Kan adfærdsvidenskab gøre dine projekter mere succesfulde?

Læs transskriptionen:

Vi afprøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Bær over med eventuelle stavefejl, da robotten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Galen Low: Hej allesammen, og tak fordi I lytter med. Jeg hedder Galen Low og kommer fra The Digital Project Manager. Vi er et fællesskab af digitale fagfolk med en mission om at hjælpe hinanden med at blive dygtigere, mere selvsikre og bedre forbundet, så vi kan øge værdien af projektledelse i en digital verden. Hvis du vil høre mere om det, kan du gå ind på thedigitalprojectmanager.com/membership.

I dag taler vi om adfærdsvidenskabens rolle i projektledelse, hvordan den påvirker vores elskede projektmetoder, og hvorfor den kan blive en vigtig del af projektledelsens fremtid. Med mig i dag har jeg Dr. Josh Ramirez, administrerende direktør for The Institute for Neuro & Behavioral Project Management.

Josh, tak fordi du vil være med i dag.

Josh Ramirez: Mange tak for invitationen. Det bliver sjovt.

Galen Low: Jeg tror, det bliver fantastisk. Josh og jeg har talt sammen inden optagelsen, og selve idéen om adfærdsbaseret projektledelse vakte virkelig min interesse. Jeg tænkte, at vores lyttere virkelig ville synes om det.

Hvis ikke andet, så kommer det til at skabe debat. Så jeg glæder mig virkelig til at komme i gang. Først og fremmest er det en interessant kombination, og jeg spekulerer på, om du måske vil dele den samme oprindelseshistorie, som du fortalte mig, da vi forberedte os: hvordan du kom ind i projektledelse, hvordan du gik fra projektledelse til at tage en doktorgrad i adfærdsvidenskab, og hvordan det førte til oprettelsen af The Institute for Neuro & Behavioral Project Management.

Josh Ramirez: Ja, det er en virkelig interessant historie, for jeg arbejdede med projektledelse, hovedsageligt inden for energiministeriets megaprojekter og projektstyring. Det handler om en masse omkostninger og tidsplaner, ikke? Min ven, Dr. Jodi Wilson, som jeg kendte, var adfærdsforsker. Jeg så alle disse ting, hvor folk planlagde optimistisk, og vi altid var forsinkede, og jeg prøvede at finde ud af hvorfor. Jeg spurgte Jodi: Hvad foregår der egentlig her?

Er det noget med menneskelig adfærd eller sådan noget? Og hun pegede på sit hoved og sagde: Har de sådan en? Hun mente: Har du en hjerne? Og jeg sagde: Det går jeg ud fra. Så sagde hun: Så er det et adfærdsproblem, ikke? Alt er altså et adfærdsproblem.

For det meste. Hun gav mig nogle begreber. Hun spurgte, om jeg havde hørt om kognitive forudindtagetheder. Jeg sagde nej. Så nævnte hun et par stykker, og jeg slog dem op på Wikipedia og søgte løs. Jeg fandt ting som planlægningsfejlslutningen, en kognitiv forudindtagethed, der forklarer tendensen til at undervurdere varigheder.

Jeg tænkte: Hvad? Det er jo alt det, jeg har ledt efter. Så jeg gik lidt dybere ned i det og stillede hende flere spørgsmål. På det tidspunkt overvejede jeg en ph.d., men vidste ikke, hvilken retning jeg skulle vælge. Hun spurgte, om jeg havde overvejet programmet på Chicago School of Professional Psychology.

Jeg kiggede på det og tænkte: Det er det her. Det var præcis det, jeg ledte efter. Min afhandling endte derfor med at handle om integrationen af adfærdsvidenskab og projektledelse. Min afhandling hedder Toward a Theory of Behavioral Project Management. Da jeg arbejdede videre med det, sad jeg på en flyrejse på vores første familieferie til Hawaii og læste i mit fag om adfærdsøkonomi, da det pludselig gik op for mig.

Adfærdsøkonomi. De havde integreret adfærdsvidenskab med økonomi og skabt adfærdsøkonomi. Jeg prøvede at finde ud af, hvad der lå mellem adfærdsvidenskab og projektledelse, og tænkte: Findes der allerede adfærdsbaseret projektledelse? Der var stadig to eller tre timer, til vi landede, og jeg sad bare uden internetadgang og tænkte, at jeg måtte undersøge det, så snart jeg landede.

Det var nogle nervepirrende timer. Jeg landede, og det første, jeg gjorde, var at google det. Der fandtes ingen adfærdsbaseret projektledelse. Jeg tænkte: Er det seriøst? Det førte i sidste ende til min artikel eller ph.d.-afhandling, Toward a Theory of Behavioral Project Management, grundlæggelsen af The Institute for Neuro & Behavioral Project Management og udviklingen af vores certificeringskursus, som hedder NeuralPlan.

Det hele faldt ligesom på plads. Jodi var med helt fra begyndelsen. Hun introducerede mig grundlæggende til emnet, hvilket førte til, at vi udviklede denne disciplin.

Galen Low: Jeg elsker den historie, og jeg elsker, hvordan de bedste idéer på en eller anden måde altid opstår, når man drømmer under bruseren eller sidder i et fly, hvor man ikke rigtig kan gøre noget ved dem ud over måske at skrive dem på en serviet.

Det er fantastisk. Hvilket år var det? Hvornår grundlagde du instituttet?

Josh Ramirez: Vi grundlagde instituttet i 2018. Jeg begyndte min forskning i 2016.

Galen Low: Flot. Det er interessant timing, for omkring det tidspunkt, og stadig i dag, begyndte man virkelig at værdsætte det menneskelige element i projektledelse – ikke kun alle processerne samt input og output. De er selvfølgelig også vigtige, men de problemer, man typisk støder på, ligger ikke nødvendigvis over det dokument, man har udarbejdet.

Det dokument er sikkert perfekt. Det er menneskene, der ødelægger det. Og det siger jeg på en venlig måde.

Josh Ramirez: Når du taler om metoder, kommer vi ind på det om lidt, men for at sætte det ind i en sammenhæng handler det om at designe projektledelse med hjernen for øje. Nogle gange betyder det blot, at metoderne opdateres, så de tager højde for det.

Galen Low: Kan du give os nogle eksempler på, hvad adfærdsbaseret projektledelse indebærer for dig, og måske også nogle steder, hvor det praktiseres i dag med hjælp fra instituttet?

Josh Ramirez: Det er en disciplin i udvikling. Når det gælder praksis, har vi gennemført nogle pilotundersøgelser.

En stor undersøgelse fandt sted i energiministeriet, hvor vi opnåede en forbedring på omkring 80 % i planlægningens pålidelighed og i det at overholde milepæle. Vi har naturligvis også vores NeuralPlan-udøvere, som er certificerede og praktiserer metoden, så de begynder også at udvikle deres egne modeller.

Når vi tænker på projektledelse, tænker vi måske på den klassiske vandfaldsmodel med opstart, planlægning, udførelse, overvågning, kontrol og afslutning. Fra et adfærdsmæssigt perspektiv ser vi i stedet på, hvordan man kan designe omkring hjernen. Derfor har vi mere forskellige kategorier af adfærdsbaseret projektledelse.

Lige nu ser vi fire overordnede kategorier: processer, grænseflader som software, målinger og færdigheder. Når vi tænker på adfærdsvidenskab, tænker vi typisk, at det handler om at sidde i en sofa og fortælle, hvordan man har det, eller om emotionel intelligens og god kommunikation.

Det er også en del af adfærdsvidenskaben, men det udgør måske kun 20 %. Den anden del handler om, at man kan bruge adfærdsvidenskab til at designe sine processer. Man kan designe processer og software, der er mere centreret omkring menneskelig adfærd, så de tager højde for menneskelig adfærd og tankefejl.

Man kan ændre sine målinger og designe procedurer og processer, så de indeholder bestemte trin. Adfærdsvidenskaben kan vise, at man har brug for et ekstra trin for at opnå større pålidelighed. Det er altså et meget bredt område med nudging, valdarkitektur og alle de andre ting, som nogle måske har hørt om før.

Galen Low: Det elsker jeg. Jeg vil bede dig om at give nogle eksempler om lidt, men det, jeg især er interesseret i, er, at jeg inden samtalen tænkte: Bliver adfærdsbaseret projektledelse en ny metode?

Vil den forsøge at gå i ringen med debatten mellem vandfald og agil? Eller er det noget andet – en filosofi eller en ramme? Jeg elsker, at du bruger ordet design, især når du taler om procesdesign. I mit hoved er det som endnu et lag.

Man kan bruge hvilken som helst tilgang eller metode, men når det handler om at beskrive, hvordan produktet og processerne skal fungere, og hvordan man arbejder sammen med software, er det dér, man lægger det adfærdsmæssige lag ovenpå.

Josh Ramirez: Præcis. Vi siger, at adfærdsbaseret projektledelse ikke kommer til at erstatte vandfaldsmodellen eller agil projektledelse. Den kommer grundlæggende til at indlejre adfærdsvidenskab i alle metoder. For mennesker er mennesker. Vi har menneskelig adfærd og kognition. Derfor er der et menneske involveret i enhver metode, vi bruger.

Adfærdsbaseret projektledelse bliver dermed fundamentet, som andre tekniske discipliner kan bygge videre på. Mange ting, der gælder for alle mennesker, vil være fælles på tværs af alle metoder. Man kan ikke sige: Nu holder jeg op med at bruge agil projektledelse, fordi jeg har taget adfærdsbaseret projektledelse til mig.

Man vil bruge adfærdsbaseret projektledelse sammen med alle disse metoder, og på et tidspunkt vil den være indlejret i dem alle. Tag adfærdsøkonomi som eksempel. Da man indsatte adfærdsvidenskab i den tekniske disciplin økonomi, satte det mange traditionelle økonomiske teorier til debat.

Økonomi antog grundlæggende, at alle mennesker var rationelle og perfekte beslutningstagere. I adfærdsøkonomi kalder man denne fiktive person homo economicus – en person, der ikke eksisterer, men som træffer perfekte beslutninger.

Når man indsætter adfærdsvidenskab, vælter mange af de traditionelle teorier, vi havde taget for givet. Det samme vil ske i projektledelse, og det kan hjælpe os med at forenkle noget af kompleksiteten. Man kunne tro, at en ny disciplin ville gøre tingene mere komplekse, men som kognitionsforsker kan jeg sige, at målet faktisk er at gøre tingene enklere, så hjernen kan bearbejde dem bedre.

Galen Low: Jeg tænker på, hvor meget der egentlig ligger hos projektlederen i dette scenarie. Mange af vores lyttere tænker måske, at de ikke vil begynde forfra og omskrive enhver proces i ethvert projekt for at tage højde for menneskelig adfærd.

Er det noget, hvor de neurale projektledere og de personer, I certificerer, redesigner projektprocessen med mennesker for øje ved hjælp af nogle vejledende principper? Eller er det mere samarbejdsorienteret og større end blot projektlederens ansvar?

Josh Ramirez: Det er bestemt større end blot projektlederens ansvar. Jeg tror faktisk, at nogle af de første ændringer vil ske i PMO'en, altså projektledelseskontoret. Vi kalder det i stigende grad en adfærdsbaseret PMO.

Det er sandsynligvis dér, man begynder at rulle nogle af ændringerne ud. Nogle gange ligger ansvaret helt hos organisationen, uden for projektlederens kontrol, når det gælder designet af det kognitive miljø. Tidspres får os for eksempel til at tænke mere automatisk.

Vi tænker allerede automatisk 95 % af dagen. Det får hjernen til at gå i det, adfærdsforskere kalder System 1, som er det samme begreb, man møder i bogen Thinking, Fast and Slow. Under tidspres tænker vi hurtigere, og når vi tænker hurtigere, tænker vi ikke lige så grundigt.

Det får os til at bruge hjernens heuristiske system, som får os til automatisk at vælge bestemte retninger. Nogle af dem er ikke gode. Vi vælger måske det mest oplagte svar eller noget, der hurtigt dukker op i tankerne.

Når vi gør det, er vi mere afhængige af kognitive forudindtagetheder, når vi træffer beslutninger og leder projekter. Et midlertidigt projekt skaber tidspres, tidspres skaber System 1, og System 1 kan føre til flere tankefejl.

Det øger risikoen og fører til forsinkelser og budgetoverskridelser. Organisationen kan kontrollere tidspres, kognitiv belastning og psykologisk tryghed. Det ligger altså ikke kun i projektlederens hænder.

Galen Low: Det giver mening. Jeg kan godt lide tanken om det overordnede eller centraliserede projektledelseskontor. Kan du gennemgå et eksempel? Jeg har selv været på projekter, hvor vi sagde: Det er godt nok.

Vi brugte den hurtige, heuristiske måde at tænke på og genveje gennem vores antagelser. Som projektledere tænker vi ofte, at det er vores job at håndtere tidspres. Men hvordan ser en verden ud, hvor vi giver teams mulighed for ikke at arbejde under dette tidspres?

Josh Ramirez: Det handler om, hvor og hvor meget man bruger tidspres. Noget tidspres er acceptabelt, men ekstremt tidspres giver mere automatisk tænkning. Det handler ikke kun om mængden af tidspres, men også om hvornår det forekommer.

Hvis man laver noget, der kræver stor forudsigelighed – for eksempel en plan, risikoidentifikation eller ressourceestimering – bør man reducere tidspresset specifikt på disse områder. Hvis man blot overvåger, kontrollerer, indsamler feedback og udarbejder rapporter, kan tidspresset måske være lidt højere, fordi det ikke er lige så forudsigende.

Men når man laver noget forudsigende, bør tidspresset være lavere, for det er dér, man bliver mere automatisk i sin tænkning.

Galen Low: Jeg ville ønske, vi havde haft denne samtale for 12 år siden. Jeg har arbejdet på projekter med stor teknisk kompleksitet og tvetydighed, hvor vi ikke vidste, hvad løsningen var. I servicedesign vil man gerne lave research og bruge den nødvendige tid på at finde den rigtige løsning.

Det var svært at sælge idéen om en måneds forskning og udvikling. Kunderne spurgte, om vi ikke bare vidste, hvordan man gjorde. Jeg ville gerne have kunnet sige, at vi enten kan tænke hurtigt, stole på vores antagelser og skabe det forkerte, eller reducere tidspresset, tage os tid til langsom tænkning, fjerne nogle af vores forudindtagetheder og skabe et bedre resultat.

Josh Ramirez: Der er ofte antagelser involveret, og det er her, den forudindtagede tænkning kommer ind. Man siger måske: Jeg tænker bedre under tidspres. Eller: Et par kopper kaffe reducerer min kognitive belastning. Men hjernen fungerer ikke sådan.

Når man forstår, at disse ting gælder for alle mennesker, og at der ligger neurovidenskab bag, kan man acceptere, at vi alle har de samme grundlæggende hjernefunktioner og må tage højde for dem. Det, der gør os bedre på området, er at vide, hvordan det påvirker os, så vi kan kalibrere det.

Galen Low: Det hænger også tematisk sammen. Projektledere har traditionelt tænkt, at deres rolle var at få tingene færdige til tiden. I stigende grad indser vi, at vores rolle er at lede et team af mennesker og levere værdi.

At tænke hurtigt, få noget færdigt og sætte flueben ved en opgave er ikke længere det samme som at have gjort det godt. Hvis det er den forkerte ting, og vi ikke gav folk de rette rammer til at finde en bedre løsning, er det så virkelig succes? Det er det, jeg godt kan lide ved den adfærdsvidenskabelige tilgang.

Josh Ramirez: I et andet pilotprojekt fandt jeg, at omkring 65 % af vores tidsplanforsinkelser faktisk var forudsigelige og kunne forebygges.

Et eksempel var, at Team A arbejdede på en lokation, mens Team B havde planlagt at være samme sted ugen efter uden at ringe og undersøge, om Team A stadig ville være der. Team B ankom og kunne ikke arbejde. De måtte omplaceres til et andet projekt, og der gik en dag, før de kunne begynde.

Seks personer, der hver koster 100 dollars i timen, med en arbejdsdag på otte timer, betyder, at man har spildt omkring 5.000 dollars på grund af en dårlig forudsigelse. Planlægning handler derfor om alt, der er forudsigende. Når man laver en forudsigelse, planlægger man.

Planlægning er i virkeligheden forudsigende koordinering. Hjernen forestiller sig, hvad vi skal gøre i morgen, fordi der ikke findes noget fysisk, der repræsenterer det endnu. Det er mental bearbejdning. Planlægning er grundlæggende en øvelse i forestillingsevne. Hjernens svagheder bliver derfor svagheder i vores forudsigelser, hvilket skaber spild, budgetoverskridelser, forsinkelser og risiko.

Galen Low: Lad os tale om nogle af løsningerne. Du nævnte nudging og identifikation af forhindringer. Kan vi anvende det på planlægning og tidspres?

Josh Ramirez: Forskning viser, at når man identificerer forhindringer for at gennemføre en opgave, før man estimerer ressourcer eller tid, bliver planen mere pålidelig. Man tvinger hjernen til at se på, hvad der kan stå i vejen for arbejdet, før man begynder.

Der findes små teknikker i adfærdsvidenskaben, som virker banale, men som gør os mere effektive. Det hænger også sammen med den evidensbaserede side af projektledelse. Undersøgelser viser, at man opnår en mere pålidelig gennemførelse ved at identificere forhindringer, før man estimerer noget.

Nudging eller valdarkitektur kan også være meget subtilt. I en undersøgelse om organdonation ændrede man standardvalget fra aktiv tilmelding til aktiv framelding. Man skulle altså tage et ekstra skridt for at framelde sig. Det udnyttede menneskelig inerti, fordi vi ikke bryder os om ekstra trin.

Da standardvalget blev ændret, steg organdonationen voldsomt. Det er et eksempel på nudging. Når man kombinerer forskellige adfærdsstrategier i projektledelse, får man bedre beslutninger som standard.

Galen Low: Jeg tænker på identifikation af forhindringer som noget, der minder om risikostyring. Hvad er forskellen?

Josh Ramirez: Hjernen ser anderledes på risiko end på forhindringer. Risiko er noget dårligt, der måske indtræffer. Forhindringer er noget, man skal overvinde, og som vil indtræffe.

Hvis noget måske sker, kan hjernen tildele det en lav sandsynlighed eller fjerne det fra risikoregistret for at mindske det mentale ubehag. Forhindringer er derimod noget, man ved, man skal håndtere. Derfor er identifikation af forhindringer forskellig fra risikostyring. Man skal stadig identificere risici, men forhindringer skal identificeres separat.

Galen Low: Det er en vigtig forskel. Forhindringer er ikke noget, man bare kan gå udenom. Det er de vanskelige trin, man skal igennem for at få arbejdet udført. Det giver også anerkendelse til selve processen.

Josh Ramirez: Man kan også oprette aktiviteter for forhindringerne. Hvis der er en større forhindring, opretter man en aktivitet for at overvinde den.

Galen Low: Det handler altså om at designe en proces med den menneskelige hjerne for øje, forstå hvad hjernen er dårlig til og finde måder at hjælpe den med bedre planlægning, større forudsigelighed og mindre kognitiv dissonans.

Josh Ramirez: Ja. Vi er begyndt at samarbejde med en softwarevirksomhed om, hvordan man kan integrere adfærdsvidenskab og adfærdsbaseret projektledelse i softwareudvikling. Man kan ændre standardvalg, tilføje processer, kombinere identifikation af forhindringer med kunstig intelligens og bruge prompter.

I stedet for at en person skal være til stede ved et møde og blive coachet, kan softwaren blive coachen. Bevidsthed om kognitive forudindtagetheder er vigtig, men man kan også designe trin ind i softwaren eller procedurerne, som fører til bedre beslutninger.

I et af mine eksperimenter underviste jeg ikke i forudindtagetheder. Jeg brugte kun adfærdsdesign, men opnåede stadig gode resultater ved at designe bedre beslutningstagning ind i processen.

Galen Low: Hvordan kommer man i gang? Man kan øge sin bevidsthed om forudindtagetheder og læse om adfærdsvidenskab, men jeg kan også lide tanken om, at en veldesignet proces ikke kræver, at alle har samme forståelse af videnskaben bag den. De kan opleve processen, og virkningen kan stadig være den samme.

Josh Ramirez: Man bliver naturligvis bedre, hvis man både har bevidsthed og design, men man behøver ikke vide alt for at komme i gang.

Galen Low: Lad os tage et vanskeligere spørgsmål. Projektledere har diskuteret vandfald kontra agil projektledelse i over 20 år. Kunne adfærdsbaseret projektledelse blive lige så splittende?

Josh Ramirez: Jeg tror ikke, det bliver mere splittende, fordi vi arbejder mere evidensbaseret end mange ældre metoder. Når man gætter på, hvad der virker, bliver diskussionen en kamp mellem holdninger. Når man i stedet bruger processer, der er afprøvet og understøttet af evidens, er der mindre plads til at diskutere, om de virker.

Identifikation af forhindringer virker i både agil projektledelse og vandfaldsmodellen. Hvis man ændrer sine standardvalg, får man resultater. Hvis man bruger uddybning, som er dokumenteret i kognitionsvidenskaben, kan det hjælpe med planlægning, risiko, sikkerhed og personlige beslutninger.

Galen Low: Projekter bliver ofte beskrevet som unikke. Men den fælles faktor er, at mennesker med hjerner udfører noget sammen. Det er ikke unikt. Uanset hvilken metode man bruger, skyldes nogle af problemerne slet ikke metoden.

Josh Ramirez: Der findes faktisk også en forudindtagethed omkring unikke projekter. I offentlige projekter ser man for eksempel mange krav til optjent værdi, som indeholder ting, der bliver kontraproduktive for gode beslutninger.

Man forsøger at overvåge alt i så stor detaljeringsgrad, at man skaber kognitiv belastning og dårlig planlægning. Det er som at tage hele værktøjskassen med i håbet om, at noget virker, selv om man i virkeligheden kun havde brug for én bestemt topnøgle. Evidensbaseret arbejde hjælper os med at vælge det rigtige værktøj til opgaven.

Galen Low: Hvad med kunstig intelligens? Nogle vil måske sige, at det er vigtigere at forstå teknologien end den menneskelige adfærd, fordi AI selv kommer til at træffe beslutninger.

Josh Ramirez: Når AI overtager flere trivielle opgaver, får projektledere mere beslutningstagning. De bruger ikke længere System 1 lige så meget, men bliver tvunget til at tænke mere i System 2, altså mere bevidst og grundigt.

Derfor får vi faktisk mere brug for adfærdsvidenskab, ikke mindre. AI skal også designes med hjernen og afbiasering for øje. Det handler ikke kun om stereotyper eller fordomme, men også om tankefejl som planlægningsfejlslutningen, hvor man undervurderer varigheder. Når AI bliver en del af billedet, bliver adfærdsvidenskab faktisk central for næsten alt.

For hvis AI kan håndtere nogle af de trivielle projektledelsesopgaver, er det os som beslutningstagere, der skal tænke klart. Prompten og måden, man stiller spørgsmålet på, påvirker også kvaliteten af svaret fra generativ AI. Hvis man beder AI om at uddybe sine opgaver eller identificere forhindringer, får man bedre resultater.

AI kan også blive en coach, der ser på tidligere projekter og spørger, om man har taget højde for bestemte ting. Den kan bruge referenceklasseprognoser og vise, hvad man tidligere har gjort på en bestemt tid. Mennesket skal så træffe en bedre og mere upartisk beslutning.

AI kan også hjælpe med omformulering. Jeg bad ChatGPT om at give mig en liste over risici. Den gav mig en liste over ting, der kunne gå galt. Derefter bad jeg den om at formulere listen mere positivt, så interessenterne ville være mere tilbøjelige til at acceptere og håndtere risiciene. På den måde reducerede jeg den kognitive dissonans.

Galen Low: Jeg elsker tanken om, at en prompt faktisk er et nudge, og at man kan få AI til at omformulere noget, så det bliver mindre kognitivt ubehageligt.

Hvor er projektmetoderne på vej hen i fremtiden?

Josh Ramirez: De absolutte metoder – vandfald, agil og alt derimellem – bliver allerede mere hybride. AI vil overtage de trivielle dele af både agil projektledelse og vandfaldsmodellen. Når adfærdsvidenskab og neurovidenskab kommer ind i billedet, bliver kombinationen af AI og adfærdsvidenskab central.

De metoder, vi bruger i dag, forsvinder ikke, men meget vil blive automatiseret. Samtidig vil beslutningstagning i højere grad ligge hos projektlederen. Det medfører større kognitiv belastning, som igen hænger sammen med System 1, heuristikker og forudindtagetheder.

Jeg håber, at vi om fem eller ti år ser projektstyringssoftware, der er designet omkring mennesker, og at politikker, procedurer og PMO'er i højere grad tager udgangspunkt i menneskelig tænkning. Projekter er af mennesker for mennesker, og der findes måder at løse de problemer, der får halvdelen af projekterne til at gå skævt, overskride budgettet eller blive forsinkede.

Galen Low: Jeg kan godt lide modellen, hvor adfærdsvidenskaben er solen i solsystemet, og vores metoder kredser omkring den. Nogle gange har man brug for en gasgigant, andre gange en jordlignende planet, men i centrum er menneskene.

Josh Ramirez: Og husk, at hjernen ikke kun er en følelsesmaskine. Den er også en tænkemaskine.

Galen Low: Det bruger jeg som citat til episoden.

Josh Ramirez: Gør endelig det.

Galen Low: Josh, tak fordi du ville tale med mig i dag. Det har været både sjovt og meget lærerigt. Hvor kan man læse mere om instituttet?

Josh Ramirez: Gå ind på behavioralpm.com, som er vores instituteside. Du kan også klikke på fanen for medlemskab og blive gratis medlem. Vi har også vores NeuralPlan NPPQ-certificering. Den finder du på neural-plan.com. Man kan blive certificeret med en månedlig betalingsordning, hvis man befinder sig i Canada eller USA, naturligvis afhængigt af kvalifikationerne.

Neural staves NEURAL, så adressen er neural-plan.com. Det er også vores certificering.

Galen Low: Det er virkelig interessant. Jeg inkluderer alle links i shownoterne. Tak igen.

Josh Ramirez: Det var en fornøjelse. Tak for invitationen.

Galen Low: Så er der ikke mere, folkens. Hvis du vil deltage i samtalen med over tusind ligesindede forkæmpere for projektledelse, så kom med i vores fællesskab. Gå ind på thedigitalprojectmanager.com/membership for at læse mere. Hvis du kunne lide det, du hørte, så abonnér, og hold kontakten på thedigitalprojectmanager.com.

Indtil næste gang – tak fordi du lyttede.