PMO’ens nye formål & hvorfor din organisation stadig har brug for et

Læs transskriptionen:

Vi prøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Bær over med eventuelle stavefejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Galen Low: Papirskubbere. Procespoliti. Festforstyrere. Projektledelseskontoret har ofte en lang række lidet flatterende øgenavne. Selvom det oprindeligt blev etableret med en vision om at skabe ensartethed, skalerbarhed og værdileverancer uden kaos, oplever modtagerne nogle gange i stedet begrænsninger, bureaukrati og ensretning.

For nogle mennesker lyder et projektledelseskontor faktisk mere som en forældet anakronisme end som et centrum for innovation. Men i en verden, hvor roller uden for projektledelse i stigende grad forventes at levere projekter, og hvor nye teknologier aggressivt tvinger os til at ændre den måde, vi arbejder på, er det muligt, at PMO'et faktisk bliver nøglen til at frigøre fremtidens projektledelse.

Hej alle, og tak fordi I lytter med. Jeg hedder Galen Low og kommer fra The Digital Project Manager. Vi er et fællesskab af digitale fagfolk med en mission om at hjælpe hinanden med at blive dygtigere, mere selvsikre og bedre forbundet, så vi kan øge værdien af projektledelse i en digital verden. Hvis du vil høre mere om det, kan du gå til thedpm.com/membership.

I dag vil jeg dele en livediskussion, vi afholdt, hvor vi satte forskellige perspektiver op mod hinanden. Vi kombinerede indsigter fra en respekteret leder af et projektlederteam i et bureau, en fremtrædende brancheanalytiker og en PMO-guru for at undersøge, hvad organisationer kan gøre for at designe fremtidens PMO, og om det overhovedet er umagen værd at forsøge.

Mine tre paneldeltagere var Lauren Selley fra Code and Theory, Olivia Montgomery fra Capterra og Bruno Morgante fra The PMO Leader. Sådan forløb samtalen.

Vi er her for at tale om fremtiden for det allestedsnærværende projektledelseskontor, kærligt kaldet PMO'et. De fleste af os kender det som en central enhed, der fører tilsyn med projektleverancer i en organisation. Det er typisk den person eller gruppe, der skal skabe ensartethed i måden, projekter leveres på, administrere overblikket over alle aktive og kommende projekter samt indsamle viden, data og erfaringer fra både vellykkede og mindre vellykkede projekter.

Nogle kender det også som en stor irritation, der tilføjer kompleksitet til ting, der burde være enkle, kvæler kreativitet, håndhæver forældede metoder rigidt og generelt blander sig i andre afdelingers forretning. Nogle organisationer har ikke længere et PMO. De har valgt ting som et strategisk understøttelseskontor.

Og måske et fagligt projektledelsesfællesskab. Jeg har en fornemmelse af, at PMO'et står på tærsklen til en genfødsel, og her er hvorfor. Projektledelse som kompetence er i fremgang. Men ikke alle projekter ledes af en uddannet projektleder. Roller fra specialister til ledere forventes nu at kunne levere projekter.

Samtidig er projekter mere udbredte end nogensinde, men de antager mange forskellige former og skal tilpasses deres specifikke behov. I utrænede hænder øger det kun risikoen. Hvor PMO'et tidligere blot er blevet betragtet som et styrende organ, kunne det så faktisk være et innovationscenter, hvor man udforsker nye måder at levere projekter på en sikker og forhåbentlig mindre kaotisk måde? Det er min teori. Det er det, jeg er her for at undersøge og validere sammen med mine ekspertvenner.

For at lægge ud og sætte scenen tænkte jeg, at jeg ville spørge Olivia, men jeg vil også gerne høre alles tanker. Olivia, har PMO'er et dårligt ry set fra dit perspektiv? Og hvorfor er svaret ja?

Olivia Montgomery: Svaret er ja i de fleste tilfælde. Du berørte det lidt. Ideen om, at et PMO, eller at enhver introduktion af standardiseringer, bedste praksisser, politikker og procedurer, meget hurtigt bliver rigid. Jeg tror, folk automatisk tænker: Nå, det er sådan her, det bliver. Vi får én skabelon til alting.

Måske to, hvis man føler sig eventyrlysten, og så er det det. De falder automatisk tilbage på den rigide tanke om, at sådan bliver det, og det fungerer bare ikke. Derfor skal de helt klart betragte det som et innovationscenter. Man skal kunne indbygge fleksibilitet og tilpasningsevne i disse politikker og procedurer.

På den anden side oplever vi også ofte, at de forkerte mennesker bliver forfremmet eller ansat i PMO-ledelsen. Det kan være en person, som selv er en meget dygtig projektleder. Måske var vedkommende virkelig god til at styre det enkelte projekt, men når personen sættes til at lede porteføljen på et højere niveau, mangler vedkommende evnen til at zoome ud.

Samtidig skal personen stadig kunne zoome ind. Eller også sker det modsatte: Man får en leder ind, der kun er god til overblik, tænkning og strategi på højt niveau, men som ikke kan dykke ned i detaljerne og virkelig forbinde sig med, hjælpe og forstå de daglige udfordringer i projektledelsen. Vi har brug for langt mere dynamiske ledere, der kan zoome ind og ud.

Nogle gange skal man kunne gøre det time for time. Jeg mener, at det er vigtigt at identificere den rigtige type mennesker og talenter til at lede samt at ændre tankegangen til en langt mere fleksibel og tilpasningsdygtig tilgang, hvor fokus er på at få tingene gjort frem for at gøre dem på én bestemt måde.

Galen Low: Det elsker jeg. Mennesker, der forstår, at standardisering ikke betyder rigiditet.

Bruno, du har ledet PMO'er i et stykke tid. Jeg forestiller mig, at du har kæmpet den kamp. Hvordan har du forsøgt at lære folk, at PMO'et ikke bare er der for at slå dem over fingrene, hver gang de gør noget lidt anderledes?

Bruno Morgante: Det er en svær kamp. Det er en svær kamp for mange PMO-ledere derude.

Det er vigtigt at se, hvordan PMO'er udvikler sig, og det har jeg set ske i løbet af de seneste år. Selvfølgelig gælder det ikke dem alle, men man har også kunnet se det i diskussionerne om at flytte PMO'er til et andet sted i organisationen. Kort sagt handler det ikke kun om rigiditet og struktur. Det gamle koncept med et styrende og kontrollerende PMO er stadig det billede, mange har, når de tænker på PMO'er eller hører ordet PMO.

Sådan er det ikke længere. Det handler om at være i stand til at gøre projekter vellykkede. Olivia nævnte tilpasningsevne som et af nøgleordene, og det bliver helt sikkert et af de nøgleord, vi kommer til at berøre meget i de næste minutter.

Galen Low: Jeg vil gerne vende tilbage til det i forhold til de ting, du ser, men først vil jeg skifte over til bureauverdenen, fordi Lauren og jeg begge arbejder i bureauer.

Det, jeg har oplevet, er, at bureauer nogle gange undgår ordet PMO og i stedet bruger andre betegnelser som leveranceledelse eller kundeservice. Alt dette er fint, men Lauren, tror du fra dit perspektiv, at det bare er semantik?

Har det været din erfaring? Og er der måske en slags allergisk reaktion på ideen om et PMO i bureaukulturen?

Lauren Selley: Jeg tror bestemt, der er en form for allergisk reaktion, men det er ret tydeligt, hvor den kommer fra. Jeg er især nysgerrig på, hvor mange der overhovedet vidste eller ved, hvad et PMO's mål er.

For mig blev PMO og projektledelsesafdeling i de første fem eller seks år af min karriere stort set brugt i flæng, og ingen talte rigtigt om, hvad de forsøgte at opnå. Jeg tror, der er en stor udfordring forbundet med det stigma, der knytter sig til PMO'ets arbejde.

Man forsøger at skabe sammenhæng mellem projekter og forretningsmål og drive organisatorisk succes. Hvis man havde en gruppe, der hed teamet for organisatorisk succes, tror du så, nogen ville gøre indsigelse? Men hvis man siger PMO, tænker folk: Proces, meget rigidt, kan kun fungere på én måde.

Bureaulivet handler om at arbejde hårdere og hurtigere. I de seneste ti år eller deromkring, med fremkomsten og populariteten af begrebet agil, ser alle det som et stort modeord. Vi skal være tilpasningsdygtige. Vi skal kunne bevæge os hurtigt og ændre os hurtigt. De forbinder PMO'er med processer, og de ser processer som fjenden for evnen til at arbejde hurtigt.

Det er faktisk meget ironisk, fordi evnen til at indføre gentagelige og vellykkede leverancepraksisser, altså de ting, man har brug for for at styre et projekt vellykket, absolut kan skabe effektivitet og gøre det muligt at arbejde hurtigere. Det er bare en misforståelse af de begreber, vi bruger, og hvordan vi anvender dem til at optimere det arbejde, vi udfører.

Galen Low: Det kan jeg virkelig godt lide. Der er en semantisk omvej, hvor vi bruger et andet ord, men stadig nogle gange glemmer det egentlige formål, og hvordan det kan hjælpe os med ikke at behandle hvert projekt som et helt unikt snefnug, men i stedet give det en vis standardisering, der stadig er tilpasningsdygtig, fleksibel og agil.

Og mange af disse bureauprojekter er desuden enorme projekter. Man kan ikke længere bare improvisere sig gennem dem. Jeg tror, det er noget, mange bureauer også begynder at indse.

Lauren Selley: Det er jeg helt enig i. Som en, der arbejder på et stort projekt lige nu, kan jeg sige, at der er meget tilpasning involveret, når det gælder kundeservice. Det er en af de store ting, hvor processen kan virke skræmmende, fordi alle siger: Vi kan ikke sige, at det kun fungerer på denne måde, når kunden har brug for, at det fungerer på en anden måde.

Vi vil gerne være en god kundepartner, men det betyder ikke, at vi ikke stadig kan lære af andre lignende projekter og tidligere leverancer og skabe et mere vellykket resultat for alle.

Galen Low: Det elsker jeg.

Lad os tale om nogle af de fremtidige forestillinger om PMO'et. Bruno, du nævnte, at du har set nogle interessante ændringer, og Desiree nævnte i chatten ideen om at placere et PMO under innovationsholdet eller innovationsafdelingen. Bruno, lad os begynde med dig. Hvad har du set for nylig, som du godt kan lide ved PMO'ets udvikling, og hvilken indvirkning har det haft på projekter og organisationer?

Bruno Morgante: I løbet af de seneste år har vi set en overgang fra et styrende og kontrollerende PMO til et understøttende PMO. Som jeg sagde, er understøttelse nøgleordet her. Det handler om at bevæge sig væk fra tanken om, at én størrelse passer til alle, og at vi er vogtere, der kontrollerer og styrer, til at sige: Vi er her for at hjælpe dig og dine projekter med at lykkes, nå deres mål og levere værdi til organisationen.

Jeg har især observeret, at PMO'er stiller værktøjer, ressourcer, træning og udvikling til rådighed for organisationens medarbejdere – ikke kun projektledere, men alle i organisationen – og forklarer, hvorfor det skaber merværdi at gøre tingene på en bestemt måde. PMO'er bevæger sig væk fra ideen om, at der kun findes én måde at drive projekter på i organisationen.

De er begyndt at omfavne forskellige tilgange: tilpasningsdygtige, forudsigende og hybride. De udvikler også skræddersyede tilgange til bestemte projekttyper. Det hænger tæt sammen med ideen om tilpasningsevne og med erkendelsen af, at verden omkring os ændrer sig.

Projekter er forskellige. Vi er nødt til at tilpasse os. Vi kan ikke kun have én tilgang. Der er også en anden komponent, som jeg har set og holder meget af: den menneskelige side. Fokus på det, jeg kalder de grundlæggende kompetencer – kommunikation, ledelse, samarbejde, tilpasningsevne og strategisk tænkning, for blot at nævne nogle få.

Når man anvender disse kompetencer i sit daglige PMO-arbejde, får man et andet forhold til organisationens øvrige dele. Det handler ikke længere bare om, at der sidder en gruppe vogtere derovre. Vi er alle sammen om det her, og vi skal få det til at fungere.

De PMO'er, der gennemgår denne udvikling, er også begyndt at spille en anden rolle i forhold til, hvordan projekter udvælges, og hvordan projekter forbindes med organisationens strategiske mål. De bevæger sig væk fra tanken om, at de skal levere alt, hvad der kommer ned ad pipeline, og begynder i stedet at undersøge, hvad der giver mening at levere. Det fører naturligvis ind i porteføljestyring, men man ser det mere og mere hos succesfulde PMO'er.

Hvis vi kun ser på de seneste måneder, har de samme PMO'er også begyndt at anvende kunstig intelligens i deres daglige arbejde. Det åbner naturligvis mange muligheder for forbedringer af processer, arbejdsmetoder og understøttelse af vellykkede projekter.

Men man skal allerede være på denne transformationsrejse. Det kan ikke blot være: Dette er den eneste måde, sådan gør vi, og du skal følge os. Det er anderledes. Vi er fælles om det.

Galen Low: Jeg kan godt lide den samarbejdsorienterede tone og den menneskelige vinkel. Det dårlige ry, som jeg fik jer alle til at bekræfte, handler om det robotagtige PMO. Men Bruno, noget du ofte taler om i dit materiale, er et menneskecentreret PMO.

Olivia Montgomery: Jeg er nødt til at blande mig. Jeg elsker det. Det er netop derfor, styrke, fleksibilitet og tilpasningsevne i PMO'et, især i ledelsesrollerne, er så vigtigt. Man skal se på de værktøjer, strukturer og standardiseringer, som PMO'et stiller til rådighed.

De skal hjælpe med at træffe mindre følelsesladede beslutninger og opdage beslutningsmæssige skævheder og logiske fejlslutninger. Hvis man hjælper folk med at forstå, at værktøjerne gives for at hjælpe dem med at lede og styre mennesker, kan det også være nyttigt.

Man bør tænke på PMO'et som noget, der hjælper os med at træffe gennemtænkte, metodiske, præcise og gode beslutninger ved hjælp af værktøjer, som begrænser og tager højde for følelsesmæssige skævheder, personlige motiver og afdelingsmæssige motiver.

Det handler ikke om, at man skal følge denne projektplan og udføre disse opgaver. Det handler om at hjælpe folk med at forstå, at værktøjer som RACI-diagrammer og andre metoder kan hjælpe dem med at træffe bedre beslutninger og arbejde bedre sammen.

Galen Low: Det elsker jeg. Værktøjer er ikke det samme som kompetencer.

Lauren, jeg vil gerne vende tilbage til noget, du sagde om tilpasningsevne og skræddersyning. Der er utroligt meget menneskelighed i kundeserviceverdenen, fordi man skal overveje, hvordan man passer ind hos en kunde, der ikke arbejder i ens egen organisation og ikke har de samme strategiske mål.

Vi skal hjælpe med at betjene kunden. Kan du på et overordnet niveau forklare, hvordan du har set tilpasningsdygtige processer fungere? Vi har en måde at gøre tingene på, men det er ikke en standardiseret skabelon. Eller måske er det en skabelon, men ikke en rigid en. Vi kan bøje den. Hvordan ser den proces ud?

Lauren Selley: Absolut. Jeg mener, der er flere måder, hvorpå man kan se folk interessere sig for ens proces. De vil måske bare sikre sig, at man har en ramme på plads, så man kan levere vellykket. Men jeg er også stor fortaler for at sige, at projektledere ikke bare er personer, der sætter krydser i bokse.

Hvis man kun sætter krydser i bokse, leverer eller udfører man sandsynligvis ikke rollen fuldt ud. For at kunne udføre den vellykket kan man ikke bare give nogen et bælte fyldt med skabeloner og tjeklister og sige: Fint, så bliver du 100 % succesfuld med at levere projektet.

Derfor holder jeg også meget af det menneskelige element, de bløde kompetencer og evnen til at samarbejde og forstå kundens mål og målsætninger. Det er det, der virkelig gør det muligt at få succes, når man skal foretage afvejninger, træffe beslutninger under pres og have de svære samtaler.

Forhandlingskompetencer spiller også ind. Alt dette er nødvendigt, hvis man vil have begge teams til at lykkes. Alle ved, at ikke alle projekter følger en helt præcis standardskabelon. Alt er kaos hver dag. Vi forsøger hele tiden at finde de måder, hvorpå vi kan træffe de bedste beslutninger – ikke kun for at beskytte vores egne teams, men også for at skabe de resultater, som kunderne oprindeligt henvendte sig til os for at få leveret.

Så ja, jeg mener, at alt kan tilpasses, men det kræver bløde kompetencer og evnen til at opbygge relationen, forstå det større formål bag omfanget og stille de vanskelige spørgsmål om hvorfor. Man skal ikke bare tage krav ukritisk og sige: Det er det, vi bygger, fordi det er det, du ønsker.

Man skal forstå, om det giver mening. Jeg kommer fra en baggrund som forretningsanalytiker, og det var sådan, jeg begyndte min karriere inden for projektledelse. Når man virkelig går ind i detaljerne omkring, hvorfor kunderne forsøger at udføre det arbejde, de udfører, kan det hjælpe en med ikke kun at gennemføre det aktuelle projekt, men også at lægge grunden til et fremtidigt vækstforhold og andre projekter, man kan arbejde på sammen.

Det er altså ikke valgfrit. Man er nødt til at tilpasse tingene til kundens behov.

Galen Low: Det elsker jeg. Det handler ikke kun om at tale, men også om at lytte, hvis man vil være et understøttelseskontor og en gruppe, der giver folk mulighed for at gøre det.

Det bringer mig tilbage til uddannelsesdelen. Bruno, du berørte den lidt. Vi har alle været inde på ideen om, at PMO'et ikke bare skal opbevare alle skabelonerne og uddele dem, når nogen spørger, men også uddanne andre i organisationen, så de forstår, hvorfor projekter er værdifulde, hvordan projekter fungerer, og hvorfor tingene er, som de er.

Har nogen af jer set gode eksempler på, hvordan denne uddannelse ser ud, måske ved hjælp af kunstig intelligens eller almindelig træning? Har I set PMO'er og tilsvarende enheder gøre noget for at hjælpe med at uddanne og træne ikke-projektledere i at forstå projekter bedre?

Olivia Montgomery: En stor del af min seneste undersøgelse viste, at en af de mest effektive metoder er klarhed over roller og ansvar. Jeg gennemførte en undersøgelse blandt projektledere, der havde formelle PMO'er på deres arbejdsplads. Jeg stillede dem alle de samme spørgsmål for at sammenligne og vurdere, hvilken succes og hvilke udfordringer de havde, og hvordan de klarede sig i forhold til hinanden.

Selv et uformelt PMO viste sig at have betydelig indflydelse. De havde færre forsinkelser i projekterne, overholdt budgetterne og tidsplanerne bedre og levede bedre op til interessenternes forventninger.

Det gælder altså også, hvis man bare er et lille team eller én god person, der er dygtig til portefølje- og strategistyring. Selv et uformelt PMO hjælper meget. Den vigtigste måde, de skaber denne hjælp på, er gennem klarhed over roller og ansvar. Det gælder alle i virksomheden, ikke kun projektledere.

Det kan være så enkelt som at skabe klarhed over forskellen mellem en produktchef, en scrum master og en projektleder. Hvis vi ikke taler det samme sprog og ikke bruger den samme ordbog, bliver tingene meget vanskelige, og man bruger meget tid på at køre i ring uden rigtigt at forstå hinanden.

Et PMO kan hjælpe med at opbygge denne ordbog og skabe klarhed. Folk skal vide tydeligt og transparent, hvem der har beslutningsmyndighed, hvem der ikke har, hvem der er ansvarlig for at udføre en opgave, hvem der er ansvarlig for at validere den, og hvem der fastsætter prioriteten for, hvilket projekt der kommer først, og hvilket der annulleres.

Denne meget grundlæggende klarhed, hvor man bruger de samme begreber og forstår alles roller og ansvar, betyder, at virksomheder med PMO'er, selv uformelle, har dobbelt så stor projektsucces. Det er ganske opsigtsvækkende.

Galen Low: Jeg elsker, at klarhed er selve jobbet. På mange måder er denne klarhed om, hvordan vi arbejder sammen – ikke bare som projektteam, men som organisation – en del af formålet og noget universelt ved mennesker, der arbejder sammen. Og snart mennesker og kunstig intelligens, der arbejder sammen.

Olivia Montgomery: Jeg siger allerede til projektledere, der begynder at arbejde med kunstig intelligens, at de skal sætte AI ind på et RACI-diagram, især hvis de arbejder med noget specifikt. Selv hvis det er noget nyt eller enkelt, som at AI skal begynde at udarbejde statusrapporter, kan det tydeliggøre ansvaret. Der er meget modstand, tøven og frygt for, at projektledere eller andre på projektet bliver automatiseret væk fra deres job.

Jeg tror, man kan dæmpe den frygt ved at tydeliggøre, hvad AI skal gøre, og sætte det ind i et RACI-diagram.

Galen Low: Det synes jeg er en fantastisk idé. Jeg vil prøve det og se, hvor mange A'er der ender med at stå ved AI. Det leder os måske over i fremtiden. Vi taler om kunstig intelligens, strategiske mål og et menneskecentreret, AI-drevet PMO.

Bruno Morgante: Jeg tror, organisationer først og fremmest skal træffe en vigtig beslutning om, hvad succes betyder, for her er der stadig et stort hul. Man hører stadig for mange sige, at et projekt er vellykket, hvis det leveres inden for omfang, tid og budget – den berømte jerntrekant.

Det er kun sandt til en vis grad. Jeg spørger altid: Hvad er pointen i at levere et projekt perfekt, hvis det i sidste ende skaber noget, som ingen bruger? Derfor skal man træde et skridt tilbage, definere succes ordentligt og få organisationen på samme side.

PMO'et siger måske, at projektet skal leveres til tiden, inden for budgettet og det aftalte omfang, mens organisationen i virkeligheden ønsker resultater, gevinster og værdi. Få dem op på det niveau. Når man er der, spiller PMO'et et helt andet spil.

I fremtiden ser jeg alle de ting, jeg har beskrevet, plus kunstig intelligens. Det vil hjælpe projekter med at blive mere succesfulde, hvilket i sidste ende er grunden til, at vi gør det, vi gør. Det vil også hjælpe organisationer med at få det ud af deres strategi, som de faktisk ønskede.

AI kan hjælpe, men AI kan kun hjælpe noget, der allerede fungerer. Hvis noget er ødelagt, skal det repareres, før AI kan hjælpe.

Galen Low: Jeg elsker den redefinering af, hvad projektsucces er. Projektledelse er blevet reduceret til en trekant, som stadig er vigtig, men måske ikke er det eneste. Man kan realisere afkastet længe efter, at projektet er afsluttet, og det kan stadig være en succes.

Olivia Montgomery: Det minder mig om, at en måde at være fleksibel og tilpasningsdygtig på er at tilbyde forskellige spor. Man kan samarbejde med den øverste ledelse, ledere og kunder om at indsamle, hvad alle har brug for, hvilke tærskler de har, og hvilke succesfaktorer der er vigtige for projektet.

Derefter kan man lade det afgøre, hvilke spor man skal have. Måske har man et projektsplansspor, hvor pengene ikke er det vigtigste, men hvor det er afgørende at blive færdig til tiden. Så har man et spor, der fokuserer på disse prioriteter. Det ser man ofte i hybride projektmodeller.

Et ledelsesteam vil måske vide præcis, hvad projektet kommer til at koste, og hvornår det bliver færdigt. De ønsker en vandfaldstilgang. Men inden for den ramme kan man finde fleksibilitet med hensyn til, hvordan leverancerne ender med at se ud.

Derfor hjælper én projektplan eller ét projektspor, især hvis det kun fokuserer på jerntrekanten, ikke nødvendigvis nogen. Man kan identificere succesmål og alles tærskler og derefter tilpasse projektplanen.

Galen Low: Vi forestiller os nærmest en sportsmanual. Vi er i denne situation, og den kræver dette. Gå til side 21. Vi har øvet det. Så går vi. Nå, det kan vi faktisk ikke gøre denne gang. Så drejer vi den anden vej. Jeg bruger et sportsudtryk, som jeg ikke helt forstår.

Lauren Selley: Det er også over mit hoved, beklager.

Galen Low: Nogen kan rette dig.

Lauren Selley: En bog, hvor man selv vælger eventyret. Vi behøver ikke engang gå ind i din bog, hvor man selv vælger eventyret.

Olivia Montgomery: Det kan jeg godt lide.

Galen Low: Jeg savner dem. Nu afslører vi vores alder.

Lauren, jeg vil gerne tilbage til bureauvinklen. Du nævnte tidligere tilpasning, og at alt er en slags hybrid Frankenstein-skabning, men på en god måde.

Ser andre omkring dig, dine kunder og andre i bureauet, jeres team som innovatorer? Og når I tilpasser tingene, hvordan indarbejder I så disse tilpasninger i jeres fremtidige tilgang?

Lauren Selley: Jeg tror, der er så mange muligheder. Jeg bliver den person her, som siger, at mange mennesker er bange for AI.

Jeg siger: Kom bare med den. Giv mig al teknologien, for jeg er ikke bange for den. Jeg elsker at kunne indarbejde den i hverdagen, fjerne administrationen og det ensformige arbejde og fokusere mere på de strategiske dele end på de taktiske beslutninger.

Jeg er dog ligesom alle andre træt af modeordet. Jeg har ikke brug for at logge på LinkedIn og se AI i hvert eneste opslag. Men samtidig forsvinder teknologien ikke. Kunderne ønsker AI-drevne løsninger, og vi vil gerne bruge AI og anden innovativ teknologi til at blive mere effektive.

Automatisering er afgørende. Det ser man i mange af de førende softwareløsninger for projektledere. De fremhæver konstant deres muligheder for automatisering og integration samt arbejdsgange til budgettering, rapportering og bedre ressourcestyring.

Jeg kan også godt lide at bruge teknologi til træning og uddannelse. I stedet for at antage, at alle lærer på samme måde, kan man tilpasse indholdet til det emne, en person bedst kan lide at høre om, og skabe unikke analogier.

Jeg lavede en hel serie om, hvordan projektledelseskoncepter hænger sammen med Taylor Swifts Eras Tour, men jeg kunne ikke selv have fundet på alle analogierne, fordi jeg ikke engang har hørt halvdelen af albummene.

Det er ting, vi kan bruge til at hjælpe mennesker med at lære kompetencerne hurtigere og få mere ud af tiden sammen med kunderne, fordi vi ikke behøver at drukne i ensformig rapportering. Så jeg siger: Kom bare med det. Fjern administrationsarbejdet fra mit liv.

Jeg kan alligevel ikke lide at planlægge møder eller skrive mødereferater. Lad mig fokusere på de mere strategiske beslutninger.

Galen Low: Det elsker jeg. Der er også en mulighed og en risiko. Når noget fjernes fra ens bord, kan man vælge at lave mere administration i stedet for at tage det store skift og spørge: Hvordan kommer vi med ved strategibordet, når vi måske ikke er der endnu?

Ingen ser os som innovatorer. Alle tror, vi er det robotagtige standardiseringspoliti. Men vi innoverer faktisk hver dag, fordi hvert projekt er lidt anderledes, og fordi vi møder kaos og er nødt til at gøre noget på en anden måde.

Jeg elsker ideen om at bruge den ekstra tid og AI til at gøre noget mere strategisk og værdifuldt for organisationen, hjælpe den med at nå sine mål og forstå disse mål.

Det bringer mig til spørgsmålet om AI og frygten for, at den overtager ens job. Vi har også uformelle projektledere. Mange projekter bliver styret af mennesker, der ikke er projektledere, aldrig har tænkt på sig selv som projektledere og aldrig er blevet uddannet som projektledere.

Samtidig har vi et PMO for innovation og samarbejde – et menneskecentreret, empatisk, fleksibelt, tilpasningsdygtigt, dynamisk og agilt PMO, der skal hjælpe folk med at levere projekter. Er det så to slag mod projektlederprofessionen? Vi vil pludselig styrke ikke-projektledere til at levere projekter. Hvad sker der så med de egentlige projektledere? Og kommer AI også til at udfylde hullerne? Betyder det slutningen på projektlederen?

Bruno, hvad mener du? Er projektledere i fare?

Bruno Morgante: Slet ikke. Der bliver helt sikkert brug for flere og flere projektledere i de kommende år. Vi har brug for projektlederne. Hvis de ikke allerede har gjort det, skal de begynde at se tingene fra en anden vinkel, fokusere på effektiv kommunikation og være tilpasningsdygtige.

Verden omkring os har ændret sig og kommer til at ændre sig drastisk i de næste år. Projektledere skal mestre disse elementer for at få succes, men der vil altid være brug for projektledere. Flere og flere virksomheder vil bevæge sig mod en tilgang, hvor projekter adskilles fra drift.

AI kommer til at hjælpe projektledere med at få større succes. Som Lauren sagde, vil AI fjerne meget af det kedelige administrationsarbejde, som ingen kan lide. Den vil gøre det for dig, gøre det bedre og muligvis også hjælpe dig med at få indsigt fra det kedelige arbejde.

Tag erfaringsopsamling som eksempel. Vi har gjort det altid, og ingen læser det. Hvad nu hvis AI kunne gøre det for dig, opsummere det og give dig en sammenfatning af tidligere erfaringer, når du starter dit nye projekt? Hvis du ikke følger anbefalingerne, er det selvfølgelig dit valg, men det bliver en stor merværdi for projektlederen.

Galen Low: Det elsker jeg. En projektbriefing.

Olivia Montgomery: Matthew påpegede også noget godt i chatten. En vigtig del af projektlederens rolle er at gøre kunderne tilfredse. Ingen ønsker kun at arbejde med software. Ingen vil sige: Hvor langt er indsatsen? Lad mig tjekke et kontrolpanel.

Nørder som os gør det, men det gør kunder og ledere ikke nødvendigvis. Der vil altid være mennesker, som gerne vil tale med et menneske. Man vil ikke bare kunne vælge den automatiserede projektledelsesservice. Man vil trykke på en knap og tale med en person, og den person skal kende projektet.

Jeg ved ikke, hvem den person ellers skulle være end en projektleder, uanset hvilken jobtitel man vælger at give vedkommende.

Lauren Selley: Jeg er helt enig. Meget handler om den historiske viden. Man kan træne datasæt med oplysninger fra tidligere projekter og erfaringsopsamlinger, men det, man tager med sig, og det, man lærer og tilpasser, er stadig afgørende.

Projektledere har ofte svært ved at forstå deres karrierevej. En juniorprojektleder eller projektkoordinator ser en liste over roller og ansvar og siger: Jeg kan alt dette. Jeg bør være seniorprojektleder eller programleder. Lederen svarer: Det forstår jeg, men du har ikke nok erfaring.

Hvad betyder det? Man kan ikke nødvendigvis forudse risici på baggrund af tidligere projekter, tidligere læring, det der går galt hver gang, eller hvad kunden sandsynligvis vil sige.

Der er så meget nuancering i den viden, man har opbygget ved at gennemføre disse projekter, og i måden teams arbejder og kommunikerer med hinanden på – især når man arbejder med globale teams. De forskellige kulturer og nuancer kan ikke automatiseres.

Teknologi og AI er fantastiske værktøjer, der kan hjælpe med alt det ensformige, men projektlederne bliver. Vi er mennesker, og rollen kommer til at eksistere.

Galen Low: Nuancer og mennesker.

Mit sidste spørgsmål var egentlig, om fremtiden burde være PMO'ets fremtid, eller om PMO'et burde forsvinde. Jeg synes, svaret er klart: PMO'et bliver. Det kan være et innovationscenter. Vi skal bevare det menneskelige, bruge AI til vores fordel og drive strategien i stedet for kun at fokusere på jerntrekanten.

Jeg har et spørgsmål fra Matthew: Hvordan kan små bureauer indføre et PMO, når finansieringen typisk mangler, ledelsens opbakning er vanskelig at få, og de mennesker, der bliver forfremmet til rollen, ikke har den nødvendige træning?

Lauren Selley: Jeg har et svar, men jeg kan ikke love, at du kan lide det. Svaret er: Gør det alligevel. Det er ikke ualmindeligt, at man beviser værdien af noget ved at vise resultater.

Udfør den næste rolle over dig. Vis, at du kan håndtere ansvaret. Begynd at optimere processerne, vis hvilken indvirkning du har haft, og vis, hvordan du kan skabe endnu større effekt. Udarbejd business casen og forklar hvorfor.

PMO'ets værdi handler igen om at understøtte større organisatoriske mål. Hvis vi kan få folk væk fra stigmatiseringen af navnet og få dem til at se det som en gruppe, der hjælper organisationen med at nå sine mål, begynder ledelsen at se det som rentabilitet, effektivitet og måder at tjene penge på frem for at bruge penge på drift.

Så gør det. Men samarbejd, for alle har forskellige perspektiver og forskellige niveauer af indsigt i organisationen. Nogle ser det store billede og forstår ikke, hvad der sker på det taktiske niveau. Andre arbejder så taktisk, at de hele tiden ser problemer, men ikke forstår organisationens større udfordringer.

Man løser kun disse problemer ved at arbejde sammen og samle forskellige tankegange og niveauer. Gør det derfor, men samarbejd. Arbejd ikke i en silo.

Galen Low: Det er netop isolationen, der har skabt de negative stereotyper. Et andet spørgsmål er, om der findes en bestemt størrelse på et bureau eller en organisation, hvor man bør overveje et PMO.

Bruno Morgante: Jeg har ikke et bestemt antal projekter eller en bestemt projektstørrelse i tankerne. Hvis virksomheden gennemfører to, tre eller ti projekter, har man sandsynligvis ikke brug for en sådan struktur, medmindre projekterne er store og vigtige.

Jeg går ind for struktur og PMO'er, men det afhænger virkelig af ens virkelighed. Nogle gange taler jeg med små nystartede virksomheder og spørger: Hvad er et projekt for jer? Nogle gange viser det sig, at det slet ikke er et projekt, men noget andet.

Hvis organisationen beslutter at indføre et PMO, behøver det ikke at bestå af 25 personer. Det kan være ét menneske, to mennesker eller tre mennesker. Det afhænger af tilgangen og af, hvad man vil opnå.

Olivia Montgomery: Man kan se efter konkurrerende prioriteter. Det findes næsten altid. Når man har nået et vist niveau, måske et bestemt beløb, vil man gerne holde øje med, hvor investeringen går hen.

Ideelt set skal PMO'et placeres så neutralt som muligt i virksomheden. Det bør ikke kun rapportere til CTO'en, CIO'en eller driftsafdelingen. Når der er modstridende ønsker – drift vil én ting, HR en anden og IT noget tredje – har man brug for et PMO til at styre og være det neutrale rum.

Hvis man ikke skaber et neutralt rum, tager alle parti og forsvarer deres afdelinger og egne motiver. Et PMO skaber den neutrale grund.

Lauren Selley: Hvordan ændrer man teamets tankegang, så processer og bedste praksisser ikke bliver opfattet som robotagtige krav, men som en ramme, der understøtter hvorfor?

Jeg mener ikke at forsimple det, men hvis du kender de fem hvorfor'er, er de der af en grund. Spørg, hvorfor noget skal eksistere. Spørg, hvorfor det er en udfordring. Forsøg at forstå de underliggende problemer og hvorfor de opstår.

Mange mennesker er hurtige til at foreskrive, hvad der skal ændres, uden virkelig at finde den grundlæggende årsag. Man må destillere udfordringerne. Folk er udbrændte. Vi skal løse det. Det er svært at løse, hvis man ikke forstår, hvorfor de er udbrændte.

Arbejder de for mange timer? Hvorfor? Er vores projekter over- eller underestimerede? Hvorfor sker det? Når man estimerer, får man måske normalt overdraget noget fra salgsafdelingen, som ikke indeholder nok information. Hvordan sker det?

Man er nødt til at komme helt ind til kernen for at forstå følgevirkningerne. Når man forstår det, kan man ofte fjerne mange problemer med én løsning. Der kan opstå mange efterfølgende udfordringer fra ét problem, men folk ser ofte kun det store problem til sidst.

Bruno Morgante: Den samme tilgang fungerer også godt, når man driver et PMO og oplever projektledere, der ikke ønsker at følge ens anvisninger. Spørg hvorfor. Hvorfor vil du ikke udarbejde din projektstatusrapport ved ugens afslutning?

Ofte opdager man, at det ikke skyldes, at projektlederen er doven, men at vedkommende frygter, at en leder vil pege fingre, hvis sandheden kommer frem. Eller måske læser ingen rapporten. Så problemet er ikke, at projektlederen ikke laver statusrapporten. Problemet er større: Organisationen er ikke klar til den type samtale. Det skal bringes til det rigtige bord.

Lauren Selley: Et PMO bør ikke være en ren driftsrolle eller udelukkende en seniorprojektleder- eller direktørrolle. Det skal være en samarbejdsindsats mellem alle dele af organisationen og på tværs af flere afdelinger.

Hvis kun projektledere forsøger at finde løsninger på ting, der påvirker andre afdelinger, får man hurtigt mange mennesker til at hade sig. Derfor opstår den allergiske reaktion på processer. En gruppe projektledere mødes og beslutter, at hele virksomheden nu skal levere projekter på én bestemt måde, også de mennesker, der ikke havde indflydelse på beslutningen.

Det er ikke et spørgsmål om titel. Det skal være samarbejde helt ind til kernen. Titlen kan have betydning for, hvem der har myndighed til at starte arbejdet eller godkende tid og budget, men ikke for, hvem der bør deltage, eller hvem der bør træffe beslutninger i en silo.

Olivia Montgomery: Man bør identificere de kompetencer og egenskaber, man har brug for. Hvem udfordrer altid status quo? Hvem graver dybere? Hvem får folk til at åbne op og tale transparent og ærligt? Det er afgørende.

Find mennesker med dynamisk tænkning, problemløsningsevner og en stærk prioriteringstankegang. Find dem, forstærk deres stemmer, og lad dem være omdrejningspunktet for samarbejdet. Det er ofte dem, folk åbner sig over for.

Galen Low: Så er der ikke mere. Hvis du vil deltage i samtalen med over tusind ligesindede projektledelseschampions, kan du blive en del af vores fællesskab. Gå til thedigitalprojectmanager.com/membership for at få mere at vide. Hvis du kunne lide det, du hørte i dag, så abonnér og hold kontakten på thedigitalprojectmanager.com. Indtil næste gang: Tak fordi du lyttede.