low: Det kan jeg godt lide. Det, der ligger implicit i det for mig, er, at du går ind i samtalen med en bestemt tone. Sig til, hvis jeg tager fejl. Det er ikke sådan: Nå, chefen siger, at du skal gøre det her, beslutningen er truffet, så lad os finde ud af det.

Og det er heller ikke: Hold op med at samle på alt det her. Det er mere en neutral positionering, ikke? Og at bruge RACI’s neutralitet til din fordel. Men det slår mig også, at du sikkert har lavet noget research. Som konsulent ville du komme ind med den information, men uanset hvad virker det nyttigt at vide, hvilke A’er der kan delegeres. Hvad er denne person ansvarlig for, hvor meget og hvor bredt er deres ansvarsområde, så du ikke bare ser på én ting og siger, at den skal du give fra dig, men faktisk kan formulere det som, at du allerede har meget at se til.

Du bør nok give det her fra dig. Du kan give en anden mere ansvar. Du kan give dig selv mere frihed.

Cassie Solomon: Når det fungerer, er det godt for alle. Det er bedre for de mennesker, der får mere ansvar, fordi de kan få ting gjort, og det at få ting gjort er som et afrodisiakum. Folk elsker faktisk at være på velfungerende teams.

Det viser sig, at velfungerende teams er det bedste, der nogensinde er sket for moralen. Det er på de lavt præsterende teams, at folk føler sig frustrerede og fastlåste og går i ring. Det er de teams, der tager modet fra folk og får dem til at lede efter andre jobs. Så alt, hvad vi kan gøre for at få vores teams til at arbejde på det niveau, er en enorm gevinst for alle.

Galen Low: Jeg kan godt lide vinklen med høj performance.

Måske kunne vi dykke ned i selve samtalen. Du står midt i situationen. Kan du gå mig gennem din tilgang?

Cassie Solomon: Jeg svarer lidt på siden, men jeg ser delegering som den ene side af mønten og initiativ som den anden.

Der findes en fantastisk, virkelig gammel ressource, som vi kan linke til i shownoterne, der hedder "Who’s Got the Monkey?". Har du nogensinde hørt om den? Det er en HBR-artikel fra 1999. Den er så dateret, Galen, at du får lyst til at skære tænder, når du læser den, men den indeholder nogle gode ting. Det er faktisk en personlig ambition for mig at revidere den 25 år senere.

En af artiklens perler er, at den beskriver forskellige initiativniveauer. Niveau nul er at vente på at få at vide, hvad man skal gøre. Niveau et er at spørge: Hvordan vil du gerne have, at jeg gør det? Det næste niveau er at komme med en anbefaling. Uanset om den er rigtig eller forkert, så fortæl mig bare, hvad du synes, vi bør gøre, og få derefter min tilladelse.

I det scenarie har lederen stadig A’et. Niveau fire er at handle og derefter komme tilbage og informere om den handling, du tog. Det er niveauet: Handl nu, bed om tilgivelse senere.

Galen Low: Jeg skulle lige til at sige, at den lyder bekendt.

Cassie Solomon: Ja. Vi ved, hvad vi kalder den. Det sidste niveau, niveau fem, er, hvor du overtager hele rollen. Du udfører dit arbejde og tjekker med jævne mellemrum ind hos din chef om resultater eller problemer, du har, men du arbejder ellers selvstændigt. Jeg synes, at idéen om niveauinddeling er meget vigtig, og den har betydning for både delegering og empowerment.

Når jeg delegerer, og hvis jeg udvikler dig, vil jeg sige, at artiklen anbefaler: Ingen flere niveau nul og ingen flere niveau et. Fjern dem fra dit team. De må ikke gøre det. De skal starte på niveau to, hvor de kommer til mig med deres anbefaling. Og selv hvis de tager helt fejl, kan vi tale om, hvordan jeg ser på det, og hvorfor jeg ville gøre det anderledes.

Du er nødt til at kende niveauet hos den person, du delegerer til, for at gøre det succesfuldt. Det, jeg ser i empowerment-verdenen, er mennesker, der siger: Jeg vil moralsk set gerne være en god leder, så jeg vil give mine teams mere ansvar og sende dem ud på dybt vand på tværs af funktioner. Og jeg træder tilbage, for det gør mig til en god leder.

Men det, du faktisk gør, er at kaste dem for ulvene og bede dem famle rundt på tværs af funktioner, hvor de ikke ved, hvor meget autoritet de har, og ikke ved, hvor meget autoritet deres kolleger har. Det er dér, tingene går i stå. Så hvad siger du, hvis du giver ansvar til et team eller en person, der arbejder med noget nyt, selv hvis jeg har arbejdet sammen med dig i ti år og stoler fuldstændigt på dig? Hvis du skal innovere og gøre noget, vi aldrig har set før, har jeg aldrig set det, så hvordan ved jeg, hvad der er godt?

Du har aldrig set det, så hvordan ved du, om du har haft succes? Der er forskellige niveauer af opfølgning, som bestemmes af forskellige omstændigheder. Du følger oftere op, hvis du ikke kender personerne så godt. Du følger oftere op, hvis de tidligere har svigtet dig, Gud forbyde det, og du følger oftere op, hvis teamet er nyt for hinanden, ikke ved hvad de gør, og arbejdet er nyt.

Det er meget nyttigt at se empowerment som en rejse med forskellige nuancer. Det giver ledere frihed til at sige: Nå, jeg kan faktisk godt give retningslinjer og rammer og fortælle folk, hvad jeg leder efter. Det gør mig ikke til en dårlig leder. Det gør mig til en god leder, der fremmer mere klarhed.

Nogle gange siger jeg til dem: Se, det er som kantbander i bowling. Når teamet eller personen stadig er ny for dig, så brug kantbanderne. Når de har spillet sammen et stykke tid, kan du tage dem væk og sige: Se, nu blev det sværere, men I er klar til det.

Galen Low: I mit hoved tænker jeg, at det med hvem der har aben, næsten afspejler en mere traditionel karrierevej, hvor man går fra sit første job til sine sidste jobs.

Men det andet, der slog mig, er, at vi i første del talte om, at alle higer efter autoritet, og at vi er trænet sådan. Men når du taler om delegering, er der faktisk et empowerende spil i at komme ud af RACI og blive den, der bliver konsulteret, og måske derefter den, der informeres, fordi alle, der får tingene gjort, er på niveau fem.

De tager initiativ. De gør det bare. Måske har de ikke gjort det før, og måske er der tvetydighed, men du bliver en kilde til noget af informationen og viden uden nødvendigvis at være ansvarlig for et stort strategisk initiativ. Det lyder kontraintuitivt.

Når jeg siger det højt, tænker jeg: Er det godt? Bør folk ønske kun at være C’er og I’er i RACI-diagrammet? Det ved jeg ikke, men jeg kan godt lide idéen om, at du i dette scenarie kommer til mig og siger: Hør, du kan være en leder, der giver andre mulighed for at handle. Det handler om delegering. Se på de mennesker, du delegerer det til, folkene på IT-siden.

De er ikke niveau fem endnu. De er nærmere niveau fire. De tager fat i det og får det gjort. Ja, de får sikkert brug for noget input fra dig, men du behøver ikke være den, der guider niveau nul og niveau et. Er det ikke rart?

Cassie Solomon: Jo, og jeg husker, at en administrerende direktør engang sagde til mig: Cassie, hold op med at være så utålmodig over for bureaukrati. Bureaukrati er din ven. Det er sådan, ting bliver gjort dag efter dag på en ensartet måde. Vi har faktisk bygget disse strukturer til at gøre det, vi ønsker, og de gør det rigtigt. Det meste af tiden meget succesfuldt. De har udviklet processer, de har tidsplaner, og de har tydelige autoritetslinjer internt i for eksempel IT på en god dag.

Men så kommer vi og siger: Vent lidt. Vi har et virkelig vigtigt strategisk initiativ. Vent lidt. Vi har et forandringsinitiativ. Det er en nødvendighed. Vi kan ikke drive forretning som normalt. Og så siger vi: Vent lidt. Bureaukratiet blev bygget til at drive forretning som normalt. Vi vil have, at det skal drive forretning som normalt.

Hvis du vil afbryde det flow, er du nødt til at få din seniorleder til at træde ind og sige: Jeg ved, at det er jeres rytme, og jeg ved, at det er det, vi har bedt jer om at gøre. Tusind tak. Kan I sætte dette på pause og give mig flere ressourcer til det her, hvor hjulene er ved at falde af bussen, eller hvor det er afgørende for vores fremtidige succes?

Og jeg vil lige præcisere én ting. Jeg vil ikke sige, at jeg elsker autoritet lige så meget, som jeg elsker klarhed. Jeg vil have, at mine seniorledere træder ind på det rigtige tidspunkt og ikke på det forkerte. Det, der går galt, er først, at lederen siger: Jeg er sådan en god leder, så jeg giver dig ansvar og lader dig arbejde selvstændigt.

Og tre måneder senere kommer de ind og siger: Vent lidt, det ser ikke særlig godt ud for mig. Det var slet ikke det, jeg mente. Eller: Wow, hvordan endte du helt ude i buskadset? Og så afskrækker de folk. Det er det modsatte af at give folk ansvar. Så siger folk: Vent lidt, jeg lavede alt det her arbejde, fordi du sagde, at jeg havde ansvaret.

Og så kommer du og fortæller mig, at alt det sidste arbejde var forkert. Du skal hjælpe lederne med at forstå, at de skal bruge deres autoritet i begyndelsen til at sætte kantbanderne og betingelserne for succes og planlægge opfølgninger, så de ikke falder ned fra himlen som en mærkelig faldskærm.

Så kan du holde projektet på det spor, du ønsker, og folk bliver ikke modløse, når du dukker op. Du og jeg har set ledere springe ind med faldskærm alt for mange gange med dårlige resultater. De gør ikke det forkerte arbejde. De gør det bare på det forkerte tidspunkt.

Galen Low: En af de ting, du sagde tidligere, var, at RACI ikke har en tidsramme, hvilket er en af dens mangler. Hvordan får man RACI til at løse problemet med måske for uklare retningslinjer i begyndelsen og en leder, der senere springer ind med negativitet på det forkerte tidspunkt?

Cassie Solomon: Jeg ser det som to gode, men separate spørgsmål. Jeg vil begynde med deadline og derefter gå videre til, hvordan man forhindrer faldskærmen.

Det er meget nemt at tilføje en kolonne til et RACI-diagram og sætte en deadline ved hver kritisk aktivitet. Jeg opfordrer også folk til at sætte deadlines på beslutninger og følge op på dem. Der kommer noget virkelig interessant software fra Australien, som hedder Janua, hvor man kan måle sin beslutningstagning, se hvor lang tid det tager og få folk i softwaren til at bidrage med råd, så det hele er organiseret ét sted.

Ja, som en oplysning er det en partner for mig. Det er nemt. Folk skal bare erkende: Jeg har brug for en deadlinekolonne i mit RACI-diagram. Og du husker, at vi gennemgik en række projektstyringsværktøjer for at se, hvor godt de håndterede RACI-opgaver. Hvert eneste af dem havde en deadlinekolonne.

Så jeg tror, verden har fundet ud af det. Jeg er ikke bekymret for deadlines. Det andet spørgsmål er meget sværere: Hvordan hjælper jeg mine ledere med ikke at komme susende ind med faldskærm på det forkerte tidspunkt i projektet og sætte os alle tilbage?

Jeg tror, det kræver coaching på lederniveau, men også coaching på projektlederniveau. Hvis du tidligere er blevet brændt af, især af denne bestemte leder, og du får en ny opgave, er det helt inden for din rolle at gå til sponsoren og sige: Sæt dig ned. Vi skal have en samtale, hvor jeg får alle dine råd og al din vejledning. Du har et C lige nu, og jeg vil vide alt, hvad du tænker. Så gennemgår vi en tjekliste: Hvilke interessenter må jeg ikke ignorere?

Hvad er budgettet? Hvad kan du fortælle mig om tidsplanen? Er der politiske forhold, jeg bør kende til? Den længst mulige samtale, hvor du bogstaveligt talt trækker kantbanderne ud af dem. På den måde er der færre overraskelser senere.

Du kan endda sige: Fantastisk, det her er nyt arbejde, vi laver. Det er innovationsarbejde. Vi ved ikke, hvordan resultatet skal se ud. Jeg vil gerne planlægge en månedlig opfølgning med dig, leder.

Og lederen tænker: Wow, jeg gav denne person ansvar, og nu sidder personen på mit kontor og forstyrrer mig med alle de detaljer, jeg troede, jeg ikke behøvede at bekymre mig om. Og så vil de gerne have tid i min kalender. Det er en lille risiko, men det meste af tiden, selv når det er projektlederen, der tager initiativet, sparer det for en verden af problemer senere.

Galen Low: Jeg elsker den kobling til initiativ, ikke? Nogle gange modtager man måske uklare retningslinjer fra en leder.

Men man kan også selv tage initiativ til at skabe klarhed. Som du sagde, higer vi i nogle tilfælde mere efter klarhed end efter autoritet. Jeg sætter pris på den vinkel, fordi jeg ser det ske hele tiden, hvor folk siger: Jeg ved ikke, jeg fik besked på at gøre noget, og jeg gjorde det, men det viste sig at være forkert.

Cassie Solomon: Ja. Ingen har tid til at spilde på den måde længere. Hver eneste person, jeg taler med i alle virksomheder, næsten uden undtagelse, er desperate efter hastighed. Og den omarbejdningssløjfe, du beskriver, er dårlig for moralen og dårlig for hastigheden.

Men jeg sætter stor pris på, at du kobler det tilbage til initiativ, fordi projektledere aldrig bør være passive. Jeg vil have et stort passivitetsskilt med en rød streg igennem: Intet niveau nul, intet niveau et, intet med at du fortalte mig, hvad jeg skulle gøre. Det er snarere: Sådan anbefaler jeg, at vi arbejder sammen.

Lad os forhandle om, hvordan vi skal arbejde sammen på dette projekt, chef. Og hvordan vil du koordinere med de andre medlemmer af seniorledelsen, når jeg løber ind i problemer? Tag den samtale, hvis de ikke er kloge nok til selv at tage den.

Noget af det, vi alle kæmper med, er, at folk på ledelsesniveau virkelig tror, at de er enige med hinanden. De har tætte relationer i lederteamet, og de opdager ikke, hvor de ikke er på linje. Det viser sig længere nede i organisationen. Greg Shea, min medforfatter, siger altid: En kvart tomme uoverensstemmelse i toppen bliver til en kilometer uoverensstemmelse i bunden. Og det ser jeg virkelig.

Man går tilbage til lederne og siger: Siloerne kæmper og modarbejder hinanden. Og de siger: Åh, jeg hader, at I gør det. Stop det. Men de ser ikke ind i spejlet og siger: Det er, fordi jeg ikke har sat mig ned med min CTO og sagt: Vi får ikke det, vi har brug for fra jer.

Så lad os tage en forhandling på ledelsesniveau. Jeg vil dog hellere gå ud og drikke en drink med min CTO og tale om, hvor meget vi er enige om virksomhedens vision.

Galen Low: Det er virkelig interessant, for jeg ville spørge dig om vores lille hypotetiske scenarie, hvor du kommer og fortæller mig, at jeg ikke skal være A for dette initiativ, der går til IT. Jeg ville spørge, hvad du gør, hvis jeg kaster hænderne i vejret, vælter bordet og bliver virkelig vred.

Men det er faktisk ikke det værste, der kan ske. Det værste er måske, at personen siger: Nå, okay, Cassie. Fint. Og du ved, at jeg ikke er på linje. Der er den der kvart tomme uoverensstemmelse. Hvad gør du så? Jeg siger: Ja, okay, Cassie. Jeg gør det. Fjern mig fra RACI-diagrammet. Jeg bliver konsulteret. Og du får en fornemmelse af, at jeg bare vil springe ind om to måneder. Hvad kan du gøre ved det?

Cassie Solomon: Det er interessant, for taler vi om en forhandling med en kollega eller med en overordnet? Det er naturligvis forskellige forhandlinger.

Galen Low: Det er rimeligt. Jeg havde forestillet mig, at du kom ind som dig selv for at fortælle mig, at en kollega overtager et initiativ, eller at initiativet påvirker min forretning.

Cassie Solomon: Det, vi er inde på, er en af de kompleksiteter, som vores meget enkle RACI-værktøj åbner for, lidt som Pandoras æske. Det, der kommer ud, er, at der ofte er to retninger for forhandlingen.

Den ene er kollegaforhandlingen, altså den horisontale retning. Den anden er med min egen overordnede, altså den vertikale forhandling. Det meste af tiden siger folk: Tag kollegaforhandlingen først. Cassie, se hvad du kan få løst med din kollega. Og kom ikke løbende tilbage til mor og far, medmindre der sker et totalt sammenbrud.

Det andet råd er, at man på dette niveau med rolleforhandling skal være så specifik som muligt. Folk er tilbøjelige til at blive enige på et luftigt niveau på 15 kilometers afstand: Ja, du får alle de ressourcer, du har brug for. Ja, vi elsker at samarbejde med jeres afdeling. På det niveau vil vi alle gerne se godt ud.

Men hvis du kommer tilbage og siger: Kan jeg få denne ændring i denne del af programmet inden udgangen af juli? Så siger folk: Hov, hov, hov. Nu vælter du min æblevogn. Derfor råder jeg ofte folk til at være meget specifikke i det, de beder om, når de forhandler med kolleger.

Hvis du ikke kan få samtykke, for eksempel hvis jeg ikke kan levere den konkrete ting inden udgangen af juli, men kan gøre det inden udgangen af september, er det ikke et dårligt resultat. Det er måske realistisk og langt bedre end det, du beskrev, hvor jeg nikker ja og derefter gør præcis, hvad jeg selv vil. Lad os sige, at jeg kommer tilbage og siger: Det er helt urealistisk. Jeg kan ikke få det til dig inden udgangen af juli, men jeg kan levere det inden udgangen af september.

Så går du til din sponsor og siger: Vi sænker tempoet. Grunden er, at IT ikke kan få denne del færdig før udgangen af september. Er det okay? Hvis sponsoren siger: Ja, godt arbejde, så er du færdig.

Hvis sponsoren siger: Aldrig i livet, jeg nægter at lade projektet sænke farten, så siger du: Værsgo. Gå selv til CIO’en og få prioriteterne ændret.

Galen Low: Jeg kan godt lide begge mekanismer. RACI er en af de ting, hvor man spørger: Hvor dybt skal jeg gå? Skal jeg finde ud af, hvem der er ansvarlig for at hente frokost på tirsdag?

Eller skal jeg bare finde ud af, hvem der er ansvarlig for projektet som helhed? Der er noget imellem, og man skal beslutte, hvor meget der er nødvendigt. Svaret er bare klarhed. Hvis du føler, at du ikke er nået frem til klarhed, og nogen nikker ja til alt, så må du bore ned i det.

Hvad betyder det? Det betyder, at du inden denne dato har gjort denne ting. Så siger de nej, og så får du klarheden. Og jeg kan godt lide den vertikale mulighed for, at hvis du rammer en blindgyde, er det ikke slut. Der er en organisationsstruktur af en grund.

Det er dér, du tager din sponsor eller den udøvende sponsor, altså den person, der er chef for den anden person eller de andre personer, med ind i samtalen, gør dem opmærksomme på situationen og skaber klarhed derfra.

Cassie Solomon: Jeg vil bare sikre mig, at vi vender tilbage til noget, vi sagde i begyndelsen: Alle disse ting er designet til at gøre beslutningstagning synlig.

Hvis du holder det på det høje, luftige niveau, fordi du gerne vil undgå konflikter med alle dine kolleger, holder du tingene i tågen. Du gør dem ikke synlige. Den gave, RACI giver os, er muligheden for at sige: Denne beslutning eller denne del af projektet har jeg et problem med, og nu har jeg gjort det synligt og kan løse det.

Det er lidt en variation af, hvad jeg tror var Deming: Du kan ikke styre det, du ikke kan måle. Og jeg tror ikke, du kan styre det, du ikke kan se og beskrive.

Galen Low: Nej, det elsker jeg.

Du nævnte i begyndelsen af første del, at vi har alle mulige visualiseringer af ting som organisationsdiagrammer og procesforløb. Men der er ting, vi ikke visualiserer, og det er dér, vi løber ind i problemer. RACI er en af de ting, hvor du kan få et visuelt billede af noget, så vi kan tale om det, arbejde med det og nå frem til klarhed. Men indtil det er synligt, er det bare noget diffust.

Cassie Solomon: En sidste historie. Det er mange år siden, omkring ti år siden. Jeg fik et opkald fra et olie- og gasselskab i Mellemøsten, og de sagde: Vi har lige brugt to år på at lave procesdiagrammer over alle vores processer, vores produktionsprocesser, og vi har vundet priser. Kvalitetsdiagrammer, de bedste vi nogensinde har set.

Og vi glemte at lave RACI. Så ved dagens slutning har vi meget detaljerede instruktioner om, hvad vi gør, og nul information om, hvem der gør det. Vi har faktisk ikke løst vores problem. For pokker. Så de spurgte, om jeg ville komme og lære alle om RACI og hjælpe dem med at finde ud af, hvordan de kunne omsætte diagrammerne til menneskesprog. RACI omsætter ting til menneskesprog.

Derefter ville de se på hver persons jobbeskrivelse: Hvad er dine A’er, hvad er dine arbejdsopgaver, dine R’er, og hvad skal du konsulteres om? Det var et meget stort projekt, der tog omkring et år, hvor vi gennemgik deres 2.000 procesdiagrammer.

Det er ikke den eneste gang, jeg har set det. Jeg synes især, at vi i projektledelse ved, hvordan man laver procesdiagrammer over opgaver, og hvordan man arbejder med processer. Så det er det, vi gør. Og så siger vi: Vi er færdige. Og de siger: Hvorfor fungerer noget så ikke? Fordi der er denne mærkelige, usynlige ting, der hedder en rolle, som vi ikke kunne se på.

Vi vidste ikke, hvordan vi skulle se på den. Vi talte ikke om den. Og nu står vi stadig på dybt vand.

Galen Low: Når vi fremstiller det som en historie, siger vi: Det er jo helt fjollet. Men det sker hele tiden. Vi kan fokusere på hvad’et og ikke hvem’et. Og på nogle måder tror jeg, at der findes et menneskeligt instinkt omkring socialt samvær og at komme godt ud af det med hinanden.

Det er en teknisk betegnelse for, at konflikt nogle gange ikke er vores første gear. Så siger vi: Fint, proces fire ser godt ud. Vi vil næsten ikke have de samtaler, der kan invitere til konflikt, som opfattes som noget interpersonelt, altså noget, der handler om mennesker.

Men som du siger, er RACI neutralt. Der er neutralitet i samtaler om roller og ansvar. Og der er den følelse af høj performance, der kommer gennem klarhed. Det er det, hele denne tilgang kan skabe.

Cassie Solomon: Jeg ved, at vi næsten er løbet tør for tid, men jeg vil også sige, at vi virkelig godt kan lide at skelne mellem konflikt, som jeg tror føles personligt.

Hvorfor bidrager Galen ikke til mit projekt på den måde, jeg forventede? Han tager ikke noget initiativ. Han er en doven idiot. Det er konflikt. Uenighed kan og bør være meget mere neutral. Galen, jeg har brug for, at du har flere R’er på dette projektteam. Er det okay med dig?

Kan du få mere arbejde ind? Så kan du komme tilbage og sige: Nej, jeg kan ikke tage flere R’er lige nu. Måske bør jeg træde til side og finde en anden, der kan. Det neutrale sprog giver dig mulighed for at have en uenighed, som du kan løse. Konflikt, der føles personlig, er meget svær at få frem.

For så snart jeg får den frem, føler jeg, at jeg truer relationen. Jeg vil ikke være i konflikt med min ven. Jeg får brug for ham igen. Og vi var også ude og drikke en øl sidste fredag. Hvorfor skulle jeg ønske at være i konflikt med min kollega, når uenighed er langt mere sikkert?

Galen Low: Jeg kan godt lide den forsigtige formulering: Kan du tage nogle flere R’er?

Cassie Solomon: Jeg synes, jeg har alle R’erne.

Galen Low: Vi bygger et møbel, og jeg sidder med unbrakonøglen hele tiden. Kan du tage nogle flere R’er? Og hvis ikke, kan du så gå?

Nej, men jeg synes faktisk, det er en rigtig god måde at formulere samtalen på. Det handler ikke om et personligt angreb eller konflikt, men om uenighed eller, som du sagde oprindeligt, en forhandling om roller og ansvar.

Lad os tale om det og forhandle, enten om at du gør mere, eller om at finde en anden, der kan.

Cassie Solomon: Jeg anbefaler faktisk, at folk prøver det derhjemme.

Galen Low: Øvelse.

Cassie Solomon: Gå hjem og find ud af, hvem der står for madlavningen, og hvem der tager skraldet ud.

Galen Low: Jeg laver en RACI for husarbejdet i stedet for en tidsplan. Okay, fremragende idé.

Cassie Solomon: RACI for husarbejde, ja.

Galen Low: Prøv at være informeret om det hele.

Cassie Solomon: Hør her, 13-årige, det her er din R.

Galen Low: Kan du tage nogle flere R’er?

Fantastisk. Nå, lad os slutte her. Tusind tak, fordi du tog os gennem det. Det er altid sjovt at have dig med i programmet. Jeg vil bede dig om et link til "Who’s Got the Monkey?", og så tilføjer jeg linket til shownoterne. Men det har været fantastisk.

Cassie Solomon: Som sagt kan jeg varmt anbefale den. Den trænger til en omskrivning. Jeg ville elske at være den, der gør det, men der er nok godt stof i den til, at jeg synes, den er et besøg værd. Husk bare, at den er fra 1999.

Galen Low: Ikke alt ældes med ynde. Vi sender Cassie Solomon ud med en opfordring til at omskrive "Who’s Got the Monkey?". Vi laver en lille kampagne.

Cassie Solomon: Okay, det var dejligt at være sammen med dig, Galen. Jeg sætter virkelig pris på det. Dejligt at se alle i den digitale projektledelsesverden.

Galen Low: Okay folkens, så er der ikke mere. Som altid kan du, hvis du vil deltage i samtalen med over tusind ligesindede forkæmpere for projektledelse, slutte dig til vores fællesskab. Gå ind på thedigitalprojectmanager.com/membership for at få mere at vide. Og hvis du kunne lide det, du hørte i dag, så abonner og hold kontakten på thedigitalprojectmanager.com.

Indtil næste gang, tak fordi du lyttede.