Sådan skaber du et stærkt og virkningsfuldt forhold til dine kunder

Læs transskriptionen:

Vi prøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Tilgiv venligst eventuelle stavefejl, da robotten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Galen Low: Tillid. Den kommer aldrig gratis. Det er mandag morgen, og du står over for en ny kunde, der ser mere gnaven ud end den kat fra det meme. Den tidligere projektleder stak af, og du har arvet et projekt, der er så langt ude af kurs, at togmetaforer ikke længere rækker. Dine kolleger råder dig til at gå ind med hård hånd. "Vis dem, hvem der bestemmer," siger de. "Du skal ikke gå med til noget. Luk dem ned," siger de.

De fleste projektledere ville bukke under for presset på dette tidspunkt, men du har et hemmeligt våben — du ved, hvordan man skaber kontakt og begynder at opbygge tillid. Ikke med påtaget smalltalk og dyre middage, men med autenticitet. Du har gjort dit forarbejde, og du er velforberedt. Du ved, hvad du taler om, og du er klar til at positionere dig selv som deres strategiske partner. Men før du går i gang med arbejdet, er der kun én ting tilbage at gøre. Du smiler selvsikkert og siger: "Hej, jeg er den nye projektleder. Rart at møde dig. Hvordan var din weekend?" Og så ser du isen bryde af sig selv.

Hvis du har haft svært ved at retfærdiggøre investeringen i at opbygge stærke, nuancerede kunderelationer, er denne episode til dig. Vi skal tale med en ekspert i kundeservice om måder at opbygge tillid og kontakt med dine kunder på, så det påvirker dine projekter positivt, holder dit budget og din kapacitetsudnyttelse på rette spor og gør dig til en uvurderlig ressource for dit bureau.

Hej alle sammen, og tak fordi I lytter med. Mit navn er Galen Low fra The Digital Project Manager. Vi er et fællesskab af digitale fagfolk på en mission om at hjælpe hinanden med at blive dygtigere, mere selvsikre og bedre forbundet, så vi kan øge værdien af projektledelse i en digital verden. Hvis du vil høre mere om det, kan du gå til thedpm.com/membership.

Okay, i dag taler vi om kunderelationer og om den rolle, en projektleder kan spille i udviklingen af den form for kontakt, der bidrager til den vedvarende effekt, projekterne kan skabe. Med mig i dag har jeg Melissa Morris, en særdeles erfaren bureau-specialist og grundlægger af Agency Authority, en konsulentvirksomhed inden for projektledelse og drift, som hjælper bureauer med at arbejde produktivt og lønsomt uden et giftigt arbejdsmiljø.

Melissa, tak fordi du er her i dag.

Melissa Morris: Jeg er så begejstret for denne samtale. Vi har allerede brainstormet en masse gode ting, så jeg glæder mig virkelig til at gå i dybden.

Galen Low: Ja, jeg ved, at vi alene under forberedelsen kom på 17 andre podcast- og eventidéer, så det har været fantastisk.

Der kommer mere fra os, men jeg glæder mig virkelig til at dykke ned i det, fordi en af de ting, du og jeg talte om, var, hvordan projektledere — især dem, der arbejder i bureauer eller i en anden form for kundeservicekontekst — strategisk og autentisk kan skabe kontakt med deres kunder på en måde, der er god for forretningen. Det fik mig virkelig til at tænke, for i mit fællesskab har folk nogle gange brug for at få luft, ikke?

Det kan være frustrerende at arbejde med kunder. De siger: Åh, det er virkelig anstrengende. Men overordnet set behøver det ikke nødvendigvis at være sådan. Jeg tænkte, at jeg måske kunne få din umiddelbare holdning til et aktuelt spørgsmål.

Mit spørgsmål er grundlæggende dette: Forholdet mellem en kunde og en projektleder i et bureau kan ofte være ret konfliktfyldt. Jeg tænker bare: Hvorfor er det sådan? Og hvorfor er det værd at investere i at opbygge bedre relationer i stedet for bare at acceptere, at sådan er det i bureauverdenen?

Melissa Morris: Ja, jeg tror bestemt, at det kan begynde at føles som et os-mod-dem-forhold. De gør det her mod mig. De beder om flere rettelser. Og jeg synes, det er vigtigt at forstå, at du som bureau er blevet hyret ind som eksperten. Du er blevet hentet ind, fordi du har ekspertisen. Det betyder, at det er dig, der leder relationen.

Det betyder også, at du kan lede og påvirke, om det føles meget konfliktfyldt, eller om det føles venligt, godt og som en god relation. Og jeg tror, at det for alle relationer begynder med god kommunikation — virkelig god kommunikation — og en stærk kundeintroduktion fra starten.

Jeg tror, at tydelighed omkring omfang, tidsplan og leverancer samt god kommunikation med kunden fører til venlige kunderelationer i stedet for relationer, der føles som os mod dem.

Galen Low: Jeg synes, det er virkelig godt, for jeg tror, at mange mennesker bevidst eller tilfældigt træder ind i rollen, ikke? Og så sker tingene bare for dem, og det føles meget reaktivt.

Det er sådan: Kundeforespørgsler kommer ind, og der er et pres for at gøre noget. Jeg tror ikke, at mange projektledere træder ind i rollen og ser sig selv som specialister. Og hvis de gør, tænker de ikke nødvendigvis på sig selv som relationsspecialister, der leder relationen.

Jeg kan godt lide den måde at se det på: Du leder relationen. Den sker ikke bare for dig. Der vil ske ting med dig, men det overordnede forløb er noget, du kan kontrollere. Jeg kan godt lide den vinkel, at du faktisk kan gøre det positivt. Det er et spørgsmål om perspektiv, men du kan også rent faktisk gøre noget ved det.

Der er ting, du kan gøre for at forbedre kommunikationen og gøre relationen lidt mere behagelig og sjov. Jeg tror, at mange nogle gange siger til mig: Ja, men kunder er kunder. Og jeg svarer: Hvorfor skulle jeg investere mere tid i at gøre det til en god relation? Det bliver måske nemmere for mig, men det virker som mere arbejde. Hvad får jeg ud af det?

Melissa Morris: Ja, og det talte vi også om. Jeg er altid af den opfattelse, at det er nemmere at beholde de kunder, du allerede har, end at finde nye. Og tænk over det. Dine nuværende kunder er din forretning. Lad mig sige det igen. Dine nuværende kunder er din forretning. Hvis du ikke havde nogen af dine nuværende kunder, ville du så have en forretning?

Og jeg tror, det er nemt at glemme, fordi vi får projektet, afleverer det, går ud og finder det næste salg, ikke? Og det kan blive tankegangen, især hvis du har et bureau eller en virksomhed, der er mere projektorienteret end relationsorienteret. Men jeg synes altid, at du bør tænke på dine nuværende kunder.

Ja, hav en salgspipeline. Ja, arbejd med salg. Ja, fokuser på leadgenerering. Helt sikkert. Men du kan også spørge mere fra dine nuværende kunder. Er der et andet projekt, de kan gå videre til? Kan vi sikre, at de fornyer deres aftale? Kan de sende dig henvisninger? At pleje dine nuværende kunder vil bidrage meget til en sund bundlinje i dit bureau.

Galen Low: Jeg elsker det som en relationsdrevet forretningsmodel. For som du siger, kræver det meget arbejde at skaffe en ny kunde. Det er dyrt, og der er en risiko forbundet med det. Når du har eksisterende kunder, er det sandsynligvis en af de bedste måder at sikre en løbende pipeline eller mulighed for at udføre mere godt arbejde uden nødvendigvis at skulle tilbage til verden med kold kanvas.

På optagelsestidspunktet er mange bekymrede for fyringer eller er allerede blevet ramt af dem. Nogle af de historier, jeg hører, handler om, at de har skåret hele projektlederteamet kraftigt ned, men beholdt salgsteamet. Og så tænker man: Hvad foregår der?

Man kan se, hvordan modellen med bare at gennemføre projekter og kunder kan skabe et dårligt billede. Jeg var egentlig ved at sige et dårligt billede, men du ved, hvad jeg mener. Det lover ikke nødvendigvis godt for en projektleder.

Melissa Morris: Ja. Det er forvirrende. Det er en uoverensstemmelse. Man tænker: Jeg gør en masse her. Du siger til mig: Plej dine kunder. Og de bekymrer sig bare om salgsteamet. Men jeg kan fortælle dig, at jeg arbejdede i bureauer i næsten ti år, før jeg startede min egen virksomhed. I den periode på disse bureauer var det mit job at udvikle den eksisterende kundeportefølje og ikke skaffe nye kunder.

Det var salgsafdelingens opgave, ikke min. Men hvis jeg fik tildelt en konto på en halv million dollars, forventedes det, at jeg skulle udvikle den, lede efter muligheder og fastholde relationen. Det var helt klart en del af mit job. Tænk bare på titlen: account manager. Du er lederen, du står i spidsen, og du har ansvaret for den.

Du bør altid lede efter muligheder for at udvikle din forretning sammen med de kunder, du allerede har.

Galen Low: Jeg elsker det. Jeg vil gerne vende tilbage til det, for min baggrund har altid været en slags blanding af account manager, projektleder og forretningsudvikler.

Melissa Morris: Det er vi vel alle sammen i den verden, ikke?

Galen Low: Jo, men er det ikke netop bureauverdenens måde at arbejde på? Ikke nødvendigvis den dårlige side, men godt arbejde fører til mere godt arbejde. Det er relationsdrevet. Det er en måde at drive et bureau på — lønsomt og forudsigeligt — og det giver medarbejderne stabilitet og en følelse af tryghed, fordi alt ikke er nyt og kaotisk hele tiden. Jeg kan se mange fordele ved det.

Jeg vil gerne vende tilbage til det senere, men jeg vil først høre lidt mere om Agency Authority. Du er grundlæggeren, og det er din konsulentvirksomhed, der arbejder med bureauer om deres projektledelsesprocesser og drift.

Kan du fortælle lidt om, hvem dit team hjælper, og hvordan?

Melissa Morris: Vi arbejder med bureauer med en omsætning på flere hundrede tusinde dollars, som ønsker at skalere mod en million dollars. Det gør vi ved at hjælpe dem med at etablere det fundament, der understøtter en bæredygtig skalering. Vi gør det gennem en ramme, der hedder TOP, hvor vi fokuserer på team, tilbud, processer og pipeline.

Selvom jeg er stor tilhænger af at pleje og fastholde dine nuværende kunder, forstår jeg også, at salg er en del af det. Vi ser på disse fire søjler, fordi jeg har fundet ud af, at hvis du ikke har et stærkt team, stærke tilbud, stærke processer og en stærk pipeline — selv i bureauer med en million eller flere millioner dollars i omsætning — så har du noget arbejde foran dig.

Du får helt sikkert problemer med at vokse bæredygtigt og holde omsætning og fortjenstmargener oppe. Det er de fire søjler i stort set ethvert succesfuldt bureau.

Galen Low: Det er virkelig interessant. Jeg kan godt lide det. Pipeline-delen var også en blanding i nogle af de bureauer, jeg arbejdede med. Den var en prognose eller fremskrivning af nye muligheder, ikke?

Men også prognosen for eksisterende kunder, der blev fastholdt: Hvad forventer vi af denne konto? Ikke alle ville kalde det en pipeline, men det er stadig et flow af likviditet, omsætning og arbejde, der holder medarbejderne beskæftiget med det, de er gode til.

Jeg kan virkelig godt lide målretningen mod at gå fra flere hundrede tusinde til en million. Der sker så meget i et bureau på det trin.

Melissa Morris: Der sker rigtig meget.

Galen Low: ...for at vokse på en bæredygtig og forudsigelig måde.

Melissa Morris: Ja. Der er nogle vigtige milepæle. Når du når de første 300.000, tænker du: Okay, nu er der noget, der fungerer.

Og så nærmer du dig en halv million, og du tænker: Det her er ved at blive til mere, end jeg kan overskue. Jeg og min højre hånd har problemer. Så ansætter du flere medarbejdere, og nu er teamet virkelig forvirret, fordi de ikke har den organisatoriske viden, som de to eller tre personer, der har støttet dig hele vejen, havde.

Ofte ændrer dine kunder sig også. Den type kunder, du betjener og støtter, begynder at se anderledes ud. Så hvordan læner vi os ind i disse nye kunder og tilbud, som passer bedre til den retning, vi ønsker at føre bureauet i, uden at fremmedgøre de mennesker, der bragte os hertil, og de kunder, der har støttet os indtil nu?

Og hvordan får vi nogle af dem over i nye pakker? Hvordan afslutter vi på en ordentlig måde samarbejdet med dem, der bare ikke passer godt til os, så vi stadig kan være venlige over for hinanden? Der er mange trin på vejen til en million dollars. Når du nærmer dig en halv million og bevæger dig derover, kan det føles som en vild tur i et stykke tid.

Galen Low: Spillet ændrer sig. Jeg kan godt lide din måde at formulere det på, for en ting, jeg virkelig godt kan lide ved det, du gør, er din næsten besættelse — hvis jeg må sige det sådan — af kunderelationer. Det, du lige sagde, handlede ikke om at skære alle de kunder væk, vi ikke længere ønsker, og bare fortsætte fremad. Det handlede om, hvordan vi fastholder og bevarer den gode relation mellem alle parter.

Det er noget, der fylder meget i dit arbejde. Kan du fortælle historien om bare én af dine kunderelationer, der satte gang i denne besættelse?

Melissa Morris: Jeg tænkte over det. For mange år siden arbejdede jeg på et mindre bureau, og vi fik en lokal isbutik som kunde. De havde et meget lille budget.

Hvis det overhovedet var 100.000 dollars, var det gavmildt. Parret, der ejede isbutikken, havde det svært. Salget var virkelig faldet, de nærmede sig pensionsalderen og håbede at kunne sælge butikken. Det var en del af planen. De var meget stressede.

De lavede tilfældige små annoncer her og sponsorater der, og de var virkelig pressede, da de kom til os. Jeg begyndte at arbejde med dem og tog deres meget lille budget, men vi fokuserede det. Vi foretog små justeringer og ændringer, også inde i butikken.

På omkring et år vendte vi det fuldstændig. Salget steg igen. De klarede sig rigtig godt. Og jeg tror, at de i det tredje år solgte isbutikken med fortjeneste. De gik på pension og fik deres lille hus ved floden, som de havde ønsket sig.

At kunne se den forvandling, som dette arbejde virkelig kan skabe for mennesker, var fantastisk. De stolede på os, og jeg følte det ansvar. De havde hyret os, fordi det var et så intimt og vigtigt øjeblik. Jeg vidste, hvor vigtigt det var for dem, og derfor blev det også vigtigt for mig.

Når man arbejder med en større virksomhed eller et amtligt genbrugsprogram, er der mange mennesker og meget bureaukrati, og det er svært at føle sig forbundet med det. Men i dette tilfælde følte jeg mig så tæt knyttet til det. Det var en forstørrelse af, hvor vigtige disse relationer er, og hvad de kan betyde for de mennesker, man hjælper. Det var fantastisk at hjælpe dem. Så det var helt sikkert dér, besættelsen begyndte. Det hele startede med lidt mintchokoladeis.

Galen Low: Vi blev betalt i is i nogle år.

Melissa Morris: De gav os faktisk en masse gratis is, hvilket måske også bidrog til det. Vi fik rigtig meget gratis is.

Galen Low: Men er det ikke netop kernen i det? Det var en relation, hvor du bekymrede dig. Du havde empati og fulgte med på den mission, de var på.

Det lyder, som om det begyndte vanskeligt. De sagde: Vi har brug for hjælp. Vi har et lille budget, men vi lægger det hele hos jer. Jeg er sikker på, at der var stressende øjeblikke, hvor de tænkte: Det her er vores levebrød. I er nødt til at tage det alvorligt. Vi er ved at gå i panik.

Jeg forestiller mig ikke, at alle e-mails, beskeder og telefonsamtaler med dem var rolige og problemfri, for det var deres virksomhed. Det var deres livsplan. De skulle få det til at lykkes. Og det kan i sig selv være stressende.

Der kan være bureaufolk og især projektledere, der tænker: Du er bare endnu en kunde. Jeg kan ikke bekymre mig om din pensionsplan. Jeg har seks, ti eller 25 andre projekter i gang. Jeg skal bare have dig videre.

Men her var du i stand til at stille dig på deres side, føle dig som en del af deres mission og ændre din adfærd derefter. Du opbyggede også tillid. Du brugte ordet tillid. Tillid kommer ikke gratis i min verden.

Det var ikke sådan, at de trådte ind ad døren og sagde: Vi stoler på jer. Her er alle vores penge.

Melissa Morris: Nej, du har helt ret. Der var vanskelige perioder, men vi vendte hele tiden tilbage til tydelig kommunikation, plejede relationen og holdt dem orienteret.

Vi følte, at vi var i et dybt partnerskab om det her. Deres succes var også min succes. Jeg havde gjort et godt stykke arbejde, hvis de solgte mere is. Den forbindelse og det partnerskab fører ofte til endnu større forandringer.

Galen Low: Det kan jeg virkelig godt lide. Med udgangspunkt i det, du lærte dér og gennem andre kunderelationer, hvilke råd har du så til dem, der leder projekter? Hvordan starter man en relation rigtigt, især når man som projektleder bliver sat ind midtvejs i et projekt?

Melissa Morris: Respekter, at det er nyt, og behandl det som noget nyt. Når jeg overtog en konto, opfordrede jeg altid bureauer og virksomheder, jeg arbejdede med, til at lave en kort introduktion, hvis en ny projektleder eller account manager overtog, eller hvis der kom et nyt medlem på kundesiden.

Man siger: Hej, jeg er ny på kontoen. Jeg har brugt tid på at gennemgå noterne og sætte mig ind i jeres konto. Det her er, hvad jeg ser. Det her er de resultater, jeg kan se, at vi har opnået. Det her er det, der stadig står åbent. Og det her er min vurdering af vejen frem.

Føles det rigtigt? Er det i overensstemmelse med jeres opfattelse? Det åbner døren. For det første begynder de allerede at få tillid til dig. De kan se, at du ved, hvad der foregår, og at du har sat dig ind i tingene.

For det andet ved man ikke, hvorfor den tidligere person forlod kontoen. Blev vedkommende fyret? Havde personen ikke gjort det godt? Skete der noget i vedkommendes liv, så overgangen måtte ske hurtigt? Det er en oplagt mulighed for, at noget falder mellem to stole.

Så lad os samle alle og sikre, at alle er på samme side. Det behøver ikke tage lang tid. Vi har ikke brug for en stor, langtrukken proces. Hvis jeg kan bruge 15 minutter på at spørge: Lyder det rigtigt? Er vi synkroniserede? — så kan vi komme videre. Eller kunden kan sige: Vent lige. Den tidligere account manager skulle have gjort X, Y og Z, men det skete ikke. Så har vi mulighed for at korrigere kursen.

Før der er gået to eller tre måneder, og du bliver fyret, fordi kunden siger: Det her fungerer ikke.

Galen Low: Der er så meget i det, jeg godt kan lide. Jeg kan lide idéen om at introducere en ny person fra kundeteamet til projektet, uanset hvornår det sker. Personen er ny, så behandl det som noget nyt.

Men det var ikke: Fortæl mig alt. Det var: Lav dit forarbejde, og kom forberedt til bordet. Ikke alvidende. Lad være med at lade, som om du ved alt. Sig: Det her er, hvad jeg ser. Det her er, hvad jeg synes, vi bør gøre. Lyder det rigtigt?

Så kan du opdage, hvis svaret er: Nej, ikke helt. Du får mulighed for at forstå, hvor der tidligere har været problemer, og du kan begynde at opbygge tillid ved at håndtere dem — ikke ved at overstrække dig selv.

Nogle vil måske sige, at det bare er grundlæggende kundeservice, men jeg ved ikke, om det er så enkelt. Det er faktisk ret nuanceret og strategisk at styre den samtale og betjene kunden på en måde, der er afbalanceret, strategisk og værdifuld. Det handler ikke om, at kunden altid har ret, men hvis vi kan bruge et problem eller en udfordring som et anker for tillid, så lad os gøre det.

Melissa Morris: Helt sikkert. Jeg har oplevet, at den nye account manager føler, at hun skal møde op med gode idéer og skubbe fremad med stor entusiasme. Man kan blive revet med og overse noget vigtigt. Men vi skal heller ikke svinge pendulet den anden vej og sige: Okay, fortæl mig status. Hvad sker der her? Nej.

Galen Low: Vi må tale sammen. Min fakturerbare timepris skal ikke bruges på, at I fortæller mig ting, jeg allerede ved.

Melissa Morris: Præcis. Derfor elsker jeg denne blanding af: Det her er, hvad jeg ser. Ser du også det?

Galen Low: Det er en stærk positionering.

En anden ting, jeg har tænkt på, er, at jeg i mange bureauer altid var en blanding af account manager og projektleder. Det betød, at jeg var den kundeorienterede person og ejede relationen. Men projektledere i bureauer er ikke altid kundeorienterede. Nogle gange deltager de kun i møder for at rapportere om vejret — altså give en statusrapport på projektet.

Hvordan kan en projektleder bidrage til en sund kunderelation uden at træde en account manager eller forretningsudvikler over tæerne, når de ikke selv ejer relationen? Hvordan finder man balancen, så man ikke overskrider sine beføjelser eller prøver at overtage, men stadig får tid foran kunden til at opbygge relationen?

Melissa Morris: Det er et godt spørgsmål, for projektledere er nogle gange nødt til at være den hårde part. Account manageren kan være kundens ven og sige: De har brug for mere tid. Projektlederen må sige: Nej, der er hverken mere tid eller mere budget.

Det kan være svært både at være den hårde og den venlige på samme tid. Man skal stadig møde kunden på en måde, der fremmer en stærk relation, overholde bureauets tidsplan og samtidig undgå at gøre account manageren vred.

Det er en færdighed, der kræver øvelse, og den kræver også relationsledelse internt i projektet. Der er stor forskel på at sige: Nej, fristen er ved ugens udgang, og på at sige: Vi har en frist ved udgangen af denne uge. Hvis vi skal overholde den overordnede tidsplan, har vi brug for dette fra dig senest fredag. Hvilke forhindringer står i vejen for, at det kan ske? Er der noget, vi kan gøre for at støtte dig?

Kom med en problemløsende tilgang. Hvad siger man? Kom ikke til mig med et problem. Kom med løsninger. Jeg mener, at det er projektlederens vigtigste opgave. Sig ikke, at projektet er helt af sporet. Sig: Vi er nødt til at korrigere kursen. Det er nogle muligheder, jeg ser. Hvilken virker mest realistisk?

Galen Low: Det elsker jeg. Mange tænker, at deres job er at sige nej. Og nej i enhver relation kan være ret skrøbeligt.

Melissa Morris: Det kan være skrøbeligt.

Galen Low: Alt er vel en form for forhandling. Jeg vil ikke få det til at lyde transaktionelt, men løsningsfokus betyder, at der er noget, vi kan gøre.

Det kan koste flere penge og tage længere tid, men der er noget, vi kan gøre, og vi skal være hjælpsomme. Jeg kan også godt lide idéen om at være både den gode og den dårlige politibetjent i samme person, især når man er account manager og projektleder på én gang.

Melissa Morris: Jeg bar også begge hatte på samme tid.

Galen Low: Det er som Gollum og Sméagol, der taler med hinanden: Nej, men vi vil gerne give dem en ekstra runde rettelser. Nej, dyrebare tid. Man skal være to ting på én gang.

Men en account manager og en projektleder kan også fungere som et team. Det er nok en helt anden episode — det til tider konfliktfyldte forhold mellem salg, account managers og projektledere. Når de arbejder sammen om beslutningen på forhånd, kan de sige: Vi kan ikke tilbyde uendelige rettelser, for så når kunden ikke sit mål. Vi vil bare fortsætte i det uendelige.

Lad os blive enige. Lad os beslutte, hvem der skal være den gode og den dårlige politibetjent. Lad os beslutte, hvad vores budskab er, før vi går ind i rummet, så det ikke sker i realtid. Så fremstår vi som nogen, man kan stole på.

For når der bliver givet et løfte uden for rummet, og man bagefter siger: Det kan vi ikke gøre, opstår der en masse friktion. Kunden tænker: Få styr på jer selv. Kan vi få rettelser eller ej? Jeg fik at vide, at vi kunne.

Melissa Morris: Helt sikkert. Det er et meget vigtigt forhold. Hvis der er forældre derude: Stå sammen. Når vi går til børnene, siger vi, at der ikke er mere fjernsyn senere. Vi står sammen. Du har min ryg, og jeg har din.

Det er den samme tilgang, I skal have. Vi passer på hinanden. Det er her, vi står, og det er det, vi går efter.

Galen Low: Jeg kan godt lide den model. Vi opdrager sammen, og kunden er barnet.

Melissa Morris: Måske står jeg nogle gange lidt på tæerne og klynker og græder.

Galen Low: Det er faktisk en luksus. Hvis jeg kunne blive behandlet som mit barn, ville det være fantastisk.

Melissa Morris: Det ved jeg.

Galen Low: Det rejser også spørgsmålet om en verden, hvor fakturerbare timer og kapacitetsudnyttelse er vigtige.

Det er en del af, hvordan et bureau og kundeserviceverdenen fungerer. Hvis relationsopbygning ikke står i jobbeskrivelsen eller er noget, du bliver målt på, hvordan rådgiver du så bureauerne om balancen mellem fakturerbare timer og relationsopbygning? Kan bureauer overhovedet måle investeringsafkastet ved at opbygge denne kontakt med kunderne?

Hvordan undgår man at blive blændet af faldet i kapacitetsudnyttelsen? Man går fra 85 procent fakturerbar tid til 70 procent, fordi man taler med en kunde. Hvordan hjælper du bureauer med at forstå værdien af relationer?

Melissa Morris: En del af det, som vi endnu ikke har berørt, handler om at have solide processer i virksomheden.

Når jeg leder et kundemøde, bør jeg have en dagsorden. Jeg ved, at de første fem eller seks minutter måske går med smalltalk. Vi skal ikke lade det tage overhånd eller bruge 15-20 minutter på at tale om ferier. Men kan vi tage et øjeblik til at spørge: Hvordan har du det?

Jeg husker, at din søn spiller baseball. Hvordan går det med hans hold? Husk navnene på deres ægtefæller eller partnere og deres børn. Husk de vigtige mennesker i deres liv, og små ting som at de nævnte, at nogen havde fødselsdag.

Skriv det ned. Hvis de nævner deres bedste vens navn, så noter det. Næste gang kan du sige: Du nævnte, at din bedste ven også elsker Yankees. Sig til ham, at de klarer sig fantastisk i år.

Det er små ting, der viser omtanke. Brug de få minutter, og når vi vender tilbage til processer, kan automatiseringer og kontrolpunkter også hjælpe.

Hvis kunden fortæller dig sin fødselsdag, kan vedkommende automatisk få et kort med posten eller en automatisk e-mail. Det behøver ikke være storslåede ting. En enkel e-mail kan gøre en stor forskel. Spørg: Hvordan går det? Hvordan føles arbejdet? Kan jeg støtte dig bedre?

Jeg elsker et automatiseret spørgeskema midtvejs i en aftale, hvor der står: Føler du, at vi når dine mål? Er der noget, jeg kan gøre bedre? Hvad fungerer godt? Hvad kan jeg ændre? Bare det at blive hørt på den måde hjælper med at pleje relationen.

Det, du får tilbage, er guld værd. Måske siger de, at alt går godt, og at de er på rette spor. Eller også føles noget ikke rigtigt for dem. Så kan I tage et hurtigt møde. Vi giver dem bare en platform, hvor de kan blive hørt og dele deres tanker om processen gennem en automatiseret formular. Det er nemt.

Galen Low: Jeg kan godt lide det. Nogle gange tænker jeg, at vi alle bliver udsat for markedsføring, og at automatiserede marketing-e-mails kan føles kolde eller være dårligt tilpassede. Der står måske: Hej, fornavn, jeg følger bare op på den ting, jeg prøver at sælge dig. Og man tænker: Det er så koldt og upersonligt. Det vil jeg ikke gøre med mine projekter.

Men det, du siger, er, at omtanken og omsorgen blot bliver bygget ind i en proces, fordi du faktisk gerne vil høre fra dem og ikke bare prøver at sælge dem noget. Det vil sandsynligvis føre til gode ting. Små ting kan gøre en stor forskel.

Man kan også integrere noget af relationsledelsen i arbejdet. Folk tænker måske: Jeg skal bruge fire timer på at lave et stamtræ over mine kunders familier og opbygge en hel dossier. Det tager tid. Jeg skal spille golf med kunderne og gå 18 huller, før det tæller.

Det behøver ikke være stort. Det kan være mindre. Det skal bare påvirke arbejdet positivt.

Melissa Morris: Helt sikkert. Jeg har gjort små ting som at sende et gavekort til Starbucks, hvis jeg vidste, at en kunde var helt overvældet, havde måttet afskedige et teammedlem og arbejdede lange dage.

Bare: Her er ti dollars. Det er nemt, påvirker ikke kapacitetsudnyttelsen og er ikke en stor ting. Jeg ved, at du har meget at se til lige nu. Og de siger altid: Tak. Bare det, at de ved, at jeg lagde mærke til det, betyder meget.

Galen Low: Det her er et spontant spørgsmål, men ser du ofte, at en projektleder har et lille budget til relationsledelse?

Eller ligger det mest hos account managers? Eller betaler alle selv, mens det blot indgår i deres nøgletal?

Melissa Morris: Jeg ser mange bureauejere, der har et mindre budget til den slags — til at sende et lille gavekort eller en velkomstpakke under introduktionen.

Det bør være noget, som bureauet eller virksomheden som helhed har taget stilling til. Ingen bør føle sig presset til at betale af egen lomme. Det kan også bare være en e-mail: Jeg ved, at du har meget travlt, og vi talte om, at du skulle sende det til mig fredag. Det ændrer faktisk ikke min arbejdsgang, hvis du sender det tirsdag morgen.

Tjek dog først med projektlederen, og ændr ikke tidsplaner på egen hånd. Pointen er, at vi kan gøre små ting for at vise kunderne, at vi tænker på dem, og at de er vigtige for os. Det behøver hverken tage meget tid eller koste mange penge.

Galen Low: Jeg elsker det. Vi har talt om behagelige kunderelationer. Det er ikke altid hyggeligt, godt og rart, men der er måder, hvorpå vi kan opbygge tillid og relationer. Nogle lyttere tænker måske: Men nogle gange er kunder bare forfærdelige.

Det er rigtigt. Der findes mobbere og giftige kunder. Nogle kunder er ganske enkelt de værste. Vi kan investere en masse tid i relationen, men de er måske ikke gode for kulturen, den mentale sundhed eller virksomheden generelt. Hvad gør vi så?

Melissa Morris: Nogle gange findes der bare dårlige kunder. Det kommer måske som et chok for nogle, men du kan opsige kunder.

Galen Low: Uh.

Melissa Morris: Det er tilladt.

Galen Low: Jeg vil gerne dykke mere ned i det. Hvem kan opsige en kunde? Mange projektledere tænker sikkert lige nu: Ja tak. Kan vi opsige dem alle?

Melissa Morris: Alle sammen. Alle kunderne. Færdig.

Galen Low: De skal væk.

Melissa Morris: Ja.

Galen Low: Hvordan træffer man den beslutning?

Melissa Morris: Det er bestemt ikke en beslutning, man træffer let. Hele denne samtale har handlet om at pleje sine kunder, så der bør være mange interne kontrolpunkter og samtaler, før man overhovedet overvejer at opsige en kunde.

Her spiller gode processer og politikker en vigtig rolle. Er vi inden for projektets omfang? Kommunikerer vi tydeligt om tidsplanen? Kommunikerer vi tydeligt om budgettet? Gør vi alt, hvad vi kan? Sørg for, at du er tydelig, for nogle gange tror du, at du er tydelig, men det er du ikke.

At sige: Jeg fortalte dem, at jeg havde brug for det så hurtigt som muligt, er ikke tydeligt. Tirsdag klokken 11 er tydeligt. Så tag de skridt først. Har vi været tydelige? Har vi haft en reel afstemningssamtale med kunden? Har vi ringet og sagt, at vi gerne vil gennemgå omfanget igen?

Har vi talt om arbejdstider og om, hvem de kontakter? Vi vil gerne sikre, at de har det bedste kontaktpunkt. Den bedste måde er altid at kontakte account manageren. Kunden kan ikke skrive til både projektlederen og designteamet for at få mere tid, for så ved de ikke, hvad der gælder.

Gå derfor ind i problemerne. Har vi været tydelige om, hvordan vi kan korrigere kursen? Har vi haft de nødvendige samtaler? Har vi givet kunden tid? Hvordan modtog de informationen?

Hvis tingene stadig ikke fungerer, og kunden fortsætter med at overskride grænserne for omfang eller andet, skal sagen løftes til ledelsen. Og du skal naturligvis altid se på kontrakten. Ja, jeg siger, at vi kan opsige kunder, men kun hvis kontrakten også giver mulighed for det. Sørg altid for, at alle juridiske forpligtelser bliver opfyldt.

Har I en tydelig kontrakt? Har I et klart omfang og en tydelig beskrivelse af arbejdet? Så længe alt dette er på plads, og vi juridisk gør det, vi skal, kan beslutningen træffes af ledelsen.

Galen Low: Jeg sætter pris på den grundighed og på alvoren i beslutningen. Gør vi alt, hvad vi kan?

Et bureau kan faktisk gøre en kunde til en dårlig kunde ved at tro, at de gør et godt stykke arbejde, selvom de ikke gør det. Man må først se på sig selv og derefter føre samtalen videre.

Melissa Morris: Helt sikkert.

Galen Low: Det minder mig om en sætning, jeg engang fik at vide: Ingen lærer en kunde at være en god kunde. Det er også et helt andet emne.

Men jeg vil gerne vende tilbage til noget, du sagde tidligere, og som du har gentaget gennem hele samtalen. Du har givet så mange gode råd om relationsledelse, og mange siger: Ingen har lært mig det.

Jeg vidste ikke, at jeg måtte købe et gavekort eller sende en e-mail for at følge op, hvis min kunde havde det svært under en omstrukturering. Ingen lærte mig at gå rundt og følge op. Account managers bliver måske trænet i det, men hvis en projektleder gerne vil lære mere om disse teknikker og færdigheder til at pleje relationer, hvor kan vedkommende så gå hen?

Melissa Morris: Det er et rigtig godt spørgsmål, for det er ikke noget, jeg føler bliver undervist i eller delt. Men jeg tror, vi kan gøre det mere kompliceret, end det behøver at være. Tænk på enhver relation. Hvad gør en relation succesfuld? Jeg er tydelig, venlig, opmærksom og møder op.

Lad være med at overkomplicere det. Husk, at dine kunder er mennesker. Alle har et eller andet i deres liv, som du ikke kender til. Gå en kilometer i deres sko.

Med internettet arbejder vi ikke længere nødvendigvis geografisk tæt på hinanden. Vi arbejder med mennesker i forskellige tidszoner, med forskellige baggrunde, kulturer og nogle gange på forskellige kontinenter. Nogle gange tænker du måske: De er meget korte i deres svar. Men kulturelt kan det være helt normalt, og det er ikke negativt. De mener ikke noget med det.

Prøv at huske det, og vend tilbage til kommunikationen. Du kan sige: Jeg ville bare følge op for at sikre, at alt føles godt. Føler du, at vi gør gode fremskridt? Er alt på rette spor? Hvis de siger ja, så lad være med at læse mere ind i deres e-mails. Tag dem for det, de er: e-mails.

Galen Low: Jeg havde en kunde, der svarede: Fint. Punktum. For os lød det som om, kunden var skuffet, fordi vi selv ville sige det på den måde. Men kunden mente bare: Fint, det er i orden.

Melissa Morris: Ja, det er helt i orden. Jeg arbejdede engang sammen med en mand, der altid var fuldstændig følelsesløs i ansigtet. Jeg skulle komme med trykte annoncer og andre ting. Jeg viste ham materialet, og han sagde: Okay. Så fulgte 40-60 sekunders stilhed.

Hans ansigt bevægede sig ikke. Jeg var klar til at tjekke hans puls. Han stirrede bare på annoncerne, sagde: De ser godt ud, og det var det. Jeg måtte vænne mig til det. Sådan var Walt. Efter nogle måneder fordoblede jeg det arbejde, vi lavede med ham. Hver gang tænkte jeg: Åh nej, nu kommer det mærkelige blik igen.

Men så var alt fint. Senere begyndte han at tale om sit træningsprogram og andre ting, og jeg indså bare, at sådan var han. Vi havde det fint.

Galen Low: Det elsker jeg. Relationer er nuancerede, men i sidste ende er det relationer, og kunderne er mennesker.

Melissa Morris: Præcis.

Galen Low: Melissa, mange tak for din tid i dag. Det har været både sjovt og indsigtsfuldt.

Melissa Morris: Selv tak, og tak fordi du inviterede mig. Det var en virkelig god samtale.

Galen Low: Helt sikkert. Vi får dig tilbage.

Så har I det hele. Som altid: Hvis du vil deltage i samtalen med over tusind ligesindede fortalere for projektledelse, så kom med i vores fællesskab! Gå til thedpm.com/membership for at læse mere. Hvis du kunne lide det, du hørte i dag, så abonnér og hold kontakten på thedigitalprojectmanager.com. Indtil næste gang: Tak fordi du lyttede.