Sådan opbygger du samhørighed og forbedrer trivslen i dit projektteam

Læs transskriptionen:

Vi afprøver transskription af vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Bær over med eventuelle stavefejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Galen Low: Hej alle sammen, og tak fordi I lytter med. Jeg hedder Galen Low og kommer fra Den Digitale Projektleder. Vi er et fællesskab af digitale fagfolk med en mission om at hjælpe hinanden med at opbygge kompetencer, selvtillid og forbindelser, så vi kan øge værdien af projektledelse i en digital verden. Hvis du vil høre mere om det, så gå ind på thedigitalprojectmanager.com/membership.

Okay, i dag skal vi undersøge, hvad det betyder at have et team, der føler sig forbundet, og hvordan projektledere og personaleledere kan bruge deres forståelse af teamets mentale og fysiske sundhed til at dyrke følelsen af fællesskab og få samarbejdet til at flyde. Med mig i dag har jeg den ledende facilitator, bestsellerforfatter og grundlægger af Starfish Synergies, den eksklusive nordamerikanske leverandør af Hasbros Play-Doh Power Solutions-virksomhedstræning, Theresa Bailey.

Theresa, mange tak fordi du vil være med i dag.

Theresa Bailey: Tak fordi du inviterede mig. Jeg er så glad for at være her og tale om alle de her ting, som jeg holder så meget af.

Galen Low: Jeg mødte Theresa på en konference her i Toronto, Collision Conference, og vi talte sammen i juli 2024, bare så vi har et tidspunkt. Men hold da op, hvor har vi haft nogle gode samtaler om det, du laver, hvordan du udvikler teams og selvfølgelig modellervoksdelen, som jeg synes er så fantastisk.

Theresa Bailey: Ja, Collision var en helt vild oplevelse. Der skete så meget omkring os, og der var så meget innovation. Vi stod bag en scene, tror jeg, og talte i evigheder om alt det, vi skal ind på i dag.

Galen Low: Helt sikkert. Og Theresas taske, fuld af modellervoks.

Theresa Bailey: Ja, det havde jeg. Det er en fantastisk indledning.

Galen Low: Det er det bestemt.

Når vi nu taler om gode indledninger, tænkte jeg, at jeg ville begynde med ét stort spørgsmål for at komme i gang med idéen om teamsamhørighed og fællesskab. Noget, der slog mig, da vi talte sammen, var, at du arbejder med mange forskellige teams.

Du arbejder med ledelsesteams, tværfunktionelle teams, afdelingsoverskridende teams og projektteams. Hvad er effekten af at have et team, der føler sig forbundet? Og hvorfor synes du, det er vigtigt, at vi genbesøger definitionen på samhørighed i dag?

Theresa Bailey: Jeg tror, at alle kan mærke forskellen på nu og for eksempel for fem år siden.

Vi taler meget mere om, hvordan det ser ud at være forbundet eller måske isoleret nu sammenlignet med dengang. Der har været så stort fokus på det, eller en forståelse af, at tingene har ændret sig, og at mennesker er mindre forbundne end nogensinde. Verden har ændret sig, og teknologien har gjort os både mere og mindre forbundne på samme tid, fordi det i nogle tilfælde er mindre vigtigt at være fysisk sammen.

Alle disse ting sker i en sådan grad, at der i USA blev udarbejdet en rapport fra den amerikanske sundhedsstyrelses chefkirurg om epidemien af ensomhed og social isolation, og jeg mener, den blev offentliggjort i 2023. Så det er overalt, og det er noget, vi er nødt til at se på igen, fordi jeg tror, at mennesker, der oplever stor personaleudskiftning, manglende fastholdelse og en generel sygnende trivsel, oplever noget, der er meget relevant lige nu.

Galen Low: Jeg kan virkelig godt lide den tanke, da du sagde fem år siden. Mine tanker gik straks til COVID-19-pandemien. Men jeg sætter pris på den måde, du indrammer det på: Hvis jeg forstår dig rigtigt, var det næsten et øjeblik, hvor vi kunne erkende, at tingene var anderledes.

Det var et tidspunkt, der afslørede, at nogle af de ting, vi tidligere bare havde antaget om, hvordan teams arbejder sammen, eller hvad arbejde er, forsvandt. Men der er mere i det end bare det. Der er meget af den her tanke om, at vi skal tilbage på kontoret, og at det bliver præcis, som det var.

Jeg tror, mange opdager, at det ikke er sådan, selv hvis de er fysisk til stede, eller selv hvis de arbejder i hybride situationer. Og bestemt også hvis man virkelig kunne lide at arbejde hjemmefra og måske stadig arbejder hjemmefra, mens alle andre vender tilbage; ja, så er det et helt andet spillefelt.

Theresa Bailey: Det er det, og konteksten er anderledes, når vi gør det. Jeg arbejdede hjemmefra, før det blev moderne. Jeg begyndte at arbejde hjemmefra i 2009, før vi egentlig kaldte det noget. Jeg havde bare en virksomhed, hvor jeg arbejdede fra mit hus, men det er meget anderledes, og det politiske klima er anderledes.

Måden, vi behandler hinanden på, er anderledes. Jeg tror, folk vil anerkende, at vores måde at interagere på er meget anderledes. Selv frem mod 2019 var tingene i forandring, og så fik vi denne nærmest gigantiske pause. Nu kommer vi ud på den anden side, og tingene er ikke de samme. I mange tilfælde er der ikke bare tale om at vende tilbage til det gamle.

Galen Low: Du var næsten et årti foran nogle af de andre, som ikke arbejdede hjemmefra og ikke engang havde tænkt, at de kunne arbejde hjemmefra, før de pludselig befandt sig i den situation. Hvordan var din rejse? Var det en stor omstilling, da du begyndte at arbejde hjemmefra i 2009?

Theresa Bailey: Dengang var det bestemt en stor forandring. Jeg arbejdede et sted med en bestemt struktur, hvor vi altid var fysisk til stede. At begynde at arbejde hjemmefra kræver meget mere disciplin og meget mere planlægning omkring folks aftaler, så man sikrer sig tidspunkter til kontakt. Dengang holdt vi ingen onlinemøder.

Det hele foregik over telefonen. Der var ingen videokonferencer eller noget lignende. Og hvis der var, var det WebEx-møder uden interaktion, hvor man for det meste bare modtog information. Den del har ændret sig meget. I begyndelsen af pandemien var der et øjeblik, hvor jeg tænkte: Nu skal jeg være på kamera, for det handler ikke længere kun om telefonopkald.

Jeg flyttede bogstaveligt talt rundt på mit skrivebord, så baggrunden var pænere end mit løbebånd. Så det har været ensomt. Det blev mere ensomt, men det gav også mulighed for en udvidelse af muligheder og kreativitet, som har ændret den måde, vi skaber forbindelse på, samtidig med at vi må forstå, at mennesker stadig føler sig meget isolerede uden for det.

Galen Low: Det er virkelig interessant.

Hvordan håndterede du den ensomhed? Jeg tror, ordet rammer, og det gør det sikkert også for mange af mine lyttere. Hvordan håndterede du ensomheden for at føle dig forbundet igen, mens du vænnede dig til det?

Theresa Bailey: Dengang handlede det virkelig om at finde tid til at mødes fysisk med mennesker, når jeg kunne, og planlægge nogle af de møder. Jeg havde faste tidspunkter, hvor jeg tog ind for at mødes fysisk med de klienter, jeg arbejdede med på kontoret, eller hvor vi spiste frokost sammen eller gjorde noget andet. Det handlede om at have disse regelmæssige, planlagte møder, hvor man kunne tale sammen ansigt til ansigt eller gå ud og opleve verden fysisk, for virtuelt arbejde er fantastisk, men det bliver ofte lidt mere transaktionelt, end det er, når man er fysisk sammen.

Jeg er ikke sikker på, at du og jeg for eksempel ville kunne have de samtaler, vi har nu, hvis vi ikke havde mødt hinanden fysisk første gang på Collision. I de seneste måneder, hvor jeg har været tilbage på konferencer, er det en stor forandring, jeg har lagt mærke til: Det har sat fart på forbindelsen igen for mig personligt i de seneste seks måneder, selv sammenlignet med 2009.

Galen Low: Det var faktisk virkelig interessant. Det her er nok lidt uden for emnet, men tanken om at tage til en konference efter pandemien: Før var det bare en del af rutinen, ikke? Man tog til alle de her konferencer, men denne føltes virkelig som et øjeblik, hvor man samledes for at skabe og styrke bånd og relationer og derefter forlod stedet med en følelse af, at man kunne arbejde anderledes sammen med nogle af de mennesker, man havde netværket med eller mødt igen på konferencen.

Det var næsten en overordnet version af det, du taler om. Lad os mødes en gang imellem og få den menneskelige kontakt ansigt til ansigt. Det betyder ikke, at det er den eneste måde at gøre tingene på, men det hjælper os med vores mentale trivsel som sociale væsener.

Derefter kan vi vende tilbage til den hybride og fjernbaserede måde at arbejde på og føle os genopladede.

Theresa Bailey: Helt sikkert. Jeg ved ikke, hvordan din kalender så ud før den konference, men jeg nåede at deltage i nogle få, hvor det næsten var som en bølge af glæde og kontakt med mennesker. Jeg tænkte: Vi er tilbage. Og man kom ud af det med mere intensitet og et større formål end fra nogen andre konferencer, jeg havde deltaget i.

Vi erkendte, at det var mere særligt, end vi tidligere havde forstået, men også: Det var et fantastisk menneske. Nu følger jeg helt sikkert op. Jeg tror, det har ændret meget ved de konferencer, jeg har deltaget i, og det netværk, jeg har skabt. Folk er langt mere bevidste om at følge op bagefter.

Galen Low: Jeg elsker det ord, du brugte, glæde, især i den sammenhæng. Jeg ville normalt ikke have sagt, at mit mål med at tage til denne konference var at tage hjem med lidt glæde. Det ville ikke have været mit mål. Og alligevel tror jeg, du har ret. Den form for fællesskab skabte en glæde ved at føle sig forbundet. Jeg tror, det er det, der ændrer måden, vi opbygger relationer og arbejder sammen på.

Det er nok en rigtig god overgang tilbage til teamsamhørighed, og hvad det betyder. Jeg tænkte, at jeg ville zoome lidt ud, fordi jeg har haft mulighed for at lære dig lidt at kende. I dag er du en erfaren facilitator, der hjælper ledelsesteams med at tilpasse sig forandringer gennem interaktive, engagerende og kreative workshops. Men du har også en baggrund inden for psykologi, faktisk socialpsykologi.

Tidligere har du arbejdet med udsatte grupper i den almennyttige sektor. Det fik mig til at tænke: Selvom det meste af vores teambaserede arbejde for vores lyttere ikke er lige så ekstremt som for eksempel at håndtere hjemløshed eller psykisk sygdom, hvilke psykologiske faktorer kan så påvirke projektarbejde og teamwork generelt negativt?

Theresa Bailey: Jeg tror, mange af os har mærket den manglende evne til at fokusere eller koncentrere os, den tåge, og meget af det kommer af ting, der ikke altid foregår på arbejdspladsen. Der er stort fokus på teambuilding på arbejdspladsen, men folk tager deres stress fra andre steder med ind på arbejdet. De føler sig afkoblede eller noget andet.

Det kan vise sig som mental tåge, manglende motivation, overspringshandlinger eller modvilje mod at følge op med andre, fordi man ikke orker at tale med nogen, og derfor isolerer sig. Det kan ses som manglende empati for andre, hvilket fører til kort lunte, mindre tålmodighed og tolerance, eller at mange ikke møder op til teammøder eller bare kobler fra.

Alle de ting er efter min mening meget relevante for de teams og grupper, jeg arbejder med lige nu. Det viser sig i stor stil.

Galen Low: Jeg kan godt lide ordet tåge, for jeg tror bestemt, at vi i de senere år igen har set pandemien som et bestemt øjeblik, hvor vi kunne se på og reflektere over det. Vi oplevede et sammenstød, en sammenfletning, hvor det, der foregik i ens liv, og ens arbejde begyndte at smelte sammen. Før plejede jeg i hvert fald at tage min arbejdsrolle på, lade alt derhjemme blive hjemme, tage på kontoret og gøre mit arbejde.

Jeg delte ikke særlig meget og tog ikke ret meget med mig. Så tog jeg hjem og samlede det op igen. I dag kombinerer meget moderne arbejde de to verdener. Det er ikke længere sådan, at privatliv og arbejdsliv er adskilt. De smelter sammen. Derfor vil alt, der er ude af balance på et af områderne, påvirke alt andet i det økosystem.

Theresa Bailey: Ja, og jeg tror, vi er nødt til at være opmærksomme på det, både som ledere og som mennesker, der arbejder sammen med andre. Hvis man tænker på læring og på, hvad læring er, handler det i virkeligheden om at skabe neurale forbindelser i hjernen. Vi havde disse neurale forbindelser frem mod en stor forandring, hvor vi alle begyndte at arbejde anderledes.

Det tog os lang tid at etablere de nye neurale forbindelser, og nogle af os blev virkelig gode til at isolere os og arbejde alene. Det gælder også mig selv. Vi brugte måske et eller to år på at opbygge disse nye forbindelser, og pludselig ændrer man det hele og vender tilbage til noget andet.

Vi forventer, at vi bare kan føre det tilbage fra den ene dag til den anden. Jeg tror, at kaosset i vores hjerner har ført til kaos i vores liv og på arbejdet. Det viser sig alle mulige steder på grund af den stress, vi oplever.

Galen Low: Jeg elsker virkelig, at du bragte de neurale forbindelser ind i det, for jeg tror, du har ret. Hjernen omdanner sig selv og tilpasser sig. Vi er meget tilpasningsdygtige væsener. Men vi har skabt en slags yo-yo for os selv, og selvom vi er tilpasningsdygtige, bryder vi os ikke om forandringer. Det er stadig svært, og vi har stadig brug for at gøre arbejdet, og det tager tid at tilpasse sig.

Og så trækker vi bare alle tilbage i det: Okay, vi har skabt disse nye forbindelser, og nu skal vi nærmest ødelægge dem og gå tilbage til den måde, tingene var på. Eller skal vi? Kan vi overhovedet det? Jeg tror, det kan være meget forvirrende for folk og sandsynligvis forstærker følelsen af isolation, når man skal finde sig til rette i en ny arbejdslivverden.

Theresa Bailey: Helt sikkert. Bare det at forstå, at det sker, gør en forskel for, hvordan man interagerer med andre og planlægger arbejdet med sit team omkring de ting, man prøver at implementere. Bare forståelsen af, at det foregår, er nyttig at have i baghovedet.

Galen Low: Det er faktisk en god overgang, og måske kan vi kombinere to ting. Som projektledere, der udgør størstedelen af mit publikum, men også som personaleledere eller alle, der arbejder i et team: Hvilke måder kan teammedlemmer og teamledere bruge til at identificere denne tåge og isolation i deres team, og hvad kan de gøre ved det for at skabe en dybere følelse af samhørighed?

Theresa Bailey: Det viser sig ofte som manglende empati, der ender i konflikter, eller som at folk trækker sig og ikke engagerer sig. Når vi prøver at se, om der er problemer, handler det virkelig om, hvordan folk interagerer med hinanden, og hvor ansvarlige de virker over for hinanden og deres arbejde. Eller indtager de en meget individuel position?

Når folk begynder at indtage en individuel position omkring mit arbejde, og det her er mig, og jeg skal gøre sådan, mens alle gør det, bliver jeg som regel tilkaldt. Det er de vigtigste indikatorer for mig.

Galen Low: Fair nok. Når du bliver tilkaldt til et team, der er gået ind i en selvcentreret tilstand i stedet for en fælles tilstand, hvad er så dit første skridt, når du kommer ind?

Theresa Bailey: Først prøver jeg at forstå, hvad der foregår, og det, der foregår, har typisk mange forskellige perspektiver. Jeg taler med den person, der har tilkaldt mig: Hvad ser du? Men jeg vil også gerne høre andre perspektiver. Jeg spørger måske et par andre, hvad de tænker, og derefter finder vi ud af, hvor de gerne vil være.

Hvor vil I gerne være? Så taler vi om en plan for, hvordan vi kommer derhen. Et af de første skridt er ofte at samle folk til åbne samtaler om de udfordringer, de oplever. Typisk har de ikke haft mulighed for at sige nogle af disse ting højt før samtalen, eller måske vidste de ikke engang, at det var det, der gik dem på.

Det handler virkelig om at sikre den psykologiske tryghed, som blev et stort modeord under pandemien, men om at sørge for, at fundamentet af psykologisk tryghed er på plads. Derefter kan man gå videre til nogle af de andre grundelementer i effektive teams, såsom struktur, klarhed og pålidelighed, men først og fremmest skal man finde ud af, hvad der foregår.

Galen Low: Det er det, der gør din baggrund så interessant. Du har en baggrund inden for psykologi, du har facilitering, du har uddannelse som livscoach, og man kan se, hvordan alle disse ting hænger sammen. Det kaster også lys over de færdigheder, som personaleledere, projektledere og teammedlemmer skal udvikle i sig selv, for det, der virkelig stod frem i det, du sagde, var, at nogle af disse mennesker ikke har haft mulighed for at tale om eller erkende nogle af de følelser, de oplever.

Jeg tror, det hænger sammen med noget, vi talte om tidligere: Især i fjernarbejde, men også i nutidens arbejde generelt, bliver det nogle gange meget transaktionelt. Her er dagsordenen. Nåede vi mødemålene? Hvornår er der plads til at have disse samtaler, bearbejde sine følelser omkring arbejdet og håndtere sin egen isolation?

Og skal man gøre det alene? Er det noget, man selv skal bære og løse? Eller er det noget, man bør tage op med teamet, tale om og investere tid i? Mange organisationer vil nok ikke elske idéen om et ugentligt kumbaya-møde, hvor vi taler om vores følelser, og det er sikkert heller ikke effektivt. Men vi skal anerkende, at der er behov for et rum, hvor den samtale kan finde sted.

Theresa Bailey: Ja, der skal være et rum til det. Du må sige, om det her er rigtigt, men jeg forestiller mig, at de mennesker, du arbejder med, af natur er sådan. Hvis du er projektleder og har en klient, du udfører arbejde for, forventes det, at du er transaktionel. Det forventes ikke nødvendigvis, at du tager dig tid til at håndtere nogle af de andre ting, som helt sikkert påvirker produktiviteten.

I stort set alle organisationer, jeg kommer ind i, fortæller de mig uden undtagelse, at kommunikation er udfordringen. Men hvad betyder det? Man bør sætte sig ned et øjeblik og tale om, hvad kommunikation egentlig betyder, for man får 12 forskellige svar fra 12 mennesker. Så prøv at finde ud af, hvad det betyder.

Nogle gange handler det om sådan noget som: Jeg føler mig udenfor, eller jeg har ikke energi til de her samtaler. Men det kan være meget informativt at vide det om de mennesker, man arbejder sammen med, især som projektleder.

Galen Low: Ja, helt sikkert. Det er bare semantik, ikke?

Jeg har set det gå galt så mange gange. Fra et kommunikationsperspektiv siger vi: Vi har fortalt dem alle, at vores mål er at opnå den her ting. Men hvad betyder den ting? Hvordan ser succes egentlig ud? Er vi alle gået fra mødet, rummet eller bordet med en forskellig forståelse af det? Og har det skabt isolation, fordi vi faktisk har isolerede definitioner af, hvad vi forsøger at gøre?

Det bliver forstærket, mens man arbejder, fordi man tænker: Jeg føler mig isoleret fra de mennesker, jeg arbejder sammen med, for det virker, som om vi forsøger at opnå forskellige ting. Men jeg ved, hvad vi skal opnå, så jeg gør bare mit arbejde. Problemet ligger faktisk meget højere end hos det enkelte menneske.

Theresa Bailey: Helt sikkert. Det er ikke projektlederrelateret, men i den plan, jeg arbejdede med, arbejdede alle med projekter, og de forskellige teams fungerede ikke sammen. Kommunikation var problemet.

Vi opdagede, at hvert af de tre teams på skift brugte forskellige betegnelser for et produkt, de anvendte. Det ene brugte et kemisk produkt, det andet brugte et særligt navn, og det tredje brugte et gammelt navn for det. Når de talte sammen på tværs af medarbejdergruppen, ødelagde de kommunikationen fuldstændigt, fordi de talte om det samme, men ikke brugte det samme sprog. Det var et stort rod.

Galen Low: Det kan jeg virkelig relatere til. Min verden er digital projektledelse, og man får disse meget tværfunktionelle teams, der ikke nødvendigvis ser ens på tingene. Den stereotype sammenligning ville være: Ja, man har kreative og ingeniører. De kommer nogle gange op at toppes, og jeg ser på det og tænker: I er enige.

I bruger bare forskellige ord og formulerer tingene forskelligt for at nå frem til det. I betragter allerede hinanden som modstandere, der ikke vil kunne forstå hinanden. Men når jeg ser på samtalen, tænker jeg: Jeg tror, I siger det samme. I er faktisk enige. Lad os komme på samme side med hensyn til ordforrådet.

Så opdager man måske, at man faktisk er mere enige, end man tror. Jeg er enig i det, du sagde: Især fra et projektledelsesperspektiv forventes det, at vi er mere transaktionelle. Vi leder gennem indflydelse og skal få tingene gjort.

Her er dit omfang; sørg for, at det bliver færdigt til tiden og inden for budgettet. Men den egentlige kunst ved at gøre det består i disse for det meste usynlige øjeblikke, hvor man viser sin påskønnelse af teamet eller spørger ind til, at en persons humør virker lidt anderledes i dag. Lad os tage en samtale ved siden af og se, hvad der foregår. De ting bliver ikke fejret.

Ingen taler om dem. Jeg siger ikke: Min sejr i denne uge var, at jeg brugte tid på at tage en af mine teammedlemmer med på kaffe, fordi vedkommende virkede lidt distraheret på dagens korte statusmøde, og jeg ville finde ud af, hvad der foregik, så arbejdet kunne blive udført.

Ingen klapper af en projektleder for det. De klapper af resultatet. De siger: Den person arbejder virkelig godt. Vedkommende sad fast, men arbejder godt nu. Hvad du end gjorde, var godt gået. Men det er ikke en anerkendt del af, at ens kompetencer faktisk er meget menneskelige.

At få godt arbejde ud af mennesker er en meget menneskelig færdighed, langt mere end blot at svinge pisken, sætte flueben på en liste og være transaktionel. Jeg tror, at bare det at værdsætte dette i vores arbejdskultur kunne gøre en stor forskel, for det er selve arbejdet.

Theresa Bailey: Ja, det er det. Så længe vi mennesker stadig arbejder, er det selve arbejdet, og det er magien. Da du talte om kreative og ingeniører, kunne man se, hvordan folk slappede af, da de to grupper indså, at de faktisk var enige. Skuldrene sænkede sig, de lænede sig tilbage og sagde: Nåh.

Derefter kunne de danne nye relationer, hvor de kunne være mere innovative og kreative, og deres energi kunne bruges på det i stedet for på at forsvare deres standpunkt. Jeg tror, det er det, der sker, når vi begynder at arbejde alene. Vi får ikke mulighed for at sænke skuldrene og arbejde mod noget på samme måde, som vi gør, når vi hele tiden er afkoblede og isolerede.

Galen Low: Jeg kan også godt lide den forbindelse, du drog. Jeg vil gerne gå videre med idéen om at være kreativ og innovativ som et resultat af at føle sig tryg, psykologisk tryg og afslappet som team.

Vil du sige, at det er en af de vigtigste fordele ved at have et team, der føler sig forbundet?

Theresa Bailey: Ja, jeg tror, det er afgørende. Hvis man tænker på Googles undersøgelse Project Aristotle, hvor de fandt frem til fem komponenter i effektive teams, var de blandt andet indflydelse, møder, pålidelighed, struktur og klarhed.

Den femte og langt vigtigste var psykologisk tryghed: at sikre, at mennesker følte sig trygge og kunne udtrykke sig frit uden at føle, at de ville få repressalier, blive gjort til grin eller blive straffet. Det er nøglen til det hele. Hvis man kan skabe det, uanset om arbejdet foregår hybridt, på afstand eller fysisk, er man ti gange længere fremme, end man ville have været uden det.

Galen Low: Du nævnte, at psykologisk tryghed var blevet et modeord. Det er jeg tilbøjelig til at give dig ret i. Det var overalt. Og fordi det var overalt, blev det stigmatiseret, især fra et virksomhedsperspektiv: Nu skal vi bruge al den her tid på at tage os af mennesker og tale om deres følelser. Mange reagerede negativt på det, de så som endnu et lag af noget, de ikke rigtigt troede på. Men det er åbenbart tendensen nu, så det må vi vel gøre. Jeg elsker dog forbindelsen på tværs.

Vi taler ikke altid om, hvorfor psykologisk tryghed er vigtig, fordi det nu bare er et felt, der skal krydses af. Jeg skal skabe et psykologisk trygt miljø for mine medarbejdere og mit team, så jeg må vel sørge for snacks eller noget. Jeg fortæller folk, at de kan sige hvad som helst til mig, og så burde det være nok.

Men jeg ved ikke, om alle altid forbinder den tryghed med bedre arbejde. Det gode ved den bro, du skabte, er, at hvis man føler sig tryg, kan man være mere kreativ og innovativ, fordi man føler sig mere sikker på at sige sine idéer højt. Vi er kreative mennesker.

Det skaber bedre idéer, som kan bidrage til arbejdet, i stedet for at vi bare fortsætter med at gøre noget igen og igen, fordi det altid er blevet gjort sådan.

Theresa Bailey: Helt sikkert. Hvis man ikke har et sted, hvor folk kan sige noget, vil de se fejl i det arbejde, der er på vej frem, men de siger ikke noget, fordi de måske er villige til at se én styrte i grus med den beslutning, man har truffet, hvis de ikke tør sige fra.

Jeg har set det ske flere gange: Jeg ved ikke, om AP vil have, at jeg siger noget, så jeg siger ikke noget. Og så går det galt. Det er en af konsekvenserne. Men jeg bryder mig ikke om at tale om psykologisk tryghed som andet end en ramme.

Jeg ser det ikke som et felt, man skal krydse af, for jeg tror, det handler mere om at være menneskelig og udvikle relationer. Nuancen er den samme som, når folk taler om netværk, hvilket giver mig kuldegysninger. Jeg vil ikke netværke, men jeg vil gerne møde mennesker, forstå deres idéer og opbygge relationer.

Det er to forskellige ting. Psykologisk tryghed er måske over for netværk, hvad fællesskabsopbygning er over for relationsopbygning. Jeg har måske vendt det om. Der er en nuance af menneskelighed, oprigtighed og autenticitet, som skal bringes ind i processen.

Galen Low: Jeg elsker det. Er det ikke meget menneskeligt at skabe en klodset ramme omkring noget så organisk og naturligt? Så kan vi stigmatisere det og diskutere det, selvom det faktisk bare er en kerne i det, vi gør: at opbygge fællesskab og relationer.

Theresa Bailey: Jo, præcis. Og alle de ting gør dig, som du siger, mere produktiv som projektleder og i arbejdet med de mennesker, du arbejder sammen med. Folk kan komme med nye idéer, måske bedre idéer.

De hjælper dig med at finde ud af, hvor du er på afveje. De ønsker at finde løsninger og bliver begejstrede for at finde nye måder at gøre tingene på. Hvis du ikke føler dig tryg ved de mennesker, du arbejder sammen med, eller hvis du frygter at arbejde sammen med folk på et projekt, får du ikke den samme begejstring, og det bliver ikke det samme.

Galen Low: Det elsker jeg.

Mit sidste spørgsmål handler om at føre det hele videre. Vi har lyttere, der er projektledere eller personaleledere i mellemledelsen. De er overbeviste og forstår, at det vil have den rigtige effekt på arbejdet, men de arbejder i en organisation, der er lidt modvillig.

Hvordan vil du ruste dem med et argument for at finde balancen mellem at investere i mennesker og deres mentale og fysiske sundhed, denne idé om samhørighed, og bare at få arbejdet gjort uden at ofre noget i virksomheden?

Theresa Bailey: Hvis du vil have data, ville jeg begynde med rapporten fra den amerikanske sundhedsstyres chefkirurg, for afkobling og ensomhed hænger sammen med øget forekomst af alle typer sygdomme. Det påvirker fravær, medarbejdere, der forlader organisationen, og de sundhedsydelser, man betaler for. Der findes direkte forskning, som viser det.

Hvis man ikke kan støtte sig til det, må man tænke på, hvordan det føles at være et sted, hvor folk ikke kan lide hinanden. Folk vil forlade stedet, men det øger også ens egen stress. Der findes masser af forskning, men man kan også mærke, hvordan man selv har det. Jeg ville spørge de andre involverede og indhente så meget input som muligt om, hvordan folk har det. Jeg tror, det giver en begrundelse for at gøre mere for at opbygge fællesskab og forbindelse.

Galen Low: Bum. Det elsker jeg. Theresa, mange tak fordi du ville være med i dag. Det har været rigtig sjovt. Det er altid dejligt at tale med dig.

Theresa Bailey: I lige måde. Mange tak. Som du kan høre, elsker jeg at tale om det her, så jeg kunne blive ved hele dagen.

Galen Low: Så er der kun tilbage at sige: Hvis du vil deltage i samtalen med over tusind ligesindede forkæmpere for projektledelse, så kom med i vores fællesskab. Gå ind på thedigitalprojectmanager.com/membership for at lære mere. Hvis du kunne lide det, du hørte i dag, så abonnér, og hold kontakten på thedigitalprojectmanager.com.

Indtil næste gang: Tak fordi du lyttede.