Sådan opbygger du en karriere som fraktioneret projektleder

Læs transskriptionen:

Vi prøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Bær over med eventuelle stavefejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Galen Low: Du har hele dit liv uddannet dig til ræset, og alligevel fik du at vide, så snart du begyndte, at målet var at forsøge at komme ud af det. Det kan være din chance nu. Fraktionerede fjernarbejdsjob dukker op overalt. Dine professionelle monogami-lænker løsnes. Du kan have mange arbejdsgivere, være din egen chef og lægge de meningsløse frynsegoder og den grundlæggende transaktionelle mistillid til din produktivitet bag dig.

Men hvor starter du overhovedet? Ingen har lært dig, hvordan du begiver dig ud på egen hånd. Og hvad nu, hvis det ikke fungerer? Hvis du har overvejet fraktioneret projektledelsesarbejde, enten som udøver eller arbejdsgiver, så lyt med. Vi skal høre fra en person, der selv har prøvet det, og tale om, hvordan du kan træffe den rigtige beslutning for dig.

Hej alle sammen, og tak fordi I lytter med. Jeg hedder Galen Low og kommer fra The Digital Project Manager. Vi er et fællesskab af digitale fagfolk med en mission om at hjælpe hinanden med at blive dygtigere, mere selvsikre og bedre forbundet, så vi kan øge værdien af projektledelse i en digital verden. Hvis du vil høre mere om det, så gå over på thedpm.com/membership. Og hvis du er interesseret i fremtidsorienterede samtaler og praktiske indsigter om digital projektledelse, kan du overveje at abonnere på programmet for at få ugentlige episoder.

Okay, i dag taler vi om fraktionerede projektlederroller, og om en fraktioneret model i den nærmeste fremtid måske bliver lige så almindelig som – eller måske endda erstatter – fuldtidsmuligheder. Med mig i dag har jeg Michael Gold, ekspert i fraktioneret projektledelse og grundlægger af The Fractional Hub, et fællesskab for fraktionerede fagfolk.

Michael, tak fordi du er med i dag.

Michael Gold: Ja, mange tak fordi du inviterede mig. Jeg siger det her til et par mennesker. Jeg har været med i den podcast, jeg fortalte dig om tidligere.

Jeg kan ikke rigtig håndtere konceptet med en ansigt-til-ansigt-dialog, nærmest en monolog. Så den frygt i begyndelsen – godt gået. Det var meget at få sagt, men du klarede det.

Galen Low: Tak. Tak. Tak. Og tillykke til dig også. Vi talte sammen i greenroomet. Du har netop lanceret et lidt mere eksklusivt niveau af The Fractional Hub. Du var sent oppe og arbejdede på lanceringen. Mange af mine lyttere kan relatere til præcis den følelse, men tillykke med lanceringen og med at få det gjort.

Michael Gold: Mange tak. Jeg beklager på forhånd, hvis dine lyttere ikke ved det – de ville ikke vide noget andet, fordi de aldrig har mødt mig – men jeg var oppe til klokken tre om morgenen, og jeg kan faktisk se det i mine øjne lige nu.

Så jeg vil prøve at hænge sammen og sige noget sammenhængende.

Galen Low: Det er helt i orden. Det gør dig bare endnu mere relaterbar for dette publikum.

Jeg tror, som jeg også sagde til dig, at idéen om fraktioneret arbejde ikke nødvendigvis er ny, men den er begyndt at dukke op i mange samtaler om projektledelse. Mange i mit fællesskab har talt om det og stillet spørgsmål. Jeg tænkte, at vi måske bare kunne dykke ned i det. Jeg har et spørgsmål i flere dele, og jeg tror, det er det spørgsmål, der bliver ved med at dukke op i mine samtaler, fordi fraktioneret arbejde tidligere var et begreb, jeg mest så brugt om ledere, ikke?

Som fraktionerede økonomidirektører og marketingdirektører og så videre. Og nu ser vi det inden for projektledelse. Så jeg tænkte, at jeg ville spørge: Hvad betyder ordet fraktioneret for dig? Og hvordan adskiller det sig fra deltidskontraktarbejde eller freelancearbejde, især inden for projektledelse?

Michael Gold: Interessant spørgsmål. Og bare for at sige, at du allerede kender til en anden sammenhæng for fraktioneret arbejde – du kendte til fraktionerede teknologidirektører. Jeg tror allerede, du er langt foran de fleste. Det er naturligvis måske blevet mere almindeligt i USA de seneste fem år, men særligt i Storbritannien er idéen om en fraktioneret teknologidirektør stadig relativt ny for de fleste.

Vi er stadig på tærsklen til det, og The Fractional Hub er ikke specifikt for projektledere eller noget i den stil. Men tilbage til dit egentlige spørgsmål: Når jeg tænker på projektledelse, er én af tingene, som du siger, at det er på ledelsesniveau og strategisk, og derfor kan man naturligvis også have det inden for projektledelse.

Så uanset om du kommer ind for at løse deres processer i et projektledelseskontor eller noget specifikt værdibaseret, i stedet for bare at sælge dine timer til at styre et projekt, kan det blive mere nuanceret end det. Og jeg tror, det er her, vi begynder at se mange forskellige definitioner af, hvad fraktioneret betyder.

Jeg tror, folk kæmper for at få synlighed omkring et nyt begreb, og måske er det fraktioneret freelancearbejde. Det er altså idéen om freelancebaserede, opgaveorienterede roller, som vi kender dem, men med flere deltidskontrakter. Det er ikke på strategisk niveau, men en deltidskontrakt udført på en måde, som vi historisk set ikke har kunnet.

Projektledere – uanset om de er fastansatte eller kontraktansatte – arbejder i 99 % af tilfældene fem dage om ugen på en tremånederskontrakt for at få projektet færdigt. Så selv hvis vi ikke taler på det strategiske niveau, som vi forbinder med ledelsesroller, ser vi stadig en ændring i arbejdsformer, hvor en projektleder nu kan arbejde for tre kunder om ugen, to-tre timer om dagen, takket være hele idéen om fjernarbejde.

Jeg arbejder for tre kunder på deltid, og de bruger alle Teams. Jeg bevæger mig mellem forskellige teams. Jeg har alle mine e-mails i én indbakke. Til en vis grad er det som én udvidet kunde. Det er tre forskellige kunder inden for helt forskellige områder. Så jeg tror, det er den store ændring: Vi ser nu fraktioneret freelancearbejde.

Jeg tror, det er det, der virkelig vinder frem. Men som jeg sagde, kan du stadig være strategisk projektleder. Du kan stadig stå i spidsen for et stort transformationsprojekt og kun være der én eller to dage om ugen, mens du har andre projektledere under dig, som måske arbejder fem dage om ugen. Lederen af programledelsen eller projektledelseskontoret behøver ikke nødvendigvis være der fem dage om ugen.

Galen Low: Ja. Og jeg tror, det er det interessante tema. Og citer mig ikke for det her, men det, jeg så inden for det fraktionerede ledelsesområde, var for det første enten mennesker, der var gået på pension, men som kom tilbage for at arbejde lidt, fordi de elskede det eller af en anden grund ikke kunne slippe det.

Det blev kombineret med idéen om, at nogle organisationer ikke har brug for – eller ikke mener, de har brug for – en fuldtidsøkonomidirektør eller en fuldtidsmarketingdirektør, fordi de har andre ledere, der tager sig af tingene. Men nogle gange har de bare brug for en person, der kan komme ind, tænke strategisk og bruge sin erfaring til at samle alle.

Men de siger: Vi har ikke brug for dig 40 timer om ugen. Og den leder siger så: Det er fint, jeg havde heller ikke lyst til at møde op 40 timer om ugen. Det er sådan, det opstod. Og inden for projektledelse giver det faktisk meget mening, fordi jeg ofte hører det fra organisationer, især organisationer, der lige er ved at starte deres projektledelsesfunktion.

De siger: Jeg kan ikke ansætte en projektleder lige nu. Jeg har ikke nok arbejde til at udfylde 40 timer. Og så får jeg en ekstra medarbejder, skal betale løn og føle stress over at skulle skaffe nok projekter til vedkommende, fordi ét eller to projekter ikke ville udfylde en 40-timers uge.

Og jeg ved, at der er en masse overvejelser omkring projektledelse som disciplin og kunstform og dens værdi i virksomheden. Men jeg forstår det godt. I stedet for at trække virksomheden med, indtil du når til det punkt, hvor du siger: Endelig har jeg råd til en fuldtidsprojektleder.

Nu kan vi tage projekter alvorligt. Du kan faktisk få projektledelse ind tidligere. Og det, jeg godt kan lide ved det, du siger, er, at personen stadig kan være strategisk. Det vender vi tilbage til senere i samtalen, men for mig er det den magiske ingrediens. Jeg kan godt lide udtrykket fraktioneret freelancearbejde, fordi det er dér, det ligger for mig. Jeg kender mange freelancere, og spændet er stort, ikke?

Nogle siger: Jeg arbejder med opgavestyring, jeg får det bare gjort. Jeg kan håndtere store mængder og mange forskellige projekter for mange forskellige kunder. Og så er der andre, der siger: Jeg er god til at lede et projekt, men jeg kan også give strategisk rådgivning. Jeg er næsten konsulent samtidig.

Og alligevel bruger vi det samme ord om det. Så ja, det er en virkelig interessant idé i udvikling.

Michael Gold: Og i forlængelse af det, du siger: En virksomhed kan måske ikke tilbyde 40 timers arbejde om ugen, men den kan også få en person ind på strategisk niveau, fordi den ikke har et projektledelseskontor.

Den har måske slet ingenting. Hvis du får en person ind til en lavere samlet pris – og med det mener jeg bare et par dage, mens dagsprisen stadig er god – kan vedkommende sætte strukturen op og gøre det muligt for virksomheden bagefter at begynde at ansætte freelancere. Man kan ikke bare få en freelancer ind uden videre.

Du føler dig måske ikke klar til at ansætte en fast medarbejder, men du kan heller ikke bare tilfældigt få en freelanceprojektleder ind. Der er mange eksempler på, at det giver mening først at hente en strategisk fraktioneret projektleder ind, få strukturen på plads og derefter, hvis man vil fortsætte på længere sigt, hente freelanceprojektledere eller fraktionerede freelanceprojektledere ind.

Det bliver indviklet, og folk vil grine og sige, at vi har alle disse definitioner. Men jeg synes, de giver mening, når man først forstår dem. Det er værd at lære om. Det eneste andet, jeg vil tilføje, er, at vi taler om virksomheder, der ikke har råd, eller hvor det måske er første gang, men også om spørgsmålet: Hvor er vippepunktet? Hvis du har tre projektledere, der alle arbejder, og du får ét ekstra projekt, hvad gør du så?

Gør du det klassiske, som de fleste organisationer gør, nemlig giver det til den person, der allerede har ekstremt travlt, hvorefter alle komplikationerne opstår, produktiviteten falder, og så videre? Eller tænker du: Historisk set kunne jeg kun ansætte en freelancer fem dage om ugen på en tremånederskontrakt.

Men det her er ikke et så stort projekt. Nu kan jeg bare få en person ind én dag om ugen, og vedkommende vil være glad for at gøre det, fordi han eller hun også arbejder for tre andre kunder. Og med fjernarbejde er det ikke sådan, at personen kommer ind tirsdag, ser på dit projekt og ignorerer dig i tre dage. Personen laver lidt hver dag ved siden af resten af arbejdet.

Og selv når folk bookes én dag om ugen, eller jeg bookes otte dage om måneden eller noget i den stil, er det for mig en nem måde for indkøbsafdelingen at forstå det på. Okay, han arbejder otte dage om måneden. Men i virkeligheden ved de ikke, hvornår de otte dage udføres, fordi personen har flere kunder.

Der vil være en uge, hvor jeg arbejder tre dage, og en anden, hvor jeg arbejder én dag. Men om jeg præcis altid arbejder otte dage, er efter min mening lidt irrelevant, fordi det betyder, at de ikke kan kontrollere mit timeskema. Der er ingen mikrostyring i den forstand, fordi jeg tirsdag klokken 16 har en anden kunde – eller er i fitnesscenteret.

De to ting ser ens ud for dem. De kan bogstaveligt talt ikke se forskel. Det eneste, de ved ved slutningen af ugen eller måneden, er: Synes vi, at Michael gjorde et godt stykke arbejde? Og jeg tror også, det er godt for dem psykologisk, fordi det stopper bekymringen for at blive snydt. Hvis du er fuldtidsansat, og nogen bare går efter tre timer, tænker man: Hvorfor er Jeff gået? Selv hvis alt går fint, og personen når sine mål på projektet, siger man: Jeg føler, at du måske kunne have påtaget dig mere.

Belønningen for at være effektiv og dygtig er mere arbejde, og det er vanvittigt efter min mening. I det mindste fungerer denne model sådan, at man siger: Vi kan ikke følge dem i detaljer, så vi prøver heller ikke. Vi ved nogenlunde, at det kræver otte dage, men hvis personen er meget effektiv og får det gjort på kortere tid, har de stadig købt et otte-dagesforløb. Hvem bekymrer sig? Personen bliver belønnet, og du får en effektiv og dygtig projektleder.

Det modsatte argument er: Vil du virkelig have, at personen bevidst tager længere tid, hvilket også betyder, at vedkommende svarer langsommere på kundemails, og at alt går langsommere? Jeg kan ikke forestille mig, at du ville opfordre til det. Modellen gør det nemmere at acceptere. Jeg tror, den stopper mikrostyringen og den indre trang til at kontrollere alt.

De har ganske enkelt ikke noget valg. Og jeg tror, det får alle til at fokusere meget bedre.

Galen Low: Ja, jeg kan godt lide det. Værdifokusset er: Føler jeg, at jeg får en værdi svarende til otte dage om måneden ved at have Michael involveret i organisationen? Og så opfylder det indkøbsafdelingens krav, som du siger.

Det handler om, hvordan vi måler det. Okay, det svarer til otte dage. Er det så bare mandag og torsdag? Nej, som du siger, med den samlede indbakke er du bare til stede. Du behandler flere projekter fra forskellige organisationer, som om de bare var det projekt, du leder.

De fleste projektledere styrer flere projekter. Det er en god måde at sælge det på. Og så vil jeg vende tilbage til den anden ting, du sagde, som rammer så præcist: Ja, der er mange organisationer i vækst, som når til et punkt, hvor de har brug for en projektleder og tænker: Fint, vi får bare en freelancer ind, så skal alt nok gå.

Men hvis du ikke har etableret strukturen, eller hvis du ikke får en person ind til at etablere den, kommer det ikke nødvendigvis til at fungere. Det vil sandsynligvis mislykkes, fordi det aldrig er blevet gjort i organisationen før. Du kan ikke bare kaste en sten i vandet og tro, at det løser alt.

Der skal være en person, som kommer ind og sætter tingene op. Og det er det, jeg tænker på, når jeg tænker på The Fractional Hub og dit fællesskab af fraktionerede fagfolk. Generelt ser jeg det som en mulighed for meget erfarne og dygtige personer til at komme ind og udføre strategisk arbejde samtidig med, at de får projekterne gennemført og hjælper organisationer med deres projektledelsesfunktion.

Det handler ikke bare om at komme ind og "vogte kattene", sørge for at tingene bliver gjort, flytte bolden fremad og så videre. Det kan være mere strategisk end det, og markedet viser, at der er mange meget dygtige og erfarne fagfolk, der udfører den slags arbejde. Det behøver ikke bare være en person, der udfylder et hul i en kort periode og ikke behøver at være særligt dygtig.

Michael Gold: Jeg tror, det er hele pointen. Freelancere forsvinder ikke, og de udfylder et hul. Der findes også meget dygtige freelancere. Måske begynder de freelancere at se på det fraktionerede arbejde og forsøger at skelne mellem den opgavebaserede rolle og den mere strategiske rolle.

Ellers er en freelancer bare en freelancer, og bare fordi du er seniorprojektleder, betyder det ikke, at du nødvendigvis er velbevandret i det specifikke område, kunden har brug for. Noget af det, modellen gør muligt, er virkelig at forme din niche.

Galen Low: Jeg siger niche, fordi jeg er her i Canada.

Michael Gold: Okay, så siger vi niche.

Men ja, virkelig at forme den niche, fordi der er så mange mennesker på markedet nu. Hvis man argumenterer for, at alle er mere produktive, særligt med kunstig intelligens, og at alle er mere effektive, så har man den samme mængde arbejde, men alle kan nu udføre det på deltid.

Det, man så siger, er: Der er ikke længere brug for den klassiske altmuligperson. Jeg har ikke brug for en person, der arbejder fem dage om ugen og skal være god til alt. Jeg kan få to eller tre forskellige personer ind én eller to dage om ugen, som kan udføre meget specifikke ting, og betale for deres ekspertise.

Det gør folk mere effektive inden for hver afdeling, men det betyder også, at man holder op med at bruge den klassiske generalist. Jeg tror, det er noget af det andet, fraktioneret arbejde kommer til at føre med sig: fremtidens porteføljekarrierer og meget snævre nicher, fordi behovet for generalister bliver mindre.

Jeg vil dog tilføje, at der stadig vil være brug for generalister. Jeg tror bare, at det i sig selv bliver en niche. Det lyder måske dumt, men alle går nichevejen. På et tidspunkt vil generalisterne være en meget mindre gruppe, og de vil selv finde de organisationer, der faktisk har gavn af at have en generalist. Så jeg tror, begge dele vil eksistere, og at folk vil bevæge sig frem og tilbage.

Men lige nu er specialisering vejen frem.

Galen Low: Lad os gå derhen, for jeg tror, det er dér, samtalen ender for mange af de mennesker, jeg taler med: Hvad bringer fremtiden? Vi optager dette i april 2025. Og helt ærligt kræver det ikke mere end et minuts scrolling gennem nogens LinkedIn-feed at se, at tilliden til langsigtet fuldtidsansættelse er blevet mindre.

Jeg tror, min holdning er, at ingen længere tror på illusionen om at arbejde for den samme virksomhed hele sin karriere, få en guldring og et ur og derefter gå på pension. Samtidig er økonomien, som du nævnte, ret vanskelig lige nu. Kunstig intelligens skaber forstyrrelser på både gode og dårlige måder.

Der er geopolitiske faktorer, og det lægger pres på virksomhederne for at gøre mere med mindre. I nogle situationer siger man: Vi har ikke råd til at ansætte nogen, og måske har vi kun brug for personen på deltid, ikke fuldtid. Samtidig er der færre roller, og der sker afskedigelser i næsten alle sektorer.

Mit store spørgsmål er: Er fraktioneret arbejde et midlertidigt svar på et midlertidigt problem? Eller tror du faktisk, at det er fremtidens måde at arbejde på?

Michael Gold: Jeg har undersøgt det en del, og jeg tror, at der omkring 2027 forventes at være – jeg tror, det er 57 % af arbejdsstyrken i USA, men der findes mange andre tal for resten af verden – mennesker, der arbejder freelance i en eller anden form.

Så det bevæger sig allerede kraftigt i retning af, at de fleste bliver freelancere. Og det er ikke noget, der kun er sket det seneste år. Det har været en løbende ændring i et årti. Jeg talte med en rekrutteringskonsulent forleden. Han sagde, at det var gået fra tre år.

Nu er den gennemsnitlige levetid for en karriere som fastansat to år. Det betyder, at du efter omkring 18 måneder leder efter din næste rolle. Om ti år er det sådan, vi arbejder. Vi er allerede nået dertil, hvor et fuldtidsjob bare er en forlænget freelancekontrakt. Vi er allerede skiftet til det. Hele idéen om, at vi er sikre, holder ikke.

Vi har alle porteføljekarrierer, bare under et andet navn, så jeg kan ikke se, hvorfor ændringen ikke skulle fortsætte. Jeg kan ikke se, hvilken logik der skulle få nogen til at holde fast i generalister som ansatte. Kunstig intelligens bliver kun bedre. Folk bliver kun mere effektive. Hvorfor skulle man beholde generalister som medarbejdere? Det giver ikke mening for mig.

Man får flere specialister og større produktivitet. Idéen om, at krig, verden, økonomien og alt andet pludselig på magisk vis bliver bedre, er urealistisk. Alt peger i retning af, at porteføljekarrierer bliver fremtiden. Og jeg tror, det oprigtigt ville overraske mig, hvis folk i 2030 eller 2035 stadig så fuldtidsarbejde som det normale.

Den yngre generation ønsker allerede ikke fuldtidsarbejde. Folk kan afvise det og sige, at de er dovne, men alle generationer siger det samme om den næste. Den afgørende pointe er, at det bare er den retning, arbejdet bevæger sig i.

Og jeg står over dem og siger: Godt for dem. Jeg tror, det handler om teknologiens fremgang. Det faktum, at jeg starter The Fractional Hub, at du har dit fællesskab, og at alle kan skabe en virksomhed på et hvilket som helst tidspunkt, betyder, at man ikke længere behøver de store spillere.

Jeg plejede at forestille mig en fremtid, hvor alle havde en mikrovirksomhed. Hvorfor skulle man være afhængig af de store aktører? Selv virksomheder som EY har hundredtusindvis af afskedigelser lige nu. De ændrer sig og er nu langt mere åbne over for fraktioneret arbejde. PwC har også udgivet rapporter, og Deloitte ligeledes. Der findes masser af rapporter om, at de alle begynder at bruge fraktioneret arbejde.

Jeg kender også mange fraktionerede konsulentvirksomheder, der dukker op. Så man begynder at tænke: Selv virksomheder som EY om ti år – hvorfor skulle man ikke kunne få en anden virksomhed som den? Jeg ved ikke, hvorfor man ville arbejde der, for markedet bliver så mættet, men på en god måde.

Alle får mulighed for at blive den næste EY, bare i mikroformat. Hvis du tjener 200.000 eller 300.000 pund om året, behøver du ikke være en virksomhed til 40 millioner pund. Du kan sagtens skalere en lille virksomhed til 500.000 eller en million pund.

Galen Low: Jeg elsker den udtalelse. Idéen om, at de fire store eller hvad vi nu kalder dem, er kæmper og næsten urørlige institutioner i branchen. Tanken om, at du faktisk kan blive den næste, åbner virkelig op for mulighederne.

Jeg vil gerne vende tilbage til den yngre generation – eller faktisk alle. Den måde, vi uddanner mennesker på, skubber os næsten automatisk i retning af at få et fuldtidsjob. Jeg kender mange, der undersøger freelancearbejde eller bliver fraktionerede, men de har ikke gået på handelshøjskole og har ikke tænkt på sig selv som iværksættere.

De har ikke en vandtæt kontrakt i baglommen, som de kan bruge til at begynde at arbejde fraktioneret. Hvordan kommer man i gang? Hvordan kom du selv i gang? Og for dem, der ser på dette nu, uanset hvilken generation de tilhører: Hvilke færdigheder bør de have?

Hvilke ressourcer bør de have for at tage det, der i øjeblikket er utraditionelt, til sig – altså en anden måde at se på arbejde på – når en stor del af arbejdsstyrken allerede gør det eller undersøger muligheden?

Michael Gold: Det er et meget relevant spørgsmål, fordi der er en tendens til, at folk springer på en trend uden nødvendigvis at forstå, hvad den er, og kaster alt efter den.

Det vil jeg ikke anbefale. Due diligence er vigtig. Hvordan jeg kom ind i det, er ærligt talt en blanding af mange ting. Jeg voksede op med et ret iværksætterorienteret sind, fordi du talte om den indstilling. Jeg troede altid, at det var den slags, jeg skulle lave. Men af den ene eller anden grund blev jeg ældre, og den indstilling blev skræmt ud af mig – risikoen og alt det der.

Så jeg gjorde det aldrig rigtigt. Min far ejede virksomheder, og det var altid dér, jeg troede, jeg ville ende, men det gjorde jeg ikke. Derfor har dette nok været den version med den laveste adgangsbarriere. Jeg køber ikke et stort produkt eller investerer millioner. Det er meget mig selv.

Det er et par hundrede pund om måneden, men det er en virksomhed, jeg kan skalere og udvikle. Det føltes som en lav adgangsbarriere. Men selv da skulle jeg skubbes ret langt. Jeg var digital nomade i en periode. Jeg gik ned på en tre-dages arbejdsuge i en kontrakt, hvilket var min første deltidskontrakt.

Jeg kendte ikke ordet fraktioneret på det tidspunkt. Det startede vel dér. Jeg gjorde det i 20 måneder, vendte tilbage til Storbritannien og gjorde det, jeg havde sagt, jeg aldrig ville gøre: gik tilbage til fem dage om ugen i fuldtidsansættelse.

Jeg opgav hurtigt den drøm. Efter omkring ni måneder blev jeg forfremmet til en rolle i en anden virksomhed, som fem år tidligere ville have været drømmejobbet. Jeg blev leder af et projektledelseskontor i en meget stor organisation, og jeg var virkelig utilfreds.

Jeg havde en prøvetid på tre måneder, som jeg bestod, og derefter ville de give mig tre måneders opsigelsesvarsel. Jeg havde ikke brug for tre måneder til at finde et job, men hvis jeg ville forlade dem, skulle jeg give tre måneders varsel. Det skræmte mig. Jeg følte mig låst fast et sted, jeg ikke kendte.

Folkene var søde, og det handlede ikke om dem. Jeg nød bare ikke arbejdet. Jeg købte et hus, og en uge efter jeg havde købt det, sagde jeg op, fordi jeg måtte ud. Jeg var heldig at have lidt økonomisk luft. Alle siger, at man bør have seks måneders opsparing, og jeg havde en smule uden rigtigt at have planlagt det. Jeg havde også et godt netværk, så jeg begyndte at arbejde freelance.

Det udviklede sig, og hvert skridt lærte mig mere. Jeg fandt eksperter i personlig branding, tog et kursus og lærte om det. Jeg fandt min egen vej. Efter omkring seks måneder fandt jeg begrebet fraktioneret arbejde.

Fra den aften, hvor vi første gang talte sammen, til nu har udviklingen været stor, fordi jeg fandt noget, der passede præcis til den måde, jeg vil arbejde på. Jeg har altid ønsket at prioritere produktivitet over tidsregistrering.

Jeg fortæller ofte historien om mit første rigtige job. Jeg sad med ryggen til administrerende direktør, mens jeg udførte mit arbejde. Jeg var i prøvetid og havde løst alle mine opgaver. Direktøren så mig på Facebook et par gange i løbet af ugen og gik til min leder og sagde: Den nye medarbejder er på Facebook. Tal med ham.

Min leder flyttede mit skrivebord, så jeg sad på den anden side og kiggede mod direktøren, så han ikke kunne se min skærm. Min leder kom hen og sagde: Jeg ved, hvad du har gjort. Du kommer til at få en samtale med ham. Og foran mig, mens jeg havde gjort alt, hvad jeg skulle, og faktisk overgået forventningerne, var det virkelig irriterende.

Det skete for 12 år siden, men det har siddet fast i mig hele min karriere. Jeg mødte kun én person, der virkelig forsvarede idéen om produktivitet. Det var sådan, jeg kastede mig over fraktioneret arbejde.

Jeg oprettede derefter The Fractional Hub. Da jeg begyndte at skrive opslag på LinkedIn og blev betragtet som ekspert, begyndte mange mennesker at interessere sig for det uden nogensinde at have hørt om det. Projektledere og rekrutteringsfolk forstod ikke idéen om, hvordan projektledere kunne arbejde på den måde.

Jeg brugte meget tid på kaffemøder, fordi jeg ikke ville være uhøflig. Det er rart at netværke, men på et tidspunkt blev det hver dag endnu en person og endnu en kaffe. Jeg mødte fantastiske mennesker, men det blev for meget.

Samtidig føltes det som en mulighed for at skabe et sted, der kunne uddanne folk. Derfor lancerede vi det oprindeligt gratis. Vi havde et kursus, man kunne tage, og selve fællesskabet var gratis. Nu har vi lanceret et betalt niveau med masterclasses, gruppesparring og mere praktisk støtte til dem, der virkelig vil gå seriøst ind i det.

Hvis du bare tænker: Jeg ved ikke rigtigt, hvad det her er, men jeg vil undersøge det, kan du tage nogle gratis ressourcer, møde nogle mennesker og derefter beslutte, hvor du vil hen.

Galen Low: Jeg elsker det, fordi det er en rejse. Som du siger, har du en mere iværksætterorienteret baggrund. Du har en iværksætterindstilling.

Det har alle ikke. Derfor vil nogle gerne undersøge det først. Og det, du sagde om at lære lidt efter lidt, synes jeg er vigtigt. Du tog et kursus her og der og lærte dig selv op i pressede situationer.

Man opdager ofte bagefter, at man burde have tilføjet en klausul til kontrakten eller taget et kursus i personlig branding. Det er små fejl, man selv må finde ud af.

Det, jeg elsker ved fællesskabet, er, at vi kan samle den viden, så vi ikke alle behøver at lære uafhængigt af hinanden gennem små eller store fejl. Alle er på forskellige rejser og starter forskellige steder.

Hvis vi samler viden og er kloge omkring det, kan vi næsten skabe en ny model, der forbereder mennesker på en karriere i fraktioneret arbejde i stedet for fuldtidsarbejde.

Jeg synes, det er en virkelig god idé. Jeg linker naturligvis til det i shownoterne. Vi har talt meget om The Fractional Hub, men jeg har egentlig ikke bedt dig definere det.

Jeg synes, din beskrivelse gør det ret klart. Det er en interessant bølge, du rider på, og jeg tror, den peger ind i fremtiden.

Michael Gold: Ja. Og for at vende tilbage til det, du sagde om at hjælpe fællesskabet: Vi har et eksempel i dag på en person, der havde brug for hjælp. Det behøver ikke være specifikt fraktioneret arbejde. Alle er på en rejse.

Alle støtter hinanden. Vi har naturligvis specifikke fora, men dette var bare en kvinde, en kunde, der havde tekniske problemer. Hun var ikke særligt teknisk stærk og havde problemer med e-mails. Hun blev flyttet over på WhatsApp og kunne derefter ikke åbne et dokument, hun havde brug for.

Hun spurgte, hvordan hun skulle håndtere, at hendes pris nu oversteg det, hun havde aftalt, fordi alle de ekstra trin ikke var en del af den oprindelige aftale. Nogle personer svarede og talte om faresignalerne.

Det er i orden at gå væk fra en kunde, men hvis man ikke vil gøre det, er det sådan, man kan håndtere de næste skridt. Det var virkelig rart at se nogle mennesker være et klangbræt og støtte hende.

Galen Low: Jeg elsker det. Det er situationsbestemt viden, og det er en fantastisk støtte i øjeblikket. Det fraktionerede arbejde kan være ensomt. Det er din egen virksomhed, og mange orienterer sig ikke mod at bygge et team. De er bare alene.

Det kan være isolerende. Vi har allerede en ensomhedsepidemi efter den anden pandemi, covid-pandemien, og vores arbejdsformer er anderledes. Der er fjernarbejde, og jeg synes, det er fantastisk at have et fællesskab og støtte i stedet for at føle sig alene – som om fraktioneret arbejde betyder soloarbejde og ensomhed.

Jeg vil gerne tale om selve salgsargumentet. Du sagde, at det var svært at vende tilbage til fuldtidsarbejde, og jeg har hørt det fra mange. Du beskrev også følelsen af, at man bliver betalt for sin tid, så man ikke må være på Facebook, selv om man har løst alle sine opgaver.

Det er måske dér, mange af holdningerne til fuldtidsarbejde kommer fra. Organisationer er måske ikke klar til at indkøbe fraktioneret arbejde eller tænke på det som en del af deres bemandingsmodel. Kan vi tale om fordele og ulemper for arbejdsgivere og for fraktionerede projektledere, der skal sælge deres værdi?

Michael Gold: Det afhænger af, om virksomheden arbejder på afstand eller ikke. Jeg arbejder selv på afstand, og det er en stor kulturkamp. Hvis du arbejder i en fjernorganisation, og de virksomheder, der ansætter dig, også arbejder på afstand, er der meget få ulemper.

Du arbejder fem dage om ugen og udfører det arbejde, der faktisk er nødvendigt, og du bliver betalt derefter. Hvis du arbejdede to dage om ugen, ville du måske få det, de ellers ville betale en anden for tre dage. De sparer stadig de øvrige dage og giver én del af besparelsen til dig.

De sparer penge, og du får erfaring fra flere værktøjer, mennesker og arbejdsformer. Min viden om tendenser og værktøjer er langt mere fleksibel og tilpasningsdygtig end idéen om at arbejde i én virksomhed og stagnere med de samme mennesker og de samme fejl.

Jeg tager de bedste dele fra forskellige virksomheder med mig videre. Det er en fantastisk måde at arbejde på, og jeg lærer langt mere, end jeg ville gøre i én virksomhed.

Hvis du har brug for hybrid- eller kontorarbejde, bliver det vanskeligere. I Storbritannien har vi eksempelvis regler, der gør grænsen mellem selvstændig kontraktarbejde og ansættelse vigtig. Hvis nogen bestemmer, at du skal møde ind på kontoret på bestemte tidspunkter, fjerner det mange af principperne ved modellen.

Hvis du vil drage fordel af modellen, bør du være åben over for, at fjernarbejde sandsynligvis er mere effektivt. Hvis folk skal møde ind, bliver det vanskeligt at arbejde for flere kunder samme dag.

Jo mere strategisk du er, jo nemmere er det dog at sige, at du arbejder med procesdokumentation eller et bestemt leveranceområde. Du kan afholde de nødvendige møder med interessenterne og derefter levere processen over en periode.

Galen Low: Lad os tage vidensoverførsel nu. Det er et argument, jeg ofte hører. Forestil dig, at næsten hele arbejdsstyrken til sidst arbejder fraktioneret og for flere forskellige virksomheder. Så kommer argumentet om institutionel viden og kultur.

Hvis alle arbejder på afstand og fraktioneret, hvordan opretholder man så kultur? Og hvordan bevarer man viden om, hvordan virksomheden fungerer? Ellers kan det føles, som om man sammensætter nye teams fra bunden hver gang.

Er institutionel viden og kultur et problem, hvis størstedelen af arbejdsstyrken bliver fraktioneret? Hvem ved hvad om virksomhedens måde at arbejde på, og hvordan håndterer man det?

Michael Gold: Hvis man er afhængig af mennesker som vidensoverførsel, er man allerede kommet på afveje. Det handler mere om processer, intern dokumentation og onboarding.

Ikke alt kan nødvendigvis skrives ned, men det er et svagt argument. Hvad gør du, når den person, der har været der i 20 år, stopper? Hvis du har et svar på det, bør du måske forberede dig mere regelmæssigt i stedet for at vente på, at personen stopper.

Kunstig intelligens tager allerede noter for de fleste. Jeg arbejder med virksomheder, hvor noterne automatisk ender i deres systemer. I en AI-virksomhed, jeg arbejder for, er det koblet til deres Notion-konto, så der sker automatisk en masse i baggrunden.

Det er ikke kun selve samtalen, men også kontoniveauet og alle de andre oplysninger. Det kan opsummere ting, og det bliver kun bedre. Derfor kan kunstig intelligens sandsynligvis give bedre vidensoverførsel, end mennesker nogensinde har gjort.

På kultursiden ved jeg ikke, hvor vigtig kultur er for mange længere. Kultur handler ikke kun om pizza eller fredagsdrinks. Det handler om, hvordan mennesker taler til hinanden, om ikke at blive udbrændt og om at skabe et positivt arbejdsmiljø.

Hvis specialisterne udfører deres roller, og alt er dokumenteret, er folk bare gladere for at arbejde. Kulturen bliver i sig selv et godt sted at arbejde.

Der kommer også nye roller ud af det. Jeg kender en HR-person, som arbejder meget med fjernarbejde. Han siger, at problemet ikke er, at fjernarbejde ikke fungerer, men at virksomhederne bare sendte folk hjem uden at gøre noget for at skabe en god fjernarbejdskultur.

Det er to forskellige ting. Man kan bruge de penge, man sparer på kontorer, på at samle alle fysisk en gang imellem, måske til en intensiv teambuildinguge. Kulturen kan blive bedre end før, fordi folk rent faktisk får mulighed for at være sammen i stedet for bare at have øl, pizza og bordtennis på kontoret.

Galen Low: Vi har en dårlig vane som mennesker med at forsøge at kopiere noget, vi gjorde i én sammenhæng, præcis ind i en anden. Under nedlukningen lavede vi digitale konferencer og forsøgte at skabe digitale stande, der lignede fysiske stande.

Men det var ikke det, folk ønskede. De ville have en digital oplevelse, ikke en bogstavelig kopi af den fysiske oplevelse. Det samme gælder fjernarbejdskultur.

Jeg har talt med organisationer, der har en fantastisk kultur som fjernorganisationer. De er transparente omkring kommunikation og dokumentation. Hvis du befinder dig på den anden side af verden, kan du starte dagen med at læse noterne fra møderne, der blev afholdt, mens du sov, og være ajour.

Der er ingen private samtaler, som ingen andre kan se. Alt foregår i åbne kanaler. Kulturen handler om at mødes fysisk en gang imellem, om samarbejdet og energien omkring arbejdet – ikke nødvendigvis om bordtennisborde, sækkestole og pizza på kontoret.

Michael Gold: Jeg fik lige en tanke, som måske er fjollet. Vi ejer begge fællesskaber. Vi ville aldrig tro, at man ikke kan skabe et fællesskab online. De mennesker, der er med, bliver ikke betalt for at være der; de betaler for at være med.

Så hvorfor skulle man tro, at man ikke kan skabe en kultur online? Jeg vil gerne lave fysiske arrangementer på et tidspunkt, men det er ikke et krav for at være med. Folk tilmelder sig, fordi de gerne vil have kontakt med det samme.

Jeg har haft mange kaffemøder med mennesker, jeg aldrig har mødt fysisk, men jeg føler alligevel, at jeg kender dem. Jeg har anbefalet kvinder til job og skriver med dem hele tiden. Det er bare den moderne verden.

Galen Low: Og så er det op til virksomheden at skabe sammenhæng i kulturen, fordi den betaler disse mennesker. Jeg tror, den røde tråd i alt dette er, at der lige nu er en mulighed for at lægge gamle vaner og tankemønstre fra sig og være åben over for noget nyt.

Covid-pandemien var ikke positiv, men den tvang os til at tænke anderledes om vores arbejdsformer. Kunstig intelligens gør det samme nu. Fjernarbejde gør det også. Det betyder ikke, at den ene løsning altid er rigtig og den anden forkert.

Det handler om at være åben over for, hvad der kan ændre sig, i stedet for at sidde fast i institutioner og gamle antagelser. Når vi bruger ordet institutionel viden, bruger vi allerede et ord, der virker gammeldags.

Michael Gold: En af de statistikker, jeg sikkert husker forkert, handler om, at femdagesugen blev skabt til Henry Ford eller fabriksarbejdere i automatiseringsindustrien. Så sagde alle: Fem dage om ugen er den bedste måde at være produktiv på.

Der er mange artikler om fuldtidsarbejde, hvor virksomheder har afprøvet firedagesuger. Diskussionen handler om, hvorvidt produktiviteten er den samme, men pointen er, at det bestemt er muligt. Det var før kunstig intelligens gjorde alle endnu mere effektive.

Jeg kan derfor ikke se, hvordan vi undgår at bevæge os væk fra denne meget forældede model. For fem år siden var den ikke nødvendigvis forældet, men vi gennemgår den hurtigste udvikling i menneskehedens historie.

Om fem år vil vi have endnu mere fjernarbejde og mange flere års erfaring med kunstig intelligens. Folk bør forberede sig på, at porteføljekarrierer bliver og allerede er en realitet.

Selv hvis du har et fuldtidsjob, er 18 måneder måske den tid, du har tilbage i det. Du er allerede i en porteføljekarriere, uanset om du tænker på det sådan eller ej.

Galen Low: Jeg elsker det. Jeg vil stille dig et sidste spørgsmål til dem, der lytter og tænker: Det her er interessant, men jeg er bekymret og ved ikke, hvor jeg skal starte.

Hvilken faldgrube trådte du selv i? Hvad ville du ønske, du havde vidst, da du begyndte din fraktionerede karriere og porteføljekarriere? Hvad skulle du have tænkt over, men måtte lære på den hårde måde?

Michael Gold: Jeg starter med én ting. Det lyder måske dumt, fordi jeg reklamerer for et tredjepartsværktøj, men jeg tror, der findes andre. Den vanskeligste ting var at arbejde for flere kunder og styre tiden.

Jeg endte med at bruge et værktøj, der kan synkronisere flere kalendere. Du kan godt tilføje alle kalendere til Google Kalender, men de lægger sig bare oven på hinanden. Hvis du booker kunde A, fortæller det ikke automatisk kunde B, at du er optaget.

Jeg arbejdede med fire kunder og havde samtidig min egen virksomhed, samtaler og coaching. Når man lægger sin personlige kalender oveni, bliver det meget vanskeligt at planlægge.

Det var tæt på at få mig til at opgive det hele. Nu har jeg én konto, hvor jeg kan booke kunde A, og aftalen synkroniseres straks med kunde B, C, D og min private kalender. Det har været den største hjælp.

For projektledere, især fraktionerede freelancere, er det vigtigt at kunne styre sin tilgængelighed, når flere kunder vil booke møder. Det var ærligt talt ved at drive mig til vanvid.

Den anden ting er: Gå ikke i panik og tag alle opgaver. Jeg endte på et tidspunkt med ni dages arbejde på en uge. Selv hvis du arbejder seks dage, er der stadig tre dages arbejde tilbage. Det kan ikke presses ned i en normal arbejdsuge.

Jeg arbejdede syv dage om ugen og omkring ni timer om dagen. Jeg var gået ind i det, fordi alle tilbød mig arbejde, selv om alle på LinkedIn sagde, at markedet var forfærdeligt.

Galen Low: Du siger nej til arbejde og får dårlig samvittighed over det.

Michael Gold: Ja, men på lang sigt er det ikke en klog plan.

Galen Low: Jeg kan godt lide, hvordan de to ting hænger sammen. Vi taler ofte om juridiske klausuler, omfang og forhandling, og det er naturligvis vigtigt, men tids- og kapacitetsstyring er også en kunst.

Det er svært at sige nej, når folk banker på døren, og du gerne vil hjælpe dem. Men du er nødt til at være realistisk og se på, hvordan arbejdet passer ind i den tid, du har afsat. Uanset om du arbejder tre eller fem dage om ugen, skal du undgå en ni-dagesarbejdsuge.

Michael Gold: Min sidste pointe er, hvor vigtig personlig branding er, uanset hvor utilpas det får mig til at føle mig.

Jeg har ikke vist mit CV i 14 måneder. Folk kan se min erfaring på LinkedIn, og vi taler næsten ikke om den. Jeg får ofte bare en besked, hvor nogen spørger, om jeg vil starte i morgen.

Der er ingen egentlig jobsamtale. De ser på min profil, mine opslag og mine følgere. De vurderer, om jeg lyder, som om jeg ved, hvad jeg taler om, og ser på, hvordan jeg kommunikerer i en telefonsamtale.

Det er en lav adgangsbarriere, men jeg får opgaven på grund af min synlighed. Jeg sender ikke mit CV til en rekrutteringskonsulent sammen med tusind andre. Jeg taler direkte med de ansættende ledere.

Galen Low: Jeg kan godt lide idéen om et asynkront interview, der sker over tid i stedet for at presse alle spørgsmål ind i én time eller en halv dag.

Michael Gold: Det er et godt punkt. Når man begynder at arbejde med personlig branding, hader man ofte alt, man lægger op. Det gør alle. Man bliver utilpas og går i panik, men man skal bare fortsætte.

Folk siger, at det bliver bedre med tiden, og at statistikkerne forbedres, hvis man bliver ved med at skrive. Jeg ved ikke, hvor vigtigt det er. Jeg har haft opslag med 120.000 visninger og andre med 500.

Nogle opslag får meget engagement, andre gør ikke. Jeg tror ikke på, at man altid kan sige, at et bestemt opslag skabte en kunde. En person, der aldrig havde liket mine opslag, tilbød mig et job på baggrund af et opslag med ét like.

Hvad leder man egentlig efter? Et opslag kan få 120.000 visninger, fordi emnet er kontroversielt, men man ved ikke, om det hjælper ens karriere. Synlighed er måske bare en måde at få sit navn ud på.

Det vigtigste er at være konsekvent og ikke bekymre sig for meget om det konkrete tal.

Galen Low: Menneskelig skalering er interessant, fordi det bliver et talspil. Men den menneskelige forbindelse kan være, at én bestemt sætning ramte nogen. Det opslag med 300 visninger kan være nok til, at en person tænker: Det taler til mig, og jeg vil kontakte ham.

Michael Gold: Hvem er dit marked? Dit indhold vil nå den rigtige person. Der findes et marketingudtryk om syv kontaktpunkter. Man skal engagere sig med nogen på syv forskellige måder, før kontakten bliver reel.

Det kan være opslag, likes, kommentarer eller noget andet. Det er et langsigtet spil. Folk kan have fulgt dig i seks måneder uden at sige noget, men de har stadig fulgt med.

Bliv ved med at netværke. Måske er jeg bare heldig, men tingene sker for mig, fordi jeg bliver ved med at skrive og gøre mit navn synligt. På et tidspunkt skriver folk til mig.

Galen Low: Det kan jeg virkelig godt lide. Det er et fascinerende emne. Michael, mange tak fordi du kom med i programmet og delte din viden. Tillykke igen med lanceringen af The Fractional Hub og med at udvikle uddannelse for mennesker, der går ind i porteføljekarrierer og fraktioneret arbejde.

Hvor kan man lære mere om dig?

Michael Gold: Det er thefractionalhub.com. En meget enkel hjemmeside. Og så er jeg på LinkedIn, hvor jeg går helhjertet ind i det. Det er LinkedIn/fractionalMichaelGold. Meget enkelt.

Galen Low: Meget fint. Jeg linker også til det i shownoterne. Michael, tak fordi du var med. Jeg vil meget gerne have dig tilbage, så vi kan gå endnu mere i dybden.

Michael Gold: Det var en fornøjelse. Det har været rigtig godt.

Galen Low: Okay alle sammen, så har I det. Som altid kan I deltage i samtalen med over tusind ligesindede projektledelseschampions ved at blive en del af vores fællesskab. Gå over på thedpm.com/membership for at læse mere. Og hvis I kunne lide det, I hørte i dag, så abonnér og hold kontakten på thedigitalprojectmanager.com. Vi lyttes ved næste gang. Tak fordi I lyttede.