Kan psykologi gøre dig til en bedre projektleder?

Læs transskriptionen:

Vi afprøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Bær over med eventuelle stavefejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Galen Low: Projektpersonligheder. Vi har nok alle noget, der dukker op i hovedet, når de to ord sættes sammen. Måske havde du et kælenavn til den interessent, der aldrig kunne beslutte sig, eller måske spillede du Buzzword Bingo, hver gang den ansvarlige for kontoen præsenterede teamets arbejde. Måske holdt du en stor fest den ene gang, hvor din ellers følelseskolde projektsponsor smilede en lille smule og sagde: “Godt arbejde, alle sammen”.

Det er alt sammen sjovt og hyggeligt, men her er pointen: Som projektledere er det vores opgave at navigere i disse personligheder. Det er en central del af vores kompetencesæt. Det er den ukvantificerbare faktor, der får os til at lykkes eller mislykkes med at levere projekter succesfuldt.

Så hvorfor bliver det ikke undervist i formel projektlederuddannelse? Kan det overhovedet læres?

Hvis du nogensinde har haft svært ved at navigere i de forskellige personers særheder og nuancer i dine projekter, så lyt med.

Vi går i dybden med nogle naturlige måder at udvikle en menneskecentreret tilgang til interessenthåndtering på ved at trække på samfundsvidenskab, dine egne levede erfaringer og endda populærkultur, så dine projekter føles mindre som en Dilbert-tegneserie og mere som en scene fra Cool Runnings.

Tak fordi du lytter med. Mit navn er Galen Low fra The Digital Project Manager. Vi er et fællesskab af digitale fagfolk med en mission om at hjælpe hinanden med at blive dygtigere, mere selvsikre og bedre forbundet, så vi kan lede vores projekter med formål og gennemslagskraft. Hvis du vil høre mere om det, så besøg thedigitalprojectmanager.com.

Hej alle — tak fordi I hænger ud med os på DPM-podcasten.

Min gæst i dag er en erfaren IT-programleder, som brænder for at forene samfundsvidenskabens og teknologiens verdener. Med en PMP-certificering, en CSM-certificering og en kandidatgrad i liberal arts har hun nu specialiseret sig i kvalitativ forskning og analyse, hvor hun rådgiver om projektledelse og teknologistrategier for små virksomheder hos ingen ringere end Capterra.

Uden for arbejdet er hun konkurrencerytter i springning og elsker en god psykologisk gyserfilm.

Byd velkommen til Olivia Montgomery. Hej, Olivia!

Olivia Montgomery: Hej, og tak fordi du har inviteret mig, Galen. Jeg er virkelig glad for at være her. DPM har været en ressource, som jeg har brugt gennem størstedelen af min karriere, så jeg er meget glad for at være en del af det.

Galen Low: Fantastisk, og hvor er det dejligt at have dig her. Jeg er så glad for at høre, at du er fan. Jeg er også glad for, at vi har kunnet hjælpe dig, for jeg er meget imponeret over det, du har gjort med din karriere, hvilket vi kommer ind på. Det er fantastisk at have dig med i programmet. Og du ved, det var virkelig sjovt, at vi undervejs faktisk fandt ud af, at vi havde noget andet til fælles, nemlig film.

Du fortalte mig, at du faktisk ønskede at blive filmfotograf, før du begyndte dit liv som projektleder?

Olivia Montgomery: Det gjorde jeg. Jeg elsker film. Og jeg elsker at dykke ned i, hvordan de skaber en stemning og en atmosfære, og hvordan de bliver filmet. Så ja, jeg elsker det helt bestemt.

Galen Low: Det elsker jeg. Min baggrund er, at jeg tog en uddannelse i filmvidenskab, og før jeg ville være projektleder, ville jeg faktisk være en, der redigerede trailere. Jeg ville være trailerklipper. Det var mit drømmejob. Så det var lige en lille bid om mig.

En lille fugl fortalte mig også, at du administrerer et af de mest komplekse og samtidig bedst organiserede regneark, hun nogensinde har set. Betrager du dig selv som en slags Excel-guru?

Olivia Montgomery: Guru? Det ved jeg ikke, men Excel er nok mit yndlingssoftwareprogram nogensinde.

Jeg ved godt, det er mærkeligt, men jeg kan fortælle dig, at intet andet program nogensinde har været i nærheden af at kunne håndtere så meget data og hjælpe mig på den måde, og det får bare tingene til at gå hurtigere. Jeg bruger det nogle gange endda til kvalitativ dataanalyse, ikke kun kvantitativ analyse. Så det er fantastisk. Jeg elsker det. Der findes ingen anden erstatning for det.

Galen Low: Ved du hvad? Helt ærligt, jeg er helt enig med dig.

Jeg føler, at det afspejler, hvordan vores hjerner faktisk er struktureret. Jeg siger det ikke ud fra et videnskabeligt synspunkt, men jeg føler, at jeg nogle dage tænker i regneark og drømmer i regneark, og ja, der er noget trygt ved et regneark. Så jeg er helt på din side.

Olivia Montgomery: Ja, helt sikkert. Det bedste.

Galen Low: Gud velsigne regneark.

Okay, lad os komme i gang. Noget af det, du og jeg har talt om på det seneste, er det brede spektrum af personligheder, der er involveret i ethvert moderne IT-program i en virksomhed. Og hvor vigtigt det er ikke kun at have stærke projektledelseskompetencer, men også virkelig stærke menneskelige kompetencer for effektivt at skabe resultater.

Men til at begynde med tænkte jeg, om du måske kunne fortælle os lidt om den professionelle version af dig. Ville du være projektleder, da du var ung, ligesom jeg ville?

Olivia Montgomery: Åh, kom nu. Nej, bliv ikke chokeret, men det ville jeg ikke. Jeg drømte om at blive engelsklærer på universitetet. Det var altid det, jeg ville. Derfor har jeg den baggrund, men jeg ville også være gymnast. Jeg ville til OL som springrytter.

Projektledelse var slet ikke på min radar, heller ikke under studiet. Mit spring ind i projektledelse og endda IT skete ret hurtigt efter universitetet. Jeg fik et job, hvor jeg skulle skrive for en virksomhed, der håndterede betalingsbehandling og også skrev regnskabssoftware, som hedder Shift4.

De har været i nyhederne på det seneste, fordi den administrerende direktør i øjeblikket kredser om Jorden i tre dage på den første civile mission. Så det er en ret innovativ virksomhed, og jeg er stolt af, at jeg fik begyndt min IT-karriere hos dem. Deres softwareudviklingsteam arbejder efter Scrum. Så jeg lærte, hvad Scrum er, hvordan teams arbejder sammen, hvordan det hele fungerer, og hvad JIRA er.

Og jeg elskede det. Jeg elskede virkelig min tid der. Derefter begyndte jeg at arbejde som konsulent og samle brugerkrav som forretningsanalytiker, skrive kvalitetssikringsscripts og den slags, og så udviklede det sig bare derfra.

Galen Low: Det elsker jeg. Og jeg er sikker på, at ikke mange kan sige: Ja, min tidligere arbejdsgivers administrerende direktør svæver eller kredser rundt i rummet lige nu. Hvor fedt.

Olivia Montgomery: Det er ret fedt.

Galen Low: Det er fantastisk. Og til dem, der er interesserede — mine rumfartsentusiaster derude — er der inspiration til en dokumentar på Netflix nu. Dokumentar, episodisk, det er et helt program, ikke?

Olivia Montgomery: Jo, et helt program. Ja.

Galen Low: Superfedt. Så han er i rummet. Fantastisk.

Okay, tilbage til emnet. Jeg tænkte, ja, du lærte om Scrum og IT og alt det der, så kan du fortælle os lidt om de projekter og programmer, du tidligere har ledet?

Olivia Montgomery: Helt sikkert. Når jeg siger mit første “officielle” projekt, var jeg forretningsanalytiker for en IT-projektleder i IT-projektkontoret, og jeg blev ansat, da virksomheden skulle børsnoteres.

De skulle derfor gennemgå deres ERP-system. Vi erstattede det faktisk med et system, der var SOX-kompatibelt. Og vi skulle have det færdigt, før virksomheden blev børsnoteret. Så det var en ret hård deadline og meget kritisk at få rigtigt, og jeg elskede det. Mens jeg var i virksomheden, købte de også en masse andre virksomheder og blev ved med at integrere dem, og jeg arbejdede på projekterne for at hjælpe med at integrere deres systemer, erstatte deres systemer og udfase dem, vi ikke ønskede.

Og hvis vi beholdt deres systemer, skulle vi også integrere dem i den datasø, vi havde. Mens jeg var i virksomheden, begyndte de også at bygge boliger. De startede hele denne nye forretningsgren, og det var så sjovt, for pludselig havde vi en helt ny virksomhed, som vi skulle til at opbygge.

Og jeg var heldig, for på det tidspunkt var jeg chef for IT-projektkontoret. Så det var virkelig sjovt at arbejde med at opbygge en helt ny gren af virksomheden.

Galen Low: For at opsummere: Du arbejdede på meget enkle projekter med lavt stressniveau i meget statiske miljøer, der aldrig ændrede sig.

Olivia Montgomery: Helt sikkert. Snorede budgetter, ting som ingen lægger mærke til.

Galen Low: Det samme hver eneste dag. IT, derefter boligbyggeri, helt almindelige kedelige ting. Det er godt nok en spændende rejse. Det elsker jeg.

Og i dag er du researchanalytiker hos Capterra, hvilket ikke ligefrem lyder særlig projektlederagtigt, men faktisk er det lidt sådan. Kan du tegne et billede af, hvordan din hverdag ser ud, og hvad du holder mest af ved din nuværende rolle?

Olivia Montgomery: Ja, helt sikkert. I min tidligere rolle, hvor jeg stod i spidsen for IT-projektkontoret, var jeg faktisk kunde hos Gartner og arbejdede sammen med vores analytikere for at få hjælp til at modne mine processer og alt det. Og jeg elskede Gartner. Så da de kontaktede mig og sagde: Hej, Capterra har brug for en, der fokuserer på små og mellemstore virksomheder, og vi kan lide dig — så sprang jeg til, solgte vores hus, flyttede fra Texas og kastede mig helt ind i det.

Jeg kunne ikke tro på den mulighed. Så ja, jeg er gået fra en operationel projektlederrolle til en rådgivende rolle. Hos Capterra arbejder jeg til daglig med at undersøge og tale med ledere i små og mellemstore virksomheder om deres teknologiske eller softwaremæssige problemer, så jeg virkelig kan forstå, hvad de har brug for hjælp til.

Derefter designer jeg en forskningsmetode, der altid omfatter undersøgelser af måske brugere, andre ledere i små og mellemstore virksomheder, IT-medarbejdere og IT-ledere. Så gennemfører jeg min dataanalyse og skriver en rapport. Det, jeg virkelig elsker ved Capterra, er, at vi kan offentliggøre rapporterne gratis for alle, der har lyst til at læse dem.

Vi lægger dem på Capterras websted, og på den måde kan ledere i små og mellemstore virksomheder, som ikke har titusindvis af kroner til at gennemføre skræddersyet forskning, markedsundersøgelser og rådgivning eller få anbefalinger fra fagfolk, få alt dette fra mig uden beregning. Det er det, jeg elsker. Jeg elsker at hjælpe disse innovative og målrettede ledere i små og mellemstore virksomheder, for de er noget helt andet. De er ikke Coca-Cola. De er ikke NASA. De er derude, de er hårdføre, og de har brug for al den hjælp, de kan få. Og jeg er virkelig glad for at kunne give dem de ressourcer, de har brug for.

Galen Low: Det elsker jeg. Og du har helt ret. Det niveau af data og rapportering var tidligere kun forbeholdt den type organisationer, der havde råd til de virkelig store budgetter, og som havde råd til at have Gartner på fast aftale.

Men data er bare så vigtigt for at kunne træffe beslutninger og udvikle enhver branche. Så jeg elsker den mission. Det lyder virkelig spændende at være en del af den og gøre disse data tilgængelige, så nogle af de mindre virksomheder virkelig kan få succes.

Olivia Montgomery: Ja. Og jeg forsøger altid at kombinere bedste praksis, som jeg henter fra min operationelle erfaring. Det er ikke bare dataanalyse og tørre undersøgelsesrapporter. Jeg prøver virkelig at sige: Ja, det her fandt vi, men så også trække på min personlige erfaring. Jeg har selv siddet og tigget om budgetter og prøvet at få alt godkendt.

Og jeg har prøvet at balancere det. Jeg er blevet fanget i elevatoren med dem, hvor de siger: Hej, hvad er status på det her? Og så skal man være på. Man skal være til stede. Og man tænker: Åh gud. Så jeg forsøger virkelig at kombinere min professionelle erfaring, så jeg forhåbentlig kan tilbyde det bedste fra begge verdener i rapporterne.

Galen Low: Jeg elsker, at du både er forsker og praktiker. Det er så fedt.

Olivia Montgomery: Helt sikkert.

Galen Low: Okay, lad os lige skabe et fælles udgangspunkt, så lytterne kan orientere sig. Jeg synes, at mange mennesker er meget hurtige til at oversimplificere personlighederne i et interessentøkosystem i et virksomheds-IT-program.

Jeg vil endda sige, at mange projektledere stadig arbejder ud fra de satiriske arketyper fra Dilberts verden, inklusive den kyniske hund. Men det handler ikke rigtig om det. Interessenthåndtering, selv i dine mest tekniske projekter, handler om at samle virkelig unikke og forskellige personligheder. Det handler om at få konkurrerende prioriteter til at mødes, og det handler om at navigere i et bredt spektrum af følelser.

I vores arbejdstitel til dette afsnit har vi faktisk brugt ordet psykologi, men jeg tror, at det, du egentlig beskæftiger dig med, er samfundsvidenskab i bred forstand — humaniora — og hvordan det bør være en del af projektlederuddannelsen.

Så det første spørgsmål er: Hvad mener du med samfundsvidenskab, og hvordan hænger samfundsvidenskab sammen med interessenthåndtering?

Olivia Montgomery: Ja, helt sikkert. Du ramte det præcist: Vi arbejder med mennesker. Især hvis du arbejder inden for IT, forsøger du at få software og teknologi til at fungere for mennesker, ikke for robotter, og mennesker er komplicerede. De har forskellige værdier og forskellige motivationer. Hvis jeg kobler det tilbage til samfundsvidenskab og specifikt min baggrund med studier af sprog og litteratur, så har du forskellige karakterer, og de vil forskellige ting.

De reagerer forskelligt på forskellige ting, og det skal du vide. Du skal vide, hvordan du kommunikerer ud fra den måde, de bedst modtager information på.

Du kan ikke behandle alle ens, for så bliver projektet meget usuccesfuldt for dig. Og sandsynligvis også din karriere, vil jeg vove at påstå.

Galen Low: Det synes jeg bestemt. Men jeg elsker også den idé med karakterer, ikke? Jeg tænker: Ja, nogle gange møder man faktisk hunden fra Dilbert. Men ved du hvad? Det meste af tiden er personen ikke den, du forventede. Det er som en lille drejning, fordi alle er så unikke.

Synes du, at samfundsvidenskab bør være mere fremtrædende i teknisk projektledelse og i den måde, man uddanner projektledere på?

Olivia Montgomery: Helt sikkert. Hundrede procent. Dine forretningsinteressenter er ledere. De har ofte MBA'er, og de er ofte marketingledere, som er blevet forfremmet.

Men de mennesker, der faktisk udfører arbejdet, har studeret datalogi, formelt eller uformelt, og de arbejder med IT, kode og maskiner. Det er meget forskellige mennesker, der skal finde sammen.

Og når du har høj emotionel intelligens og en baggrund inden for samfundsvidenskab, kan du være den bro, og projektledere er den perfekte person til at være den bro. Du har ikke brug for, at MBA-lederen giver krav direkte til softwareudvikleren. Det ville frustrere dem begge med det samme. Så du skal være broen.

Samfundsvidenskab bliver, tror jeg, i stigende grad anerkendt som vigtigt inden for teknologi og software.

Jeg så for nylig i Psychology Today, som jeg læser regelmæssigt, en artikel af Dr. Erin Leonard med titlen “Høj emotionel intelligens er en superkraft”. Hun er psykolog. Og hun skrev specifikt et eksempel om en projektleder og dennes reaktion, hvis vedkommende havde høj emotionel intelligens sammenlignet med lav emotionel intelligens, og hvordan det ville have en kumulativ effekt på projektet. En lille forsmag: Reaktionen ved høj emotionel intelligens var mere succesfuld end reaktionen ved lav emotionel intelligens.

Så ja, vi ser endda projektledelse i Psychology Today, hvilket er fantastisk.

Galen Low: Det elsker jeg. Og tak, fordi du også delte den artikel med mig. Jeg delte den i mit fællesskab og tænkte: Jeg føler mig virkelig set lige nu. Psychology Today taler om projektledelse og ikke omvendt for en gangs skyld. Det er fantastisk. Jeg lægger faktisk linket i shownoterne, så vi også kan give Dr. Leonard lidt anerkendelse fra vores side af branchen. Det synes jeg er så fedt.

Og du ved, vi taler meget om at lede med emotionel intelligens, og jeg ved, at det er et populært emne lige nu. Men det, jeg elsker, er netop inkorporeringen af ikke kun den ledelsesstil og superkraft, der følger med høj emotionel intelligens, men også baggrunden for at forstå karaktererne i blandingen og deres motivationer. Og ja, der findes masser af materiale om emotionel intelligens lige nu. Men jeg elsker forbindelsen til samfundsvidenskaberne.

Og som du nævnte, er din baggrund inden for litteratur. Hvad gør vi, hvis ikke vi faktisk lever et stykke litteratur ud gennem vores arbejdsliv og vores professioner? Jeg synes, det er en fantastisk tråd, der forbinder det hele. Og jeg er også i gang med at læse PMBOK's 7. udgave fra Project Management Institute. Den er et ret markant brud med den sidste udgave, især når det gælder interessenthåndtering og personlighedsdynamik.

Så det er virkelig godt at se det komme ind i projektlederuddannelsens mainstream. Jeg er ikke færdig med hele PMBOK endnu. Men det slog mig, at det virkelig begynder at give genklang, og at folk begynder at forstå, at størstedelen af jobbet faktisk handler mere om mennesker end om processer.

Og jeg synes, det er et fantastisk sted at være.

Olivia Montgomery: Ja, helt sikkert. Jeg er næsten skuffet over, at du ikke blev færdig på én aften. Kom nu. Du burde bare sætte dig med en PMBOK og læse den igennem.

Galen Low: Fra ende til anden. Den er virkelig medrivende. Den er faktisk meget mere spændende og læsevenlig, end jeg husker, da jeg tog min PMP. Det var 5. udgave.

Og ja, det var lidt ligesom Rita Mulcahy. Gud velsigne hende for at have skabt en mindre tør fortolkning af den udgave af PMBOK, jeg læste. Det hjalp mig med at behandle den lidt mere som noget, jeg kunne læse om aftenen for fornøjelsens skyld.

Olivia Montgomery: Ja. De udvikler sig, ligesom vi alle gør — ved at lære og udvikle os.

Galen Low: 7. udgave er virkelig fed. Det er meget spændende. Så for jer, der interesserer jer for det, har en PMP-certificering, overvejer at tage en PMP-certificering eller bare er interesserede i PMBOK: Det kan være værd at læse den. Der er virkelig interessante ting i den. Men jeg kommer væk fra emnet. Lad os vende tilbage.

Du nævnte, at din baggrund er inden for litteratur og sprog. Jeg spekulerer på, hvordan du bruger din baggrund inden for samfundsvidenskab til at gå til dine IT-projekter. Bruger du bestemte rammeværk, eller er du den type, der laver personlighedstests af teamet og kunderne?

Psykoanalyserer du alle? Hvordan griber du det an?

Olivia Montgomery: Jeg synes faktisk, det er meget vigtigt ikke at psykoanalysere alle. Jeg er ikke uddannet psykolog, og det kan være lidt akavet i en arbejdssituation. Så det anbefaler jeg ikke. Det er dog rigtig godt til selvindsigt, men jeg ville aldrig sidde i et møde, lytte til nogen og tænke: De er helt sikkert den kyniske hund fra Dilbert-tegneserierne, så jeg vil reagere på dem og arbejde med dem på den måde.

Det ville være akavet. Jeg prøver at være meget naturlig. Men meget af det skyldes, at jeg har brugt mere end et årti på at studere sprog, litteratur, bøger, karakterer og historier. På at lære om forskellige kulturer, erfaringer og forskellige aspekter af menneskers liv fra barndommen til dødslejet. Så det er mere naturligt for mig, fordi jeg har årtiers forskning i bagagen. Samfundsvidenskab fremmer og træner en fleksibilitet i sindet som ingen anden disciplin, man kan studere. Og det interessante er, at det hjælper dig med at lytte ikke kun til det, nogen siger, men også til hvordan de siger det. Hvad de vælger at sige, og hvad de vælger ikke at sige. Det giver dig denne fleksibilitet.

Så ja, forstå virkelig personen og motivationerne bag, for alle værdsætter forskellige typer information. De værdsætter forskellige resultater af et projekt, og du skal kunne håndtere og balancere det på en succesfuld måde. Jeg føler, at mit lager af referencer fra alle de bøger og karakterer, jeg har beskæftiget mig med, har hjulpet mig med hurtigt at relatere til mennesker blot ved at lytte til, hvordan de taler.

Galen Low: Jeg ville bare sige, at jeg elsker, hvor naturlig din tilgang er, for jeg tror, at mange af os bliver trænet i, at projektledelse handler så meget om processer, input, output og procedurer. Og når folk i projektledelsesverdenen forsøger at bevæge sig hen imod en ledelses- og styringsstil med høj emotionel intelligens, siger de: Giv mig et rammeværk.

Lav en Myers-Briggs-test på mig. Giv mig noget, hvor jeg kan putte alle i kasser. Men hele pointen er faktisk at lade være. Det, du siger, er, at alle er individer, og at man skal være opmærksom på dem som individer. Man skal trække på sit bibliotek af forståelse for mennesker, hvad enten det kommer fra ens erfaring eller fra litteratur og film, og forstå, hvordan mennesker og karakterer fremstilles, og hvordan de faktisk er karakterer, og så integrere det i sin måde at udøve projektledelse på.

Og det elsker jeg. Det er ikke et rigidt rammeværk, som jeg skal lære dig. Det er faktisk noget naturligt. Og samfundsvidenskaberne, sådan som de undervises og trænes, handler om både det, der bliver sagt, og det, der ikke bliver sagt. Jeg synes, det er så fedt.

Olivia Montgomery: Personlighedstests har bestemt deres plads. Jeg har været INFJ, siden jeg første gang tog testen i gymnasiet, og jeg får stadig det resultat, men det betyder ikke, at det er alt, hvad jeg er. Nogen kan ikke bare gå online, læse en eller to sætninger om, hvad en INFJ er, og så være i stand til virkelig at opbygge en succesfuld relation til mig.

Det hjælper, som jeg sagde, virkelig med selvindsigt, men ikke så meget med, hvordan man professionelt relaterer til nogen og får dem til at yde deres bedste i projektet. Det er en blanding.

Galen Low: Det kan jeg godt lide. Jeg spekulerer på, om vi kan kradse lidt i overfladen og gå et niveau dybere, så du måske kan fortælle mig mere om nogle eksempler eller situationer, hvor du bruger den tilgang i en projektledelsessammenhæng.

Lad os komme lidt mere ind i din tankegang og din model for at integrere samfundsvidenskab i den måde, du leverer projekter på.

Olivia Montgomery: Ja, helt sikkert. Der er to specifikke områder, jeg gerne vil dykke ned i. Det første er indsamling af krav, fordi det er en en-til-en-oplevelse, du har med alle mulige interessenter.

Du indsamler krav fra ledere, afdelingschefer, mellemledere, supervisorer, faktiske brugere af softwaren, de mennesker der skriver koden, dine ingeniører og dine kvalitetstestere. De skal også forstå, hvad der foregår. Din arkitekturdesigner skal vide, hvad der sker. Din IT-arkitekturdesigner skal vide, hvad der foregår.

Det er alle disse en-til-en-samtaler, som du eller din forretningsanalytiker har med små og mellemstore virksomheder. I små virksomheder er det som regel projektlederen, fordi de har mindre teams. Det er alle disse en-til-en-samtaler med et væld af personligheder og jobfunktioner. Og her skal du kunne relatere til dem, få dem til at åbne sig og føle sig trygge og sikre, at du er tydelig om, hvad du har brug for fra dem.

Så ja, en-til-en-samtalen er en realitet i projektledelse, og du skal ramme den rigtigt. Når du forstår, hvem de er, hvad der motiverer dem, og hvad de kan tilbyde, hjælper det hele vejen rundt. Den endelige levering af projektet bliver bedre, jo mere succesfuld du er i den en-til-en-kontakt.

Galen Low: Det kan jeg virkelig godt lide. Og med din baggrund som forretningsanalytiker tænker jeg på vores fremtidige generationer. De kommer til at spørge os: Hvordan var det at leve under pandemien? Og de forventer store, episke historier, der opsummerer det hele, ikke?

Fortæl mig om den store pandemi. Og så siger vi: Jeg brugte meget tid på at se Netflix. Jeg vågnede om morgenen, og jeg kunne ikke længere få min bagel. Og sådan er indsamling af krav faktisk også. Det er brugere eller interessenter, der fortæller dig en historie.

Du får historien frem fra dem, og du skal være god nok til at forstå historien, lede historien og få historien frem, så du bagefter kan oversætte den til en person, der måske forventer: Nå, du holdt en session om indsamling af krav. Kom du tilbage med 18 solide bruger-eposser, som vi kan bryde ned i historier?

Og du siger: Ikke helt. Det var ikke det, der kom ud af deres mund, men jeg fortolkede det, og jeg var broen. Jeg hjalp med at indsamle de rigtige oplysninger, så vi nu kan opbygge nogle gode bruger-eposser eller brugershistorier, som du kan arbejde videre med sammen med dit udviklingsteam eller designteam.

Olivia Montgomery: Ja. Og det er her, fleksibiliteten kommer ind. Du taler måske med en bogholder, hvis det handler om en konto, og gennemfører din en-til-en-indsamling af krav. Du får de oplysninger, du har brug for, men derefter går du til afdelingschefen, som måske har en lidt anden idé om, hvad der foregår, eller hvad de ønsker skal foregå.

Og du skal kunne identificere: Der er en misforståelse her. Vi er nødt til at samle de to grupper. Eller måske har din leder set lidt for meget science fiction i fjernsynet og tror, at teknologien er langt mere avanceret, end den faktisk er.

Som vi ved, kæmper vi stadig alle sammen med vores internetforbindelse. Ting fungerer ikke altid helt som i filmene, og de kan have forventninger eller krav, der bygger på det. Du ønsker ikke, at din softwareingeniør skal føle, at deres arbejde ikke bliver værdsat. Så du skal have fleksibiliteten til respektfuldt at vende tilbage til personen og vise, at deres værdi bliver anerkendt, samtidig med at ændringer er nødvendige.

Galen Low: Det kan jeg godt lide. Jeg har en note her, hvor der står: “Gode projektledere er Babel-fisk.” Til alle Douglas Adams-fans derude: Hvis I ikke kender Babel-fisken, er det en fisk, man kan putte i øret, hvorefter man pludselig forstår og taler alle sprog.

Og nogle gange skal vi gøre det. Ja, som forretningsanalytikere, men også som projektledere, fordi vi på en måde driver kompromiset, ikke? Vi skal have den svære samtale: Okay, sådan fungerer det ikke, eller vi kan gøre det, men det kommer til at koste dobbelt så meget og tage dobbelt så lang tid. Og vi skal virkelig oversætte det på en måde, der giver den reaktion — eller i det mindste bliver hørt og forstået — som vi har brug for.

Og det kræver den menneskelige kontakt. Det kræver, at man forstår et menneske som et helt menneske, ikke kun som en INFJ, ikke kun som en Jomfru, ikke kun som en bestemt personlighedstype. Men som en person ...

Olivia Montgomery: Er du Jomfru?

Galen Low: Nej, men jeg synes, de er den mest stereotype gruppe. Er du?

Olivia Montgomery: Den mest stereotype, ja. Du har gennemskuet mig. Det er mig. Det er jeg.

Galen Low: Min kone er Jomfru. Min søster er Jomfru. De er alle meget organiserede og dejlige mennesker, som faktisk til en vis grad passer på stereotypen, på godt og ondt, men de er også meget mere end det, ikke? Alle deres erfaringer er forskellige. Den måde, de går til et problem på, er forskellig. Og alt det skal vi på en eller anden måde tage højde for, når vi håndterer interessenter.

Det er ligesom disse to enkle ord: interessenthåndtering, ligesom forventningshåndtering, ikke? Det er en enkel opsummering af noget ekstremt komplekst og ekstremt svært at gøre godt. Og det er sjovt, at vi faktisk har disse uddannelsesrammer, der skal lære os den slags uden faktisk at gå ind i det, vi taler om i dag: personlighederne, individualiteterne og nuancerne, som vi er nødt til at navigere i for at kunne udføre den lille linje, der siger “interessenthåndtering”.

Olivia Montgomery: Ja, det skal gøres. Det andet aspekt af projektledelse er møder som optræden. Ved indsamling af krav har du en-til-en-relationer. Den anden side er møder, hvor alle personlighederne er samlet, og du skal være effektiv med din tid og din kommunikation.

Du har brug for, at de andre i mødet også er effektive med deres tid og kommunikation. Det er her, alle mødes, og det kan enten blive et virkelig succesfuldt møde eller et meget mislykket møde, afhængigt af den forberedelse, du har lagt i det. Og det er her, jeg føler, at samfundsvidenskab og din evne til hurtigt at identificere og tilpasse dig forskellige personligheder virkelig skinner igennem. Eller falder fra hinanden. Begge dele sker helt sikkert.

Galen Low: Ja. Møder er den ting, som mange mennesker hader, blandt andet fordi ikke ret mange gør det godt. Og som du og jeg har talt om, er der helt sikkert et performativt aspekt i rummet, hvor personligheder altid er til stede, men det handler også om forberedelse.

Kan du dykke lidt ned i din menneskecentrerede tilgang til at sætte et møde op, så det får succes?

Olivia Montgomery: Ja, helt sikkert. Jeg er en meget stærk fortaler for tydeligt at kategorisere og navngive den mødetype, der finder sted. Er det et beslutningsmøde, en arbejdssession eller en statusopdatering? Heldigvis føler jeg, at pandemien har lært os, at statusopdateringer ofte kan være e-mails, hvilket er fantastisk. Men det er ikke altid tilfældet, især ikke med Scrum-daglige møder, som ideelt set foregår fysisk. Du skal sige det og ikke bare antage, at alle ved, at dette er et beslutningsmøde. Nej, navngiv det.

Skriv i mødetitlen, at det er et beslutningsmøde, og at målet med mødet er at træffe en beslutning om X. Vær meget tydelig. Det næste er at fortælle alle, der deltager i mødet, hvilken rolle og hvilke forventninger de har i mødet.

Det hjælper dig også med at designe et effektivt møde, for hvis du skriver en persons navn ned uden specifikt at angive, hvad personen skal bidrage med, er det måske ikke nødvendigt, at vedkommende deltager. Det er en virkelig god måde at træde et skridt tilbage og forberede sig på.

Jeg ved, det lyder som meget, men det er det virkelig ikke. Som projektleder kender du dit projekt ud og ind. Du kan gøre det meget hurtigt. Det tager ganske vist fem minutter at skrive mødets formål ned og angive, hvem der deltager, og hvad de forventes at gøre. Det tager lidt tid, men det bliver naturligt. Det er ikke skræmmende. Det er en god vane at få.

Galen Low: Det er ligesom, når man maler et rum og ikke afdækker ordentligt eller bruger et lag grunder. Og så bliver man ved med at undre sig over, hvorfor malingen altid ser dårlig ud, fordi det er irriterende at udføre det arbejde. Og ikke mange har lyst til at gøre det. De vil bare sende en invitation til alle, droppe dagsordenen og samle alle, fordi vi bare skal snakke os frem. Bare rolig.

Det er også derfor, så mange møder mislykkes. Og når vi vender tilbage til vores tema, er det fordi, vi ikke tænker på en måde, der inddrager menneskers motivationer og følelser. Du trækker alle ind i et møde, hvor de ikke ved, hvad de skal gøre.

Og det kommer ikke til at gå godt, fordi du ikke forberedte dig. Den egentlige superkraft er at tage sig tid til forberedelsen.

Olivia Montgomery: Ja, præcis. Jeg elsker den sammenligning. Jeg har selv renoveret mit køkken og forsøgt at springe over, hvor gærdet er lavest, så ja, den rammer plet.

Galen Low: Jeg kan godt lide, at du har disse kategorier, og at de ikke blandes sammen. Jeg ser på listen og tænker: Ja, jeg tror, jeg gennem hele min karriere har forsøgt at gøre alt det her i ét møde. Lad os lave en statusopdatering, få noget arbejde fra hånden og træffe en beslutning.

Og ja, det er derfor, det bliver indviklet og udmattende. Selv vores skrøbelige menneskehjerner skal skifte gear så meget i løbet af mødet, eller vi falder ud, fordi det ikke er relevant for os på et bestemt tidspunkt. Og så skal vi trække os selv tilbage i mødet, efter at have tjekket indbakken i ti minutter eller noget i den stil.

Det er så vigtigt at opdele det og tydeligt navngive det, bogstaveligt talt i arrangementets titel. Det er et beslutningsmøde. Og her er din rolle. Jeg synes, det er så vigtigt.

Olivia Montgomery: Præcis. Skriv det ud. Antag ikke, at nogen ved det. Ingen antagelser. Skriv præcist, hvad der skal ske.

Galen Low: Og hvilken indvirkning ser du i selve mødet? Det realtidsmæssige og performative aspekt, når du faciliterer — hvordan hjælper forberedelsen dig?

Olivia Montgomery: Hvis du har forberedt mødet, og folk specifikt ved, hvad der forventes af dem, når det er deres tur til at dele deres oplysninger, skal du virkelig lytte til, hvordan de svarer, og hvad de siger.

Hvis du har forberedt mødet, og dit team er solidt, går det hele herligt, du når alle dine mål, og du har et succesfuldt møde. Men det sker aldrig. Du vil se ting i møder, hvor nogen måske ikke siger noget og trækker sig, eller ikke besvarer spørgsmålet på den måde, du har brug for eller forventer.

Der kan være et utal af grunde, men grundlæggende taler de for lidt. Det er et advarselssignal, og du skal reagere med høj emotionel intelligens på det signal. Læg ikke pres på personen. Forsøg ikke at tvinge dem til at præstere på den måde, du ønsker i mødet. Mød dem, hvor de er. Der er sandsynligvis en misforståelse eller forvirring.

At tale for meget eller for lidt er ofte et tegn på forvirring om deres rolle, deres forventninger eller måske selve arbejdet. Nogle gange kan det være personligt. Jeg tror, Dr. Leonard berører det i sin artikel i Psychology Today. Så ja, det er vigtigt ikke at tvinge folk til at præstere på den måde, du ønsker, i et møde, for så bliver de bange for at deltage i dit næste møde.

Hvis du lægger pres på dem, er det ikke godt. Møder er ikke tidspunktet, hvor alting skal gå præcis, som du ønsker. Du skal forsøge at nå dit mål, men du skal møde hver person, hvor de er i det øjeblik. Jeg har en sammenligning fra min ridning.

Vi træner alt dette. Jeg tager lektioner, min træner giver mig information, og jeg forsøger at indarbejde det hele. Læring, øvelse, træning. Når det er tid til at gå ind på selve banen, har hun en måde, hun ønsker, det skal foregå på. Hun er som min projektleder, ikke? Og mit projekt er en konkurrence. Hun har en bestemt måde, hun ønsker, det skal foregå på.

Jeg går ind på banen, og det er mit møde, og hun skal støtte og opmuntre det, jeg rent faktisk ender med at gøre. Hvis hun stadig forsøger at træne mig, mens jeg er i gang med konkurrencen, bliver jeg forvirret. Jeg mister overblikket. Jeg mister min tankegang. På det tidspunkt i en konkurrence, eller i et møde, skal hun bare være støttende.

Jeg ved, hvad jeg skal gøre, og jeg skal møde op og gøre det. Og hvis jeg ikke gør det, hvis min hest stopper foran et hegn, og jeg flyver over dens skulder, så sker det. Det sker, og hun skal støtte det, der er sket. Så lad være med at lægge pres på folk, og mød dem, hvor de er, især i møder.

Vær opmærksom på, at du også ser deres præstation. Det handler ikke kun om dig. Deres svar er også en del af deres professionelle omdømme. Og du skal pleje og støtte det.

Galen Low: Det kan jeg virkelig godt lide. Vi taler om at definere roller til et møde, og nogle gange tænker vi ikke nok over vores egen rolle som projektledere, fordi vi tænker: Okay, vi caster, ikke? Vi prøver at kontrollere det hele. Vi siger: Du er her for at gøre det her.

Og det føles meget som at lege teater. Men når du siger “gå”, er din rolle faktisk at sikre, at dynamikken bevæger sig mod mø Alets mål, samtidig med at alle personlighederne og interaktionerne mellem dem får lov at udfolde sig.

Du kan facilitere, men du kan ikke nødvendigvis kontrollere. Og hvis du forsøger at kontrollere for meget, kan det faktisk føre dig længere væk fra dit mål, fordi mennesker er mennesker, og de har meget kørende. Og som du siger, handler det også om deres professionelle omdømme. Nogle gange støder egoer sammen.

Og hvis du lægger pres på det forkerte tidspunkt, kan du få hele processen til at lukke ned.

Olivia Montgomery: Ja, og jeg synes, det er vigtigt at tænke på møder som mere end bare de 45 minutter, du forhåbentlig har afsat til en arbejdssession. De 45 minutter, du har reserveret, er mødet, men du skal udvide din tænkning. Møde forberedelsen er en del af mødet, og tiden efter mødet er også en del af mødet.

Måske er du i dit miljø forpligtet til at sende et referat ud for at opsummere. Det er noget, vi alle skal gøre. Måske er du ikke. Men opfølgende samtaler efter mødet er også en del af mødet.

Så hvis man tænker lidt bredere, kan det hjælpe en person, der har behov for at kontrollere, med at give lidt slip. Så kan de sige: Jeg ville have, at denne person skulle reagere på en bestemt måde, men det gjorde de ikke. Og så behøver de ikke gå i panik og tænke: Åh gud, mit møde er ødelagt. De kan anerkende, at de stadig kan følge op bagefter og få den ønskede effekt.

Få de oplysninger, du har brug for, og hjælp personen med at føle sig mere tryg ved at vide, at du har lidt tid. Det kan hjælpe med at løsne følelsen af, at præstationen skal være perfekt lige nu, ellers er alt tabt. Nej, det er det ikke. Du kan følge op bagefter.

Galen Low: Det er en virkelig god måde at se det på.

På nogle måder er et møde en milepæl i en samtale, der fortsætter. Og dit eksempel med en person, der taler for lidt, synes jeg var rigtig godt. Det kan være projektlederens instinkt, især hvis personen er motiveret for, at mødet skal gå godt, at forsøge at få vedkommende til at sige det, man forventede.

Men når man behandler mennesker som individer, ved man, at nogle personlighedstyper måske ikke er trygge ved at dele i et møde, som på mange måder er ret unaturligt. Der er andre måder at få oplysningerne på eller følge op uden for mødet i stedet for at lægge pres på dem. Det handler om at skabe en mere ligeværdig oplevelse i projektkommunikation og arbejdskommunikation og ikke tvinge alle i verden til at være udadvendte.

Vi kan være opmærksomme på det som projektledere og finde andre måder at få oplysningerne frem på. Møder er ikke den eneste måde at træffe beslutninger, dele information eller føre samtaler på. Det er bare én måde.

Olivia Montgomery: Ja, præcis. Bare én måde. Og det, at nogen taler for lidt, er et stort rødt flag, som du skal være opmærksom på som projektleder. Måske er personen bagud med sit arbejde og ønsker ikke at blive afsløret, og måske har du ikke haft tid til at følge op med dem.

Læg ikke pres på dem igen. Det er okay. Udstil dem ikke. Tving dem ikke til at udstille sig selv. Antag ikke bare, at de ikke følger med, og at det er derfor, de ikke taler. Der kan være andre grunde. Tal med dem efter mødet. Sæt dig ned med dem, og find ud af, hvad der foregår.

Galen Low: Det er sjovt. Vi har talt om projektlederes omdømme generelt, og det er selvfølgelig ikke altid positivt.

Olivia Montgomery: Nej.

Galen Low: Man hører ting som: Projektledere er de værste. Og grunden til, at det omdømme opstår, er netop det her.

Vi tænker straks: En dårlig projektleder er nok en, der mister kontrollen over omfanget, tidsplanen eller budgettet. Men faktisk er det de projektledere, der skaber det negative omdømme, som ikke har høj emotionel intelligens, og som bare lægger pres på, lægger pres på og lægger pres på.

De bruger ikke empati. De forstår ikke, hvad der motiverer folk. De er ikke opmærksomme på det, der ikke bliver sagt, i modsætning til det, der bliver sagt. De forsøger ikke at skabe samarbejde på baggrund af menneskelig dynamik. De er bare stumpe instrumenter, der siger: Nej. Omfanget er sådan her. Fristen er sådan her. Det kan ikke nås. Ærgerligt.

Det er de mennesker, der skaber virkelig dårlige oplevelser for dem, der arbejder på projektteams. Og det skaber dette omdømme om, at projektledere er ubrugelige mennesker, der bare står over os og sikrer, at vi arbejder, og råber ordrer ned fra oven uden at forstå noget.

Og grundlæggende er det ikke sådan, en projektleder bør være. Det, vi gør, er faktisk at facilitere og styrke samarbejde. Grundlæggende får vi mennesker, der er meget forskellige, ved meget forskelligt, taler meget forskelligt og interesserer sig for meget forskellige ting, til at bygge et IKEA-møbel sammen.

Du har én unbrakonøgle. Du interesserer dig for forretningen, du interesserer dig for data, du interesserer dig for den kreative side. Kom så. Byg denne Ivar-reol inden denne dato. Det er faktisk vores job.

Når man ser på det sådan, tænker man: Det hjælper mig ikke bare at sige: Tag nu den unbrakonøgle og fortsæt med at dreje skruen, uanset hvad, selv hvis din hånd bløder. Det er ikke en god måde at lede på.

Olivia Montgomery: Jeg tror også, vi ser, at kommando-og-kontrol var den dominerende ledelsesstil gennem hele 1900-tallet.

Er det mærkeligt, at vi siger det nu? Det virker mærkeligt for mig. Men lige siden den industrielle revolution har kommando-og-kontrol været den måde, vi alle arbejdede under. Og vi er nødt til at anerkende, at mange af os stadig arbejder under ledere, der følger den model. Derfor kan det være let at tænke: De bruger kommando-og-kontrol, så det bør jeg også gøre.

Der er lidt af det. Du skal vide, at det er det, de værdsætter, og du skal respektere det. Men generelt er teams, mennesker og arbejde udviklet forbi det. Så ja, når du kan identificere, at kommando-og-kontrol er gået af mode, og hvis du lytter med og gør det, så stop.

Det er ikke længere effektivt, hvis det nogensinde var det. Men det er en helt anden samtale.

Galen Low: Og så tænker jeg: Vi er to mennesker med en baggrund inden for samfundsvidenskab, og det er jo fint. Men for dem, der ikke har den samme baggrund, og som måske ikke føler, at denne tilgang med høj emotionel intelligens er deres stærke side endnu, hvilke råd har du så til, hvordan de kan integrere det i deres projektlederstil?

Olivia Montgomery: Et af mine første råd ville være: Forhåbentlig identificerer du, at det er en svaghed hos dig, som skal kompenseres for. Den hurtigste og letteste måde er at bruge en, der er god til det. Vær ikke bange for at rekruttere fra samfundsvidenskaberne til dit team.

Jeg havde for eksempel problemer med mange udfordrende personligheder på et projekt. Det gik ikke så godt, som det nok kunne have gjort. Vi afsluttede det pågældende projekt, men bagefter bad de om endnu et nyt softwaresystem. Det ville altså være endnu et nyt projekt. Når jeg tænkte tilbage på, hvor tingene var gået galt, var der meget dårlig kommunikation. Indsamlingen af krav var et problem.

Så vi fandt faktisk en psykolog, som var meget teknisk kyndig, og som havde arbejdet som rådgivende forretningsanalytiker i et stykke tid. Jeg ville have ham med på projektet af alle de grunde, vi har talt om. Jeg sagde: Okay, jeg vil have denne forretningsanalytiker. Jeg vil ansætte ham i mit IT-projektkontor, og alle lederne syntes, jeg var sindssyg.

De kiggede på hans CV og sagde: Hvad? Han har været misbrugskonsulent. Han er psykolog. Hvad foregår der? Og jeg sagde bare: Stol på mig. Heldigvis havde jeg opbygget mange års tillid hos dem. Han er fantastisk. Den korte version er, at han stadig er der og stadig klarer jobbet fremragende.

Han er så dygtig, og det er præcis af alle de grunde, vi har diskuteret. Så vær ikke bange for at rekruttere. De behøver ikke have en uddannelse i datalogi. Overhovedet ikke. Og hvis det er en svaghed hos dig, bør de sandsynligvis heller ikke have det.

Galen Low: Jeg kan godt lide tanken om at skabe balance i teamet. Jeg ved, at det kan være svært at overbevise en ledelsesgruppe om, at det er en klog ansættelse.

Men jeg synes, det er lige så vigtigt, at ansættende ledere kan se på et CV og forstå, hvad det betyder. Jeg har selv været den person. Jeg har altid tænkt: Okay, engelsk litteratur. Fint nok. Fortæl mig mere om, hvad du har lavet for et digitalt bureau, og hvilken projektledererfaring du har.

Og så overser jeg det uden faktisk at forstå, hvad det betyder, hvilket jo er hele det, vi har talt om i dag: Evnen til at navigere i nuancerne hos mennesker, der helt ærligt er blevet tvunget til at samarbejde. Om det er psykologi, eller om det er en person som dig med en baggrund i litteratur og en forståelse af karakterer, deres udvikling, hvor de mødes, og hvor de måske støder sammen, og hvordan man navigerer i det.

Det er det, et CV burde fortælle en ansættende leder, når de ser det.

Olivia Montgomery: Præcis. Ja, helt sikkert.

Galen Low: Vi begyndte med at tale om uddannelse. Hvorfor lærer vi al denne proces, procedure og protokol, men bliver ikke formelt undervist i nogle af disse mindre kvantificerbare færdigheder, som emotionel intelligens og navigation i personligheder?

Hvis nogen lytter og tænker: Det er alt sammen fint, men det er bestemt ikke min stærke side. Jeg kan godt få en person ind på mit team for at skabe balance, men jeg vil gerne blive bedre til det.

Hvis nogen gerne vil blive bedre til at være en projektleder eller leder med emotionel intelligens, hvad er så den bedste måde at lære det på? Og hvordan overbeviser de deres organisationer om, at det er værd at investere i denne form for læring?

Olivia Montgomery: Når du siger, at det ikke er blevet undervist i, og at der ikke findes nogen uddannelse i det, er det et stort samfundsmæssigt problem. Jeg mener, at folkeskolen og ungdomsuddannelserne bør undervise i emotionel intelligens: Lær at afstemme dit budget og identificere følelser. Det har vi brug for. Det hænger også sammen med, at al vores skolegang har handlet om karriere og profession, og at kommando-og-kontrol har været den dominerende ledelsesstil.

Så man forsøger at uddanne mennesker til at få succes i det miljø. Vi gør dem en stor bjørnetjeneste, og jeg håber, at vi begynder at tage fat på det, og at tingene begynder at ændre sig. Men i dag kan du finde en mentor. Der er sandsynligvis nogen i din organisation eller i din lokale PMI-afdeling, der er god til det.

Kontakt dem og sig: Hej, du er fantastisk til det her. Kan du hjælpe mig? Har du lyst til at tale med mig om det? En mentor med høj emotionel intelligens bliver utrolig vigtig for dig. Det er bestemt en af de første ting, jeg vil anbefale. En anden måde er at læse bøger, se film og bare få eksponering for forskellige måder at tale på.

Hvordan mennesker forholder sig til hinanden. Som jeg nævnte tidligere, har jeg et lager af referencer fra historier og karakterer i fortællinger fra mine studier, men det kan du også opbygge nu. Der findes fantastiske bøger og tv-programmer på alle de streamingtjenester, du bruger. Du kan finde det.

Det er virkelig vigtigt at få den eksponering. Og hvis du foretrækker film og tv frem for bøger, er det helt fint. Helt fint. Som engelsksproglig kandidat ville jeg aldrig sige, at det er mindre værdifuldt. For det er det ikke.

Galen Low: Det kan jeg godt lide, og jeg tror ikke, folk tænker nok over det. Måske ødelægger jeg Netflix for folk ved at sige, at det også er faglig udvikling. Så tænker de: Jeg kan ikke bare lægge fødderne op og slappe af. Men det er faktisk rigtigt. Jeg elsker denne røde tråd gennem samtalen: Mennesker er karakterer, og mange fiktive karakterer bygger på en eller anden form for virkelighed.

Det er ikke nødvendigvis alt sammen opdigtet. Det er egenskaber hos mennesker, som kan eksistere i virkeligheden, og som skal navigere i andre personligheder. Selv bare det at anlægge den vinkel: Jeg tager lige denne linse på. Hvordan kan jeg lytte til historien og nyde den, se historien og nyde den eller læse historien og nyde den — men samtidig lære noget, jeg kan bruge i mit professionelle liv?

Selv hvis jeg læser for fornøjelsens skyld, selv hvis det bare er en paperbackroman, der stod på hylden før kassen, og som efter de flestes standarder er billig litteratur, kan jeg læse den og være opmærksom på: Det her uddyber faktisk min forståelse af, hvordan jeg navigerer i menneskelig dynamik, personligheder og motivationer og værdsætter andre menneskers historier, så jeg kan integrere det i den måde, jeg leder et projekt på.

Jeg elsker, at det var en del af dit svar, for mange tænker: Hvor er kurset, hvor jeg kan lære det her? Jeg vil bare kaste penge efter det, blive færdig og få en certificering i emotionel intelligens. Svaret er, at det ikke findes lige nu, eller i hvert fald ikke særlig udbredt.

Den mere effektive måde kan faktisk være gennem mentorordninger og ved at optage andre erfaringer og se dem gennem denne linse.

Olivia Montgomery: Du bliver eksponeret for erfaringer, du aldrig selv har haft, gennem tv, film og bøger. Og selv hvis det er overdrevet og hyperbolsk for underholdningens skyld, kan du stadig se: Den samtale gik ikke godt. Ved du hvorfor? Og så kan du tænke: Hvis nogen begynder at reagere sådan på mig, har jeg lidt mere erfaring og lidt flere referencer at trække på for at få situationen til at gå min vej.

Galen Low: Det elsker jeg. Disse indsigter er virkelig værdifulde. Det, der især gav genklang hos mig, var din historie om indsamling af krav og om at være bro og oversætter. Jeg forestiller mig en kravindsamlingssession, hvor du sidder skulder ved skulder med en bogholder, som fortæller dig historien om, hvordan de bruger systemet. Og det bliver ikke fortalt som krav.

Du skal indfange det, oversætte det og kunne fortælle dit team, hvordan det hænger sammen med målene, hvordan vi skal prioritere det i backloggen, hvad de faktiske krav er, og hvad definitionen på færdig er.

Vi skal være denne bro. Derfor skal vi forstå, hvad folk siger og ikke siger. Det er en del af navigationen i de menneskelige nuancer, som er interessenthåndtering.

Det er siden med emotionel intelligens. Det er det, der får folk til at forstå, at projektledere er fantastiske og ikke bare blindt råber ordrer efter folk eller står og overvåger dem.

Olivia Montgomery: Vi hyrder ikke bare katte. Det kan føles sådan, men det er en kunst. Det skal gøres, og det kræver meget arbejde, mange nuancer, balance og oversættelse.

Galen Low: Fantastisk. Olivia, det har været en fornøjelse at have dig med i programmet. Tusind tak, fordi du deltog. Denne samtale er så vigtig både fra et projektlederuddannelsesperspektiv og i forhold til, hvordan vi opfører os, men også fra et uddannelsesperspektiv generelt. Som mennesker og ikke kun som fagfolk: Hvad kan vi gøre bedre for at gøre dette til en del af det, vi lærer i folkeskolen, på universitetet, på tekniske uddannelser og på jobbet?

Vi har brug for flere steder og muligheder for at få denne træning, fordi den virkelig gør en forskel, og vi ser, at den virker. Den bliver populær, fordi den virker.

Olivia Montgomery: Præcis.

Galen Low: Ja.

Olivia Montgomery: Ja. Og det er helt sikkert fremtidens arbejdsmarked, den retning vi bevæger os i, så kom med. Jeg er så glad for at tale om det.

Jeg har brændt for det i mange år, og jeg føler, at det endelig kommer i forgrunden i samtalerne. Det afspejles også i, at PMBOK tager interessenthåndtering op og ikke bare har et kapitel om input og output.

Galen Low: Helt sikkert. Jeg føler, at dette ikke bliver vores sidste samtale i podcasten.

Olivia Montgomery: Det håber jeg ikke. Det var fantastisk. Jeg elsker det. Jeg håber, lytterne føler sig inspirerede. Jeg håber, de har spørgsmål. Jeg håber, de værdsætter det. Jeg er så glad for at være her og dele og tale om det. Mine kolleger er ikke altid lige interesserede. Forskere er ikke altid sådan. Nogle af dem arbejder med CRM-forskning og er bare anderledes end projektledere.

Galen Low: Nej, det er helt fair. Jeg sætter virkelig pris på, at du kom og nørdede med os i programmet. Lad os endelig fortsætte samtalen og have dig med igen. Det har været rigtig sjovt.

Olivia Montgomery: Jeg er så begejstret. Igen: Tak for din tid. Jeg ser frem til mere.

Galen Low: Hvad synes du? Bør samfundsvidenskab fylde mere i projektlederuddannelsen? Hvilke tips og tricks har du til at anvende samfundsvidenskab i interessenthåndtering?

Og hvis du vil skærpe dine færdigheder som strategisk projektleder, så kom med i vores fællesskab!

Besøg thedigitalprojectmanager.com/membership for at få adgang til et støttende fællesskab, der deler viden, løser komplekse udfordringer og sammen former fremtiden for vores fag.

Fra robuste skabeloner og månedlige træningssessioner, der sparer dig tid og energi, til den kollegiale støtte i vores diskussionsforum, fællesskabsarrangementer og mastermind-grupper. At være en del af vores fællesskab betyder, at du har mere end tusind mennesker i ryggen, mens du navigerer i din karriere inden for digital levering. Og hvis du kunne lide det, du hørte i dag, så abonnér og hold kontakten på thedigitalprojectmanager.com

Indtil næste gang — tak fordi du lyttede.