Risikabel forretning (med Kiron Bondale fra World Class Productivity)

Læs transskriptionen:

Vi afprøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Tilgiv venligst eventuelle slåfejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Ben Aston:

15 % af it-projekter får altså omkostningsoverskridelser på 200 % og en tidsplan, der overskrides med 70 %. Det er skræmmende, ikke? Og måske lyder det bekendt for dig. Sandheden er, at projekter er skræmmende. Projekter indebærer i sagens natur risici, og det skyldes, at vi skaber forandring. Projekter går hele tiden galt. Og som projektleder er vi det oplagte mål, når det sker. Så du bør være bange. Du bør være bange for, at dine projekter mislykkes, for når du er bange, er du langt mere tilbøjelig til at gøre alt, hvad der skal til, for at gøre dine projekter mindre skræmmende. Så lyt videre til dagens podcast for at opdage, hvordan du kan bruge risikostyring til at gøre dine projekter mindre skræmmende, så du kan sove bedre om natten.

Tak, fordi du lytter med. Jeg er Ben Aston, grundlægger af The Digital Project Manager. Velkommen til DPM-podcasten. Vi har som mål at hjælpe projektledere med at få succes og hjælpe mennesker, der leder projekter, med at levere bedre resultater. Vi er her for at hjælpe dig med at tage dine projektledelseskompetencer til det næste niveau. Besøg thedigitalprojectmanager.com for at lære mere om den uddannelse og de ressourcer, vi tilbyder gennem medlemskab. Denne podcast er bragt til dig af Clarizen, førende inden for software til virksomheders projekt- og porteføljestyring. Besøg clarizen.com for at få mere at vide.

I dag har jeg selskab af Kiron Bondale. Kiron er seniorkonsulent hos World Class Productivity. De leverer uddannelses- og konsulentydelser. Han har ledet hundredvis af forskellige projekter. Han har stor ekspertise inden for risikostyring, har fået udgivet artikler i forskellige tidsskrifter og taler også meget om agil projektledelse. Det kommer vi også ind på i dagens podcast. Men mange tak, Kiron, fordi du vil være med i dag.

Kiron Bondale:

Tak, Ben. Det er en fornøjelse at være med.

Ben Aston:

Vi er i 2020. Det er et nyt år. Og jeg er nysgerrig efter at høre, Kiron, om det betyder, at der sker noget nyt for dig i forhold til det, du laver hos World Class Productivity, hvad angår jeres uddannelse og rådgivning. Hvad er nyt for dig?

Kiron Bondale:

Det nye for os er, at PMI sidst sidste år, som jeg er sikker på, at du og dine medlemmer er klar over, opkøbte Disciplined Agile Consortium eller deres intellektuelle ejendom. PMI viser stor interesse for at integrere deres tilbud, herunder nogle af deres certificeringer. Som organisation er vi derfor i gang med at begynde at levere kurser, der er tilpasset Disciplined Agile. Jeg vil sige, at det er en værktøjskasse, som vi bestemt mener er et godt svar til virksomheder, der ønsker at gennemføre en agil transformation. Så jeg vil sige, at det er dér, meget af fokusset, i hvert fald i første og andet kvartal i år, sandsynligvis kommer til at ligge for mig og vores organisation.

Ben Aston:

Spændende. Og hvad angår leveringen af denne uddannelse, kan du så give os lidt indblik i, hvordan jeres uddannelse ser ud?

Kiron Bondale:

Ja, bestemt. PMI tilbyder et standardforløb, der kaldes Disciplined Agile Lean Scrum Master. Jeg vil sige, at det er en workshop på mellem to og fire dage, afhængigt af deltagernes praktiske og uddannelsesmæssige baggrund. Vi tilbyder den i et tredagesformat, hvor vi gennemgår Lean såvel som Disciplined Agile i sig selv. Det gode ved uddannelsen er, at den giver deltagerne mulighed for ét gratis forsøg på eksamen som Certified Disciplined Agilist. På en måde tager man altså kurset og får en gratis chance for at blive certificeret.

Ben Aston:

Jeg er nysgerrig efter at høre din mening om den slags agile certificeringer. Jeg har min Scrum Master-certificering, som naturligvis er et todageskursus, og mit synspunkt er, at man tager den todagesuddannelse, og det er sjovt og interessant. Men at certificere nogen efter to dage føles måske lidt forhastet for mig. Jeg er nysgerrig, for det er naturligvis dig, der leverer uddannelsen, så du har nok ikke lyst til at skyde dig selv alt for meget i foden. Men fortæl mig, hvor anderledes bliver denne uddannelse i forhold til Scrum Master, og hvad er din holdning til certificeringer, især i den agile verden?

Kiron Bondale:

Ja, det er et godt spørgsmål, Ben. En kollega og jeg, en af mine virtuelle venner inden for agil projektledelse, havde faktisk præcis denne samtale tidligere i dag. Når PMI nu træder ind i kampen om agile certificeringer med Disciplined Agile, gør de på en måde en allerede meget forurenet pulje endnu mere forurenet.

Ben Aston:

Ja.

Kiron Bondale:

Der findes noget i retning af over 300 certificeringer inden for det agile område. Det, jeg godt kan lide ved det, PMI gør, er, at de faktisk positionerer det fornuftigt og tilbyder certificeringsmuligheder på alle erfaringsniveauer. Den, jeg nævnte, Certified Disciplined Agilist, er rettet mod personer, der måske kun har den uddannelsesmæssige del. De har ikke den praktiske erfaring.

Ben Aston:

Okay.

Kiron Bondale:

Men hvis du for eksempel har et par års praktisk erfaring med at arbejde inden for det agile område, kan du se på certificeringen Certified Disciplined Agile Practitioner. Alternativt kan du holde dig til PMIs oprindelige certificeringer og tage PMI ACP, hvis du har tilstrækkelig erfaring til at matche den uddannelsesmæssige baggrund.

Og når du begynder at bevæge dig op på højere og højere niveauer, findes der også tilbud fra Disciplined Agile, der er målrettet disse niveauer. Hvis man ser på de fleste veletablerede organisationer, der tilbyder certificeringer, har de typisk denne form for niveaudelt strategi –

Ben Aston:

Ja.

Kiron Bondale:

… og det er i virkeligheden det, PMI gør: De tilbyder en mulighed afhængigt af, hvor man befinder sig. Jeg tror ikke, at nogen derude vil sige, at du blot fordi du har din CSM, CDA eller en anden agil certificering på begynderniveau, har den nødvendige ekspertise til at gå ud og enten arbejde som en del af eller understøtte et agilt team. Men du kan i det mindste tale sproget. Det næste skridt er dog helt klart, at du har brug for praktisk erfaring, og derefter kan du måske se på nogle af disse certificeringer på højere niveau.

Ben Aston:

Ja. Fint. Så certificeringer ændrer sig, og PMIs involvering i den agile verden er også en fremvoksende tendens. Er der andre større tendenser, som du kommer til at reagere på i 2020 inden for projektledelse?

Kiron Bondale:

Jeg tror, den anden store ting, som vi selv og stort set alle andre PMI-registrerede uddannelsesudbydere ser på, er de ændringer, PMI selv foretager i deres certificeringsproces for PMP. Som du og dine medlemmer sikkert ved, ændres PMP-eksamen i slutningen af juni 2020. I forbindelse med ændringen går de over til en ny model for certificeringskurser. Tidligere kunne PMI-repræsentanter skabe deres eget indhold og adskille sig fra hinanden på baggrund af kvaliteten af deres individuelt udviklede materialer.

PMI går nu over til en model, hvor de bliver den samlede leverandør af det egentlige kursusmateriale. Stort set alle PMI-repræsentanter kommer til at købe kursusmaterialet fra PMI eller licensere det fra PMI og levere det. Alle deres undervisere skal gennemføre en certificeringsuddannelse eller underviseruddannelse hos PMI. Derefter kommer forskellen især til at handle om ting som pris, men også om hvilken merværdi den enkelte registrerede uddannelsesudbyder kan tilføre oven på det, PMI leverer.

Jeg tror, det kommer til at skabe mere lige konkurrencevilkår og måske luge nogle af de mindre aktører ud, som befandt sig i den lave ende af kvalitetsskalaen. Men for nogle af de større aktører, der har gjort dette i årtier og haft materialer af meget høj kvalitet, har det været et hårdt slag. For vores eget vedkommende var en af de kloge beslutninger, vi traf for lang tid siden, at vi i stedet for at skabe vores eget materiale indgik partnerskab med en af de bedste leverandører af PMI-forberedelsesmaterialer og blot anvendte deres materialer. For os er spørgsmålet derfor, om vi vil fortsætte med det, eller om vi vil arbejde direkte med PMI og bruge deres materialer. Men der er i det mindste ingen investering fra vores side, som nu er blevet værdiløs.

Ben Aston:

Ja, det lyder godt. Når vi ser frem mod 2021, er en af de tendenser inden for projektledelse, som jeg i stigende grad hører om, værktøjer til projektledelse med kunstig intelligens og kunstig intelligens i sig selv, der overtager projektledelsen og gør projektlederen overflødig. Jeg mener, jeg kan huske at have læst en artikel fra Ghana om noget i den retning. Hvad er din holdning til fremkomsten af flere intelligent automatiserede værktøjer og deres rolle inden for projektledelse, og hvordan ændrer projektlederens rolle sig i den forbindelse?

Kiron Bondale:

Det er et godt spørgsmål, Ben. Jeg er temmelig optimistisk, når det gælder værdien af kunstig intelligens for projektlederfaget. Nogle ser på det og siger: »Vi er snart arbejdsløse.«

Ben Aston:

Ja.

Kiron Bondale:

Jeg ser på det og siger, at det faktisk vil gøre projektledere mere effektive, for hvis man ser på, hvad en projektleder laver, er der en tydelig forskel mellem det, jeg kalder de administrative projektledelsesopgaver, og de egentlige strategiske projektledelsesopgaver.

Ben Aston:

Okay.

Kiron Bondale:

En stor del af det strategiske arbejde, en projektleder udfører, handler om samspillet med mennesker, interessentinddragelse og den slags. Men for virkelig at kunne fokusere på det skal vi finde en måde at frigøre os fra den administrative, tunge byrde.

Det kan for eksempel være statusrapportering, udarbejdelse af rapporter og prognoser og den slags. Det er her, jeg virkelig tror, at maskinlæring og kunstig intelligens kan hjælpe en hel del. Jeg vil også drage en parallel til Star Trek. På Enterprise-broen, uanset om det var den gamle serie eller den næste generation, var computeren altid til stede, og det var en ekstremt intelligent computer. Men man så aldrig en situation, hvor den menneskelige eller fremmede besætning overlod al beslutningstagning til computeren.

Ben Aston:

Nemlig.

Kiron Bondale:

Computeren var der som en ressource. De stillede den spørgsmål, og den gav dem sandsynligheder og gode estimater. Men det var så langt, det gik, og det er også sådan, jeg ser kunstig intelligens hjælpe os. I dag, hvis du har en virksomhed, der har gennemført hundredtusindvis af projekter, vil der i fremtiden ikke være ét menneske, men kunstig intelligens vil kunne få adgang til dette lager af projektoplysninger.

Du kunne stille den et spørgsmål: »Hvor mange gange i løbet af de seneste ti år er denne situation opstået under gennemførelsen af lignende projekter?« Og: »Hvor mange gange er det endt til vores fordel?« Så kunne du få svar tilbage. Jeg tror derfor, at det bliver en fantastisk beslutningsstøttefunktion.

Ben Aston:

Ja.

Kiron Bondale:

Det vil frigøre projektledere fra meget af den kedelige, administrative byrde. Men jeg tror også, at det dermed vil frigøre dem til at fokusere langt mere på de virkelig strategiske aspekter af projektledelse, hvilket for mig direkte betyder større værdi og større arbejdsglæde for projektledere.

Ben Aston:

Ja. Lad os så tale om de mere strategiske dele af projektledelse. Hvilken del af rollen ser du som mere strategisk, og hvordan adskiller du den fra den mere administrative del? Statusrapportering var én ting, du nævnte. Hvad ser du inden for projektlederrollen som den mere strategiske del, som vi som projektledere kan begynde at tage ejerskab over og udvikle mere, efterhånden som disse værktøjer vinder frem? Du talte om den rolle, vi spiller inden for kommunikation og samarbejde. Fortæl mig om det strategiske aspekt, og hvordan du ser det udvikle sig.

Kiron Bondale:

Jeg vil måske kommentere på det på fire niveauer. Der er fire forskellige områder, hvor jeg mener, der er enorme muligheder, hvis man kan frigøre en projektleder fra den administrative byrde. Det første handler om generel interessentinddragelse. På ethvert projekt, der er større end en skotøjsæske, vil der være mange forskellige interessenter, og en projektleder skal holde regelmæssig kontakt med dem.

Man skal forstå, hvad der ændrer sig med hensyn til holdning, interesse og indflydelse. Det er en mulighed i sig selv. Jo bedre de er til at forstå, hvad der foregår hos interessenterne, og engagere sig med dem, desto større er sandsynligheden for projektsucces. Det er det første. Det andet vil jeg sige handler om selve business casen. En af udfordringerne er, at en projektleder tidligt i projektets livscyklus kan blive inddraget af projektejeren for at hjælpe med at skrive projektgrundlaget.

De kan derfor have en god forståelse af, hvad den oprindelige business case for projektet var. Men når projektet bliver til virkelighed, problemer begynder at opstå, og de må smøge ærmerne op og kaste sig ind i alt det, der foregår, mister de nogle gange fokus. De mister blikket for, hvorfor vi laver projektet, og om vi stadig får den forventede værdi og det forventede afkast. Det kan i sig selv være en stor risikokilde. Du kan have et projekt, hvor selve omfanget leveres til tiden og inden for budgettet, men gæt hvad: Forretningsgrundlaget er ikke længere til stede. Vi burde ikke længere investere i projektet, og en god projektleder vil være den første til at række hånden op og sige: »Jeg tror, dette projekt bør bringes til ophør. Det kommer ikke til at levere noget.«

Så det er endnu et område med muligheder. Det tredje handler om selve teamet. Det gælder om at hjælpe med at udvikle et højtydende team og gøre mennesker fantastiske. Hvis jeg bruger formuleringen fra Disciplined Agile, mener jeg, at der er en stor mulighed for at se på det fokus, der de seneste år har været på ting som psykologisk tryghed og radikal åbenhed. Daniel Pink beskrev tre faktorer i sin bog Drive.

Ben Aston:

Ja.

Kiron Bondale:

Der er en stor mulighed for en projektleder som servant leader eller som værtsleder, hvilket er det nye modeord på området. Men for at gøre det har projektlederen brug for tid. De skal frigøres, så de kan bruge tid sammen med teamet og udvikle det. Jeg tror derfor igen, at kunstig intelligens kan hjælpe projektlederen på det område.

Det fjerde og sidste, jeg vil nævne, og det er det, jeg mener virkelig knytter sig til vores artikel, handler om risikostyring. En af de udfordringer, jeg ser, og det gælder alle interessenter, er, at de siger: »Risiko er i sidste ende usikkerhed. Der er en sandsynlighed; vi tror måske, at dette vil ske, men der er også en chance for, at det ikke sker. Og hvis det ikke kommer til at ske, hvorfor skal vi så bruge energi på det?«

Jeg har ofte set projektledere gennemgå den samme tankeproces og sige: »Ja, vi kender disse risici, men gæt hvad? Jeg har så meget på min tallerken. Jeg skal udarbejde rapporter til alle disse forskellige interessenter. Jeg har simpelthen ikke tid til at bekymre mig om risiko.« Men hvis vi kan frigøre dem fra det tunge arbejde, kan de virkelig begynde at investere energi i at forstå risici og undersøge dem nærmere. Vi ved, at risikostyring i store komplekse projekter ofte er forskellen mellem et vellykket og et mislykket projekt. Derfor er det efter min mening kun positivt at give projektledere mulighed for virkelig at fokusere mere på risikostyring.

Ben Aston:

Ja, det er fantastisk og en god overgang til det, vi egentlig skulle tale om i dag: hvordan vi håndterer risiko. Og forskellige måder, vi kan gribe risikostyring an på for at sikre, at vores projekter bliver mere succesfulde. Hvis vi går tilbage til begyndelsen af denne podcast, vil jeg gerne opsummere, hvorfor risikostyring er vigtigt. Kiron, du kan supplere. Noget af det, Kiron netop nævnte, er, at projekter ofte går galt, fordi vi ikke styrer risiko ordentligt. Effektiv risikostyring kan altså hjælpe med at forhindre, at dårlige ting sker. Og vi taler om de forskellige måder, vi kan gøre det på om lidt. Men det holder også teamet årvågent.

Det holder teamet og interessenterne opmærksomme på, at ting kan gå galt, og hjælper teamet med at afværge, at dårlige ting sker. Det holder interessenterne informeret, skaber gennemsigtighed og tillid, så der ikke kommer store overraskelser, når noget går galt. Men hvis vi laver risikostyring ordentligt, hjælper det også med at skrive projektets historie.

Vores statusrapporter er gode, men når vi bruger værktøjer som RAID-log og registrerer, hvilke risici der er, hvilken usikkerhed eller sandsynlighed for, at dårlige ting sker, der er, og når vi har en registrering af det samt en log over de beslutninger, vi traf, og hvad der skete, hjælper det os med at huske. Når noget går galt, har vi et spor af dokumentation, der nogle gange kan hjælpe os med at komme uden for skudlinjen, når den oplagte løsning naturligvis er, at projektlederen tager ansvaret, når et projekt mislykkes.

Men Kiron, i din artikel talte du om forskellige typer risikorespons. Du nævnte risiko-undgåelse, overførsel, eskalering, afbødning og accept. Vi har altså nogle forskellige teknikker, vi kan bruge, når vi håndterer risiko, men hvordan ved man, hvornår man skal bruge hvilken teknik? Kan du give os nogle principper, vi kan følge?

Kiron Bondale:

Ja, helt sikkert, Ben. Risiko skal altid begynde med organisationens risikoappetit. Det er man nødt til at forstå. Man skal også have en god forståelse af risikoappetitten eller tankegangen hos de vigtigste ledende interessenter omkring projektet. En organisation, der har en høj grad af risikoaversion, vil derfor måske hælde mere til risiko-undgåelse som standardstrategi frem for eksempelvis risikoreduktion eller risikoaccept. Omvendt kan en organisation, der befinder sig på et dynamisk og meget konkurrencepræget marked, hvor den er nødt til at tage risici for at få succes, være mindre tilbøjelig til at undgå risici. For når man forsøger at undgå risici, siger man nogle gange faktisk nej til bestemte ting. Man kan reducere en del af projektets omfang eller ligefrem aflyse projektet for at undgå risiko.

Derfor skal man forstå organisationens risikoappetit, projektejerens risikoappetit og risikoappetitten hos andre centrale ledende interessenter. Når vi har forstået det, handler det om at se på selve risikoen. Her kan vi tage vores værktøjer til kvalitativ og kvantitativ risikoanalyse frem og begynde at sige: »Baseret på vores vurdering af denne risiko, hvor bekymrede er vi så?« Vi skal forstå, hvor sandsynligt det er, at den opstår, hvilken indvirkning den får på projektets succeskriterier, og hvor sandsynligt det er, at vi kan opdage, at den er ved at blive til virkelighed. Vi skal forstå alle disse ting og derefter lave en cost-benefit-analyse. Ligesom ved kvalitet bør man altid lave en cost-benefit-analyse. Det skal man også gøre med en risiko.

Hvis der er 1 % sandsynlighed for at miste 1.000 dollars, ønsker jeg ikke at bruge 1.000 dollars på at forhindre den risiko. Men hvis der er 50 % eller større sandsynlighed for at miste 1.000 dollars, giver det måske mening at bruge et par hundrede dollars på at beskytte sig mod risikoen. Derfor bliver cost-benefit-analysen virkelig vigtig. Jeg har set begge yderpunkter. Jeg har set organisationer, der på grund af den branche, de er i, eksterne lovkrav eller måske selve organisationens filosofi eller kultur, er ekstremt risikoaverse.

De pakker deres projekter og projektteams ind i så mange lag bobleplast, at teamene nærmest er lammede. Det er ikke godt, for man vil aldrig kunne opnå høje afkast på sine projekter, hvis man svinger pendulet for langt over mod en strategi med omfattende risikoreduktion eller risiko-undgåelse. På den anden side har jeg set virksomheder, der befinder sig i den modsatte yderlighed og stort set ignorerer risiko. De tager enhver risiko på sig, også risici, der kan stoppe projektet. De ser ikke ud til at bekymre sig overhovedet. Hvornår mistede du forbindelsen til mig?

Ben Aston:

Jeg mistede dig, da vi talte om, at der findes forskellige typer risikorespons, forskellige teknikker, og jeg bad dig forklare, hvilke teknikker man bruger hvornår.

Kiron Bondale:

Okay, det var altså i begyndelsen af min forklaring. Intet problem. Jeg tager det igen. Når vi ser på de forskellige risikoresponser, som du nævnte, er der omkring fem eller seks. Når vi taler om negative risici eller trusler, er det vigtigt at forstå organisationens risikoprofil og risikoappetit. Man skal begynde dér. Hvis man har en ekstremt risikoavers organisation, der arbejder i en branche eller et område, hvor man typisk undgår risici, kan det diktere standardpositionen, som måske er: »Ja, vi vil undgå enhver risiko, vi er bekymrede for.«

Ben Aston:

Ja.

Kiron Bondale:

Omvendt kan man se på en organisation, hvis risikoprofil er: »Vi befinder os på et meget konkurrencepræget område og er nødt til at tage kalkulerede risici for at få succes.« Den vil måske være mindre villig til at vælge en strategi baseret på risiko-undgåelse, for når man undgår risiko, betyder det ofte, at man siger nej til bestemte omfangselementer, der kan indebære den største risiko, men som også kan give den største gevinst.

Man begynder altså med at forstå organisationens risikoappetit. Derefter stiller man det samme spørgsmål til projektejeren og de vigtigste ledende interessenter: Hvad er deres risikoappetit? Risiko er i sidste ende usikkerhed, der betyder noget. Hvis vi kommer med en risiko og en risikoresponsstrategi, der ikke stemmer overens med det, interessenterne er villige til at acceptere, får vi ikke deres opmærksomhed. Vi skal gøre vores risikokommunikation relevant, så de følger op på det, vi har brug for.

Når vi har forstået deres tankegang og organisationens risikoappetit, kan vi udarbejde en god responsstrategi. Hvis vi forstår risiciene specifikt, herunder den potentielle indvirkning på projektets succeskriterier, sandsynligheden for, at risikoen opstår, og sandsynligheden for, at vi kan opdage den, kan vi vurdere alle disse kvalitative faktorer og derefter sige: »Baseret på alle disse oplysninger vil vi måske forsøge at undgå den, reducere den eller acceptere den.« En vigtig faktor i planlægningen af risikorespons er cost-benefit-analysen.

Ben Aston:

Mhm.

Kiron Bondale:

Vi skal sikre, at vi træffer en fornuftig investeringsbeslutning om vores risikorespons. Når jeg forsøger at sælge værdien af risikostyring til interessenter, der måske ikke er klar over dens betydning, bruger jeg altid forsikring som analogi. Hvis du køber en bil til eksempelvis 40.000 dollars, vil du sandsynligvis synes, at det er rimeligt at bruge et par hundrede dollars om året på at sikre, at bilen er beskyttet.

Ben Aston:

Rigtigt.

Kiron Bondale:

Men hvis forsikringsselskabet siger: »For din bil til 40.000 dollars opkræver vi 10.000 dollars om året for at forsikre den«, tror jeg ikke, at nogen ville købe bilen. Måske ville de heller ikke købe forsikringen, fordi værdien af forsikringen ikke opvejes af risikoreduktionen. Der skal være en cost-benefit-analyse, ligesom når vi ser på en kvalitetsbaseret tilgang til kvalitet. Det skal vi også gøre for risiko.

Ben Aston:

Vi har talt om risiko-undgåelse, hvor vi siger til vores kunder: »En måde at undgå denne risiko på er simpelthen ikke at gøre den risikable del.« Ved overførsel kan vi nogle gange købe en forsikring eller få andre til at overtage risikoen. Vi kan eskalere den og sige til interessenterne: »Der er en stor risiko med høj sandsynlighed og stor indvirkning, og hvis vi fortsætter på denne måde, går det galt, så noget må ændres.«

Vi har også talt om risikoreduktion, hvor vi forsøger at forhindre, at den risikable situation opstår. Og du talte om cost-benefit-analysen: Vi kan bruge og investere disse penge for at forsøge at forhindre, at noget dårligt sker. Du talte også om risikoaccept, hvor vi siger: »Hvis forsikringen koster 10.000 dollars, og det koster 10.000 dollars at forhindre det dårlige i at ske, kan vi måske acceptere, at det sker, fordi det ikke er pengene værd at forhindre det.«

Kiron Bondale:

Præcis. Men igen er der en vigtig begrænsning: Der er nogle risici, som vi ganske enkelt ikke ønsker bliver til virkelighed. Hvis man for eksempel befinder sig i en situation, hvor den klassiske risiko er, at virksomhedens administrerende direktør kommer i fængsel, er det sandsynligvis en risiko, som vi måske vil bruge nogle titusinder af dollars på at forhindre. Eller hvis der kommer dårlige nyheder på forsiden af en national avis, vil man sandsynligvis undgå den slags risici, hvis man kan. Men hvis vi ser bort fra den slags risici, der kan stoppe projektet, skal man altid lave en cost-benefit-analyse, for det er lige så skadeligt at overinvestere i risiko som at underinvestere i den.

Ben Aston:

Okay. Du talte om at lave denne cost-benefit-analyse, men lad os tale om den dokumentation, vi som projektledere bruger til at styre risici. Den klassiske er naturligvis en RAID-log, altså en log over risici, antagelser, problemer og afhængigheder. De kan have forskellige grader af kompleksitet. Jeg har set nogle meget avancerede, der indeholder en masse automatiseret scoring, og hvor det tager 20 eller 30 minutter blot at registrere hver risiko. Hvad er din holdning til RAID-logge, hvor komplekse de bør være, og hvordan håndterer du risiko med hensyn til dokumentation?

Kiron Bondale:

Jeg vil bestemt foreslå, at dokumentationen i de fleste projekter skal kunne skaleres og tilpasses den kontekst, projektet gennemføres i. Hvis jeg har et lille projekt, der afsluttes på et par uger og involverer tre eller fire personer, har jeg sandsynligvis brug for langt mindre dokumentation end ved et projekt, der involverer hundredvis af personer, leverandører, underleverandører og eksterne tilsynsmyndigheder over et par år. Der findes altså ikke én løsning, der passer til alle. Man skal skalere eller tilpasse den. For organisationer, der har en skabelon på virksomhedsniveau, skal selve skabelonerne kunne skaleres. En af de nemmeste måder at få folk til bare at blive skabelonzombier på er at give dem en standardskabelon, der passer til alt, uden at vejlede dem om, hvordan de kan tilpasse den til et projekts kompleksitet.

Det ville være den første lektie, jeg ville give. For det andet mener jeg, at det handler om at forstå, at der i RAID-loggen eller risikoregistret vil være oplysninger, der er relevante for projektlederen og projektteamet, og sandsynligvis ingen andre. Derefter vil der være bestemte oplysninger, som man ønsker at dele med en bredere gruppe af interessenter.

Ben Aston:

Rigtigt.

Kiron Bondale:

Husk, at jeg sagde, at risiko er usikkerhed, der betyder noget. Hvis vi overvælder vores interessenter med en masse detaljer om risici, som måske består af mange forskellige felter for hver risiko, eller en lang liste med hundredvis af risici, hvor kun tre virkelig er vigtige, mister vi hurtigt deres opmærksomhed. De fleste succesfulde teams, jeg har set, har derfor typisk et risikoregister med alle de detaljer, de har brug for. Når de præsenterer risikooplysninger for interessenter, gør de dem lettere at forstå.

De tager et uddrag af registret og præsenterer kun det, der er meningsfuldt for interessenterne. De formulerer det på et sprog, der giver mening, og fremhæver de vigtige oplysninger, som interessenterne har brug for for at kunne træffe svære beslutninger. Det er også meget vigtigt, at RAID-loggen, risikoregistret eller det sted, hvor oplysningerne registreres, er opdateret. Det skal være korrekt og aktuelt. Hvis jeg ser på et risikoregister og ser risikodata, som jeg tydeligt ved er forældede, og som ikke er blevet opdateret siden projektets start, mister hele risikostyringsfunktionen sin troværdighed. Jeg vil ikke længere tage den alvorligt. Derfor er det så vigtigt, at projektledere – og det gælder ikke kun risiko, men alle oplysninger, de registrerer og deler – sørger for, at hvis noget er værd at registrere, er det også værd at holde opdateret.

Ben Aston:

Ja, det er et godt råd. Vi har altså en RAID-log eller et risikoregister. Lad os tale om, hvordan vi faktisk udfylder det. Folk ved ofte, at der findes en skabelon, de kan bruge. Som en del af medlemskabet hos The Digital Project Manager har vi faktisk en RAID-log med et eksempel og en skabelon, man kan bruge. I vores RAID-log har vi et id for hver risiko, antagelse, problemstilling eller afhængighed. Vi har en status, datoer, et navn, en beskrivelse, sandsynlighed, indvirkning, en plan for risikoreduktion og en handling. Derefter angiver vi status for, hvor vi befinder os. Vi angiver en ejer og registrerer de beslutninger, der er truffet, samt beslutningsdatoen.

Vi har altså et dokumentationsspor over risiciene: Hvornår blev den identificeret, og hvad skete der med den? Men fortæl os, hvordan du ville arbejde med dit team ved hjælp af en RAID-log. Som projektledere forsøger vi dels at skrive alle vores mareridt ned, alle de ting, vi tror kan gå galt, og alle de skræmmende ting. Men du har talt om at engagere interessenter, og projektteamet er jo også ofte interessenter. Hvordan inddrager du dem i risikostyringen gennem hele projektets livscyklus?

Kiron Bondale:

Normalt vil jeg gøre, som du siger, og arbejde med risiko gennem hele livscyklussen. Tidligt i projektets forløb, hvor man måske kun har en håndfuld deltagere, projektejeren, kunden og måske nogle få ledende medarbejdere, vil man lave en første identificering og analyse af risici. Når man begynder at skrælle løget yderligere og planlægge mere detaljeret, bør man genbesøge det. Derefter ser jeg på to former for udløsere. På den ene side vil vi regelmæssigt genbesøge vores risici for både at identificere nye ting og opdatere det eksisterende perspektiv: Hvad er nyt, og hvad har ændret sig?

Hvis vi mødes med teamet og de øvrige interessenter hver uge, ville jeg ikke nødvendigvis gøre det hver uge. Især hvis det er et langt projekt, kunne det måske være hver anden uge. Hver anden uge tager man risikoregistret frem, viser det på skærmen og siger: »Lad os hurtigt gennemgå disse risici. Er der sket noget, vi skal være opmærksomme på? Er der nye risici, som nogen kender til? Hvad kan gå galt, som vi ikke har tænkt på? Hvad kan gå bedre end forventet?« Brug 10-15 minutter på mødet til at gennemgå det.

Men derudover vil jeg foreslå, at man hver gang en risiko er blevet til virkelighed, især en alvorlig risiko, træder et skridt tilbage og siger: »Lad os undersøge, hvad det nu betyder. Hvis denne risiko blev til virkelighed, er der måske nogle andre, der også snart bliver til virkelighed. Det skal vi være opmærksomme på.«

Hvis der sker en ændring i projektet, måske en ændring af omfanget, er det på samme måde en anledning til at spørge, om der er risici, der kan lukkes, fordi de ikke længere er relevante, og om der er kommet nye risici til. Der er altså to forskellige udløsere. Den ene kan være tidsbaseret: Det er længe siden, vi har set på risikoregistret. Lad os tage det frem. Den anden kan være hændelsesbaseret: Der er sket en ændring eller opstået et større problem. Måske har vi nået en vigtig milepæl eller afsluttet en fase. Det er et godt tidspunkt at genbesøge risiciene, før vi går i gang med den næste fase.

Ben Aston:

Det er nyttige råd. Lad os også tale om, når risikostyring går galt. Vi kunne diskutere, hvad det betyder, men hvor ser du, at risikostyringen svigter? Du talte om, at en del af det handler om at skabe en historie, der gør risikoen meningsfuld og kontekstuel for interessenterne, så de forstår indvirkningen af den hændelse, der kan opstå. Hvor ser du, at risikostyring svigter? Hvornår begynder den at falde fra hinanden?

Kiron Bondale:

Jeg vil sige, at der sandsynligvis er to ret almindelige eksempler. Det ene er, at man ser det som en engangsforeteelse. Det kan være, fordi der er et krav om, at man skal have et risikoregister. Projektteamet, projektlederen, ledelsen og de vigtigste interessenter er ikke engagerede i risikoprocessen. De ved, at de skal udfylde et risikoregister, så det gør de. De udfylder det og kommer med nogle generiske risici, der ikke rigtig er specifikke.

Ben Aston:

Rigtigt.

Kiron Bondale:

De udarbejder nogle ret generiske risikoresponsplaner. De gør ikke rigtig noget ved dem, men de kan sætte et flueben i feltet: »Har I overvejet risici i jeres projekt?« Det er én måde, det går galt på.

For mig er det næsten lige så godt som ikke at gøre noget. Den anden måde, det kan gå galt på, er, at kerneteamet gør sit forarbejde. De identificerer risici, analyserer dem og udarbejder gode responsstrategier, men de personer, der er ansvarlige for risikoresponsen og faktisk skal gøre noget ved den, taber bolden. Enten præsenteres risiciene ikke på en måde, der får dem til at spidse ører, eller også har de for meget andet at se til og kan ikke finde det umagen værd at være opmærksomme på risiciene. De synes ikke, det er værd at investere i at gennemføre risikoresponset, og så bliver det igen en teoretisk øvelse. Vi har registreret gode risikooplysninger og udarbejdet fremragende risikoresponsstrategier, men intet ændrede sig.

Ben Aston:

Ja.

Kiron Bondale:

Det er endnu et eksempel på, hvor risikostyring svigter. Jeg vil sige, at der måske er en tredje ting: Mange organisationer og teams lærer ikke af fortiden.

Ben Aston:

Nemlig.

Kiron Bondale:

Når vi identificerer risici, kan vi naturligvis bruge ekspertvurderinger eller eksterne konsulenter. Vi kan bruge casestudier til at forstå, hvad der kan gå galt, og hvad der kan gå bedre end forventet på vores projekter. Men en virkelig god risikokilde er at se på problemlogge fra tidligere projekter. Hvis man har gennemført projekter, hvor problemloggene er blevet vedligeholdt omhyggeligt, og man har et nogenlunde tilsvarende projekt, er det en god idé at åbne loggen og se på den. Spørg: »Hvor sandsynligt er det, at den slags ting kan ske på vores projekt, og hvordan kan vi forhindre dem eller reducere deres indvirkning?«

Det er den form for grundighed, der ofte ikke bliver udført. Jeg vil derfor sige, at det også er et område, hvor risikostyring svigter, hvis man ikke spreder nettet bredt nok, når risici skal identificeres. Jeg ville opsummere det på tre måder: Enten nøjes vi med at give risikostyringen mundtlige løfter, når det gælder identifikation, analyse og vedligeholdelse, eller også handler vi ikke på risikoresponserne, eller også spreder vi ikke nettet bredt nok, når risiciene skal identificeres.

Ben Aston:

Det er virkelig nyttigt. Noget, jeg gerne vil undersøge lidt nærmere, er risikoindehaveren, der ikke handler eller ikke er engageret i risikoen. Ofte kan der være modvilje mod at være risikoindehaver, for hvis ens navn står ved siden af en risiko som ejer, har man et ansvar for at gøre noget: undgå risikoen, reducere den eller overføre den på en eller anden måde. Men jeg ser en tendens til, at folk ikke tager ejerskab over risiciene, eller at projektlederen som standard bliver risikoindehaver. Hvordan engagerer du interessenter i risikoen og forhindrer, at projektlederen bliver ejer af alle risici?

Kiron Bondale:

Det er et rigtig godt spørgsmål. Man kan sagtens gøre projektlederen ansvarlig for hver eneste risiko på projektet. Man kan fyre projektlederen, hvis risiciene bliver til virkelighed. Men projektlederen er ikke den, der i størst grad kommer til at drage fordel af eller lide under projektets succes eller fiasko. Det er organisationen. Det handler først om, hvorvidt projektet er værdifuldt. Hvis det er et værdifuldt projekt, skal vi tænke på risiko i forsikringsmæssig forstand. For at få folk til at påtage sig risici og virkelig eje dem skal man først undgå at overvælde dem med detaljer. Sørg for, at de risici, man præsenterer, er de vigtige, hvor man virkelig har brug for deres hjælp. Man vil have organisationen til at spidse ører og være opmærksom.

Ben Aston:

Rigtigt.

Kiron Bondale:

For det andet skal man sikre, at der er gjort tilstrækkeligt forarbejde med at udarbejde intelligente risikobeskrivelser. Gør dem så specifikke som muligt, og sørg for at beskrive, hvad der kan forårsage, at risikoen bliver til virkelighed, og hvordan vi ved, at den er ved at blive det. Giv dem så mange oplysninger som muligt at arbejde med. Lav analysen, og lav dit hjemmearbejde.

Hvis man gør det og har risikoindehavere, hvis resultatmål for året for eksempel er knyttet til projektets succes, har de noget på spil. Hvis de har noget på spil, vil de gerne sikre, at projektet lykkes. Mange gange er problemet med risikorespons ikke, at oplysningerne ikke blev givet på en passende måde, men at den person, man beder om at gøre noget ved risikoen, ikke har noget på spil. Det betyder ikke noget for dem, om projektet lykkes eller mislykkes. Man beder altså denne person om af egen fri vilje at bruge noget af sin politiske, sociale eller økonomiske kapital på at gøre en forskel for projektet. Det går tilbage til, hvor god man som projektleder er til at påvirke og overbevise den slags interessenter.

Ben Aston:

Det er nyttigt. Jeg synes, alle disse råd har været værdifulde. Det, der især giver genklang hos mig, handler om at fortælle historien og gøre den kontekstuel og virkelig for interessenten, altså den person, der potentielt kan blive påvirket af risikoen, og hvis omdømme også kan stå på spil. Risici skal gøres meningsfulde. Du talte om, at risikostyring ofte svigter, fordi vi blot går gennem bevægelserne. Vi kopierer og indsætter alle risiciene fra vores tidligere projekt. Vi ser ikke på de indhøstede erfaringer eller de problemer, der opstod på tidligere projekter, men går blot gennem bevægelserne. Det, der virkelig har gjort indtryk på mig, er erkendelsen af, at interessentinddragelse er vigtig, og at jeg ikke blot skal gå gennem bevægelserne. Jeg vil forpligte mig til at styre risici, ikke kun i begyndelsen af projektet, men som en integreret del af hele projektets livscyklus. Det vil stille os langt bedre og forhindre, at disse skræmmende ting sker.

Men Kiron, hvis man tænker: »Jeg håndterer næsten ikke risiko overhovedet, og jeg ved ikke engang rigtigt, hvad en RAID-log er«, og man er ny inden for projektledelse og skal håndtere risiko for første gang, hvad er så det vigtigste, man skal få rigtigt, for at risikostyringen kan fungere?

Kiron Bondale:

Gør det meningsfuldt. Det er det, det handler om. Man kan registrere tusind risici og tusind datapunkter om disse risici, men hvis det ikke betyder noget, er det ligegyldigt. Jeg vil langt hellere have, at en projektleder registrerer én eller to risici, men får interessenterne til at spidse ører, være opmærksomme og faktisk gøre noget ved dem. Det fortæller mig, at man har en effektiv risikostyringsproces.

For en person, der er ny i faget eller tager sit første projekt, og som virkelig gerne vil holde øje med risici, er det en god praksis at lave en retrospektiv vurdering med jævne mellemrum. Spørg: »Får vi det forventede udbytte af den indsats, vi lægger i risikostyringen, eller er folk faktisk opmærksomme? Bliver risikoresponserne gennemført? Ser vi en reduktion af projektets risikoprofil som følge af de handlinger, vi foretager? Hvis ikke, hvad bør vi så gøre anderledes?« Det er den slags spørgsmål, jeg gerne vil se personen stille sig selv.

Ben Aston:

Det var fantastisk. Kiron, mange tak, fordi du ville være med. Det har været en fornøjelse at have dig med i dag.

Kiron Bondale:

Tak, Ben.

Ben Aston:

Hvad synes du? Hvilke råd og tricks har du til håndtering af risiko? Fortæl os det i kommentarerne nedenfor, og fortæl os, hvad der fungerer, og hvad der ikke har fungeret for dig. Fortæl os, hvordan du håndterer risiko. Hvis du vil lære mere og komme foran i dit arbejde, kan du slutte dig til vores fællesskab med DPM-medlemskab på thedigitalprojectmanager.com/membership, hvor du får adgang til vores Slack-team, skabeloner, workshops, herunder workshops om risiko, spørgetimer, e-bøger og meget mere. Hvis du kunne lide det, du hørte i dag, må du meget gerne abonnere og bruge et par minutter på at skrive en ærlig anmeldelse af DPM-podcasten på Apple Podcasts. Vi elsker vores fans. Vi har kun et par anmeldelser, selv om vi ved, at der er tusindvis af lyttere, så kig forbi, giv os en bedømmelse, og fortæl os, hvad du synes. Men indtil næste gang: Tak, fordi du lyttede.