Sådan håndterer du projektændringer, når de sker uden din godkendelse

Læs transskriptionen:

Vi afprøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Bær over med eventuelle stavefejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Michael Mordak: Hej, det er Michael fra Den digitale projektleder. Dagens episode er en optagelse fra et arrangement, som vi afholdt gennem vores medlemskab. Fællesskabet havde bedt om indsigt og råd til, hvordan man håndterer ændringer i projekter, der sker uden vores viden eller input. Derfor samlede vi et stærkt panel af DPM-eksperter for at tage fat på nogle almindelige scenarier, som jeg ved, at I selv har oplevet.

Efter i dag vil du være rustet til at håndtere almindelige projektændringer, herunder kunder, der tilføjer leverancer, nye kunder, der bliver tilknyttet et projekt, teammedlemmer, der begynder at præstere dårligere, og meget mere. Det var en fantastisk samtale, og hvis du vil være en del af den næste, inviterer jeg dig til at læse mere om medlemskab på vores websted på thedigitalprojectmanager.com/membership.

Nå, vi er nået til det aftalte tidspunkt, så hvorfor går jeg ikke bare i gang? Jeg vil gerne byde alle velkommen. Vi begynder med Pam, som er vicepræsident for leveringsledelse hos Hero Digital. Hun har tilbragt det meste af sin karriere på bureauer, hvor hun har ledet teams inden for digital projektledelse. Hun leder i øjeblikket leveringsledelsen hos Hero, hvilket omfatter deres projekt- og programledere, forretningsanalytikere og produktejere. Det lyder som mange forskellige teams og mange muligheder for eksternt drevne ændringer.

Så undskyld, Pam, men tak fordi du er med.

Pam Butkowski: Rart at møde jer alle.

Michael Mordak: Og så har vi også Patrice med. Patrice er freelanceprojektleder og certificeret scrum master med over to årtiers erfaring inden for det digitale og to årtiers erfaring med at håndtere ændringer. Gennem sin karriere har hun arbejdet for bureauer, virksomheder og alt derimellem inden for medicinalindustrien, finans, byggeri og e-handel – og også med racerbiler. Hun har arbejdet på store websteder, mobilapps, CRM- og CMS-systemer og endda på tryksager, hvis I kan huske tryksager.

Så tak, Patrice.

Patrice Embry: Jeg vil lige sige, at det er et gammelt billede af mig. Jeg skal nok få ram på dig – det var før hanekammen.

Michael Mordak: Nå ja. Vi opdaterede til Patrice med hanekam.

Og sidst, men bestemt ikke mindst, har vi personen, der fandt på dagens emne. Sally har været digital projektleder siden begyndelsen af 00'erne med erfaring fra globale bureauer til mindre nystartede virksomheder. Hun leder i øjeblikket projektlederpraksissen hos...

Sally Shaughnessy: Jeg er hos Code and Theory. Vi er et New York-baseret teknologifokuseret kreativt bureau – det er vores nye slogan. Og ja, jeg har været i branchen siden begyndelsen af 00'erne. Jeg er erfaren, som man siger.

Michael Mordak: Fantastisk. Som du nævnte, er du også i Denver. Og ja, tak fordi I alle er med.

Vi går i gang nu, fordi vi taler om ændringer. Det er okay. Jeg gjorde mit bedste. Som DPM'er gør vi vores bedste for at holde os opdateret om alt, der vedrører projektet, men der foregår samtaler og træffes beslutninger, som ganske enkelt ligger uden for vores kontrol. De sker uden vores viden eller input, men påvirker uundgåeligt vores evne til at levere til tiden, inden for budgettet og inden for rammerne, hvilket er frustrerende som bare pokker.

Så hvad kan vi gøre ved det? Det er derfor, vi er her. Vi skal diskutere strategier til at håndtere og overvinde disse udfordrende situationer, så vi giver os selv de bedste muligheder for at lykkes. Sådan kommer dagen til at foregå: Vi begynder med ét scenarie. Derefter er der nogle andre scenarier, som vi kan tale om, og som er blevet indsendt.

Det, jeg vil gøre, er, at jeg vil have alle til at stemme om, hvilket de vil se først. Men mens det foregår, og vi får folk til at indsende deres stemme på deres scenarie, går vi i gang med det første. Scenarie ét er et, som jeg tror, alle kender. Jeg valgte det, fordi jeg føler, at det tilsyneladende sker hver dag.

Kunden insisterer på at tilføje leverancer til dit projekt. Du ved, at de ligger uden for projektets rammer og vil ødelægge tidsplanen, men ledelsen vil have dig til at få det til at ske for at gøre kunden tilfreds eller af en anden grund. Så hvad gør vi? Jeg vil lade Sally begynde, fordi hun foreslog dette scenarie.

Sally, jeg vil meget gerne høre, hvordan du griber denne situation an, og hvad vi kan gøre ved den.

Sally Shaughnessy: Min første bemærkning er, at det her sker ofte. Derfor er der mange måder, man kan gribe det an på. Min første pointe er dog, at din prioritet i sidste ende er at tale projektets sag så meget som muligt.

Jeg har for nylig hørt mange sige, at selv om disse mandater kommer, skal produktionen stadig være åben og direkte og tydeligt kommunikere konsekvenserne af det, disse ting medfører. Vi ønsker ikke, at produktionen bare skal tie stille eller acceptere og gå videre uden at tale teamets og projektets sag eller tale om årsag og virkning.

Hvis vi ikke talte projektets sag eller diskuterede årsag og virkning, hvor ligger den værdi så, som vi tilfører? Det er mit første punkt. Selv om du er nødt til at håndtere det på en eller anden måde, bør du stadig sige: Jeg forstår, hvorfor vi gerne vil gøre de her ting. Jeg kan se, hvor de vil tilføre projektet værdi.

Jeg er nødt til at gå tilbage og vurdere konsekvenserne for disse projekter. Forsikr dem om, at du hører dem, og at du forstår, hvad der foregår. Led med empati, men gør det klart, at der vil være tydelige konsekvenser. Og før vi bare siger ja og tilføjer dem til projektplanen, vil jeg gerne have en ærlig samtale om nogle mulige afvejninger.

Eller måske om årsag og virkning for at sikre, at I er indforstået med konsekvenserne af disse projekter, ikke? At få at vide, at du skal tilføje funktioner til et projekt, betyder ikke nødvendigvis, at du stadig skal overholde tidsplanen. Eller budgettet. Vi skal bare få det til at ske, ikke? Så hvis du kan, bør du i de situationer lave en årsags- og konsekvensanalyse.

Og få alle med og sige: Jeg har bare brug for lidt tid til at vurdere konsekvenserne af disse ændringer. Lad os aftale en samtale om 48 eller 72 timer. Lad mit team gå tilbage og vurdere, hvordan vi kan få det her til at ske. Og lad os tale om det. Jeg synes, det opbygger tillid hos dit team og dine kunder, at du har deres interesser for øje, men også forsøger at balancere gennemførligheden.

Du forsøger at balancere belastningen på teamet og sige: Jeg forstår, at vi skal få det til at ske, men skal det ske i sprint ét? Kan vi rulle disse ting ud i andre sprint? Kan vi stadig nå lanceringsdatoen og gøre det som en hurtig opfølgning? Skal vi gøre det på bekostning af noget andet?

Det, der mangler, er detaljerne. Kunden tilføjer leverancer. Ledelsen siger, at vi skal få det til at ske. Men ingen giver dig rammerne for, om vi har fleksibilitet til at ændre budgettet, tidspunktet eller endda projektets omfang. Hvis vi arbejder agilt, og de vil tilføje ting, må vi så tage ting ud?

Så min lektie til jer alle er: Træk vejret, tag en pause, fordøj det og sig: Jeg hører jer, og jeg forstår, at det her er ønsket lige nu. Jeg vil gerne aftale en samtale om nogle dage, når mit team har haft mulighed for at vurdere konsekvenserne, så vi kan tale om, hvordan vi får det til at ske.

Pam Butkowski: Ja, jeg er helt sikkert enig i alt det.

Et par ting at tilføje. Når du laver den konsekvensanalyse, skal du sørge for, at konsekvenserne er målbare – altså fakta, ikke følelser, hver gang vi gør den slags, ikke? Min tekniske leder bliver virkelig sur på mig, hvis vi tilføjer så meget omfang. Det er ledelsen ligeglad med. Kunden er også ligeglad med det.

De går op i, at budgettet overskrides med så og så meget. Derfor er målbare konsekvenser, ikke følelsesbaserede konsekvenser, vigtige. Jeg synes, at noget, vi gør på mit team, og som vi har indarbejdet i vores opstartsproces for alle vores projekter, er en lille arbejdssession om, hvordan vi håndterer ændringer med kunden ved opstart.

Ved hver opstart får jeg kunden til at prioritere de tre sider af den gyldne trekant. Jeg har brug for at vide, i prioriteret rækkefølge – ét, to og tre – hvad der er vigtigst for dig: omfang, budget eller tidsplan? Det, der ender som nummer tre, er det, jeg får lov til at eje. Så når du kommer tilbage og siger: Jeg vil ændre det her, jeg vil ændre det her, ved jeg, hvilket håndtag jeg har, og hvor min legeplads og sandkasse er, så jeg kan finde løsninger, der påvirker den side mest.

Patrice Embry: Det vil jeg stjæle først og fremmest. Lad os bare slå det fast med det samme. Og jeg vil vel sige, at jeg vil Pam'e denne situation lige nu. Den kommer til at handle om den gyldne trekant. Lad os Pam'e den. Og jeg gentager også det med muligheder og konsekvenser. Jeg plejede hele tiden at sige, at de ikke skal sige ja eller nej. Jeg giver muligheder og konsekvenser.

Pam Butkowski: Ja, men. Eller ja, og.

Sally Shaughnessy: Jeg bruger ja, og. Det kommer til at koste flere penge. Ja, og.

Pam Butkowski: Vi siger ikke nej, vi giver muligheder.

Patrice Embry: Helt bestemt. Jeg vil dog tilføje, at hvis det sker én gang, er det ærgerligt. Hvis det sker to gange på forskellige projekter, er det lidt alarmerende. Og hvis det sker hele tiden, er det måske ikke det rigtige sted. Hvis det var mig, er det sandsynligvis ikke det rigtige sted for mig at arbejde. Hvis det sker hele tiden, er der noget galt i processen omkring, hvordan det her bliver solgt.

Enten bliver kunden ikke forberedt på at forstå, hvad leverancer er, og hvad de siger ja til. Og noget undervejs er ødelagt, hvis det sker oftere – især med mere end én kunde. Så selv om jeg er helt enig i fakta, ikke følelser, vil jeg sige, at følelser er vigtige, hvis det sker mange gange, fordi folk til sidst bliver trætte af det og forlader stedet.

Så du kan forestille dig, hvad der ville ske, hvis du havde færre mennesker til at arbejde på et projekt, hvor kunden tilføjer leverancer. Du er nødt til at bekymre dig om, at teamet springer fra. Jeg tror ikke, nogen ville gøre det på grund af én eller to ting, men de ville gøre det, hvis det blev ved med at ske.

Pam Butkowski: Ja, det er en fair pointe.

Michael Mordak: Jeg elsker den måde, Sally lagde ud på ved at tale om at lede med empati. For som alle var inde på, vil man gerne kunne gøre lidt modstand, stille spørgsmålene og få detaljerne, men man er nødt til at gøre det diplomatisk. Man kan ikke bare være konfronterende og skabe mere opmærksomhed, for man skal selvfølgelig stadig arbejde sammen med disse mennesker, levere noget og vedligeholde relationerne.

Sally Shaughnessy: Jeg kom lige fra et opkald tidligere i dag, hvor en person følte sig presset til at besvare spørgsmål fra vores økonomiafdeling. De sagde: De har brug for svar. De kommer til at stille spørgsmål. Jeg sagde: Du behøver ikke besvare spørgsmålene på stedet. Du må gerne sige, at du har brug for mere tid.

Du må gerne fortælle dem, at du har brug for at vurdere nogle få variabler, før du har et fuldstændigt billede af, hvad der foregår i projektet. Jeg synes, at mere uerfarne producenter og projektledere – og måske endda på større bureauer med større brands, større interessentgrupper og kunder – oplever den slags.

Det føles, som om der er større pres på os for bare at bide det i os, følge med, ikke stille spørgsmål, ikke gøre modstand og ikke være åbne om konsekvenserne. Jeg vil udfordre alle til bare at sætte tempoet ned og opbygge tillid gennem gennemsigtighed. For mig har det været det mest værdifulde i min karriere at tale meget åbent med kunderne: Jeg vil gerne være en god partner, jeg vil gerne gøre det rigtige for dig, jeg hører dig, her er hvad der skal til for at få det til at ske – er du okay med det?

Det i stedet for bare at være ja-mennesker. Det er også en slags empati: empati for kunderne, men også empati for det interne team og for virksomhedens bundlinje. Empati handler ikke kun om mennesker; man skal være opmærksom på alle disse ting. Vi skylder vores teams, kunder og projekter at sætte tempoet ned, være åbne og stille flere spørgsmål.

Patrice Embry: Jeg vil lige nævne noget, fordi jeg tænker på det. Sally og jeg har arbejdet sammen før, og vi har mange af de samme værdier, når det gælder den slags. Og jeg ved, at Pam også har det sådan. Det er ikke let at gøre, hvis man er mere uerfaren. Det er meget lettere, når man har gjort det i et stykke tid, fordi man kan være ret saglig.

Man kan trække på sin erfaring og sige: Jeg har set det her før, og det er det, der kan ske. Men hvis du ikke er nået dertil endnu eller ikke føler dig helt sikker på at bringe sådan noget op, så skal du vide, at det virkelig er en af kerneopgaverne i dit arbejde. Og hvis nogen giver dig kritik for at bringe det op, er det helt rimeligt at sige: Det her er mit arbejde.

Jeg er ikke bare en, der forsøger at lave en tidsplan eller holde budgettet. Det er mit job at fortælle jer den slags, og det er ikke let, og det kan være lidt skræmmende. Og fordi fællesskabet betyder meget for mig, vil jeg sige, at det har hjulpet mig meget. Hvis du er usikker eller ikke ved, hvad du skal sige, er DPM's Slack-kanal en god måde at skrive det ind på og se, om din tankegang er rigtig.

Hvad kan jeg sige her? Hvis du gør, som Sally siger, og giver dig selv et øjeblik og siger: Jeg kan ikke besvare dit spørgsmål lige nu. Og hvis du ikke kan det, så find en person, du har tillid til, og som du arbejder sammen med. Du kan skrive til en af os og sige: Jeg er virkelig usikker på, hvordan jeg skal håndtere det her. Men forstå, at det er kernen i dit arbejde. Og det kan virke lidt skræmmende at gøre modstand over for ledelsen. Enhver form for modstand over for ledelsen er skræmmende, når man ikke er på seniorniveau endnu. Så tag det til dig og løb med det. Det er dit job, så tag ejerskab over det.

Michael Mordak: Det er fremragende. Og du nævnte faktisk noget, jeg også ville sige: Hvis du giver dig selv tid til at gå væk og finde et svar, så ræk endelig ud til fællesskabet. I har en hel gruppe mennesker, der sandsynligvis har set noget lignende og måske allerede har gennemgået situationen via deres egen erfaring, og som bestemt kan give lidt indsigt.

Det er også en enorm fordel, I har. Jeg runder denne af, og så går vi videre til det næste scenarie, som blev valgt af deltagerne. Jeg tror, det var scenarie fire. Her skal vi tale om en kunde, der er blevet skiftet ud. Så går vi i gang. Det her fik mest interesse blandt folk i Slack-kanalen.

En kunde er trådt ud af projektet, og den nye kunde er ikke lige så begejstret for arbejdet. Hvad gør vi her? Jeg vil give den til Pam først, hvis du har lyst.

Pam Butkowski: Når vi siger, at personen ikke er lige så begejstret for arbejdet, mener du så, at vedkommende ikke er lige så begejstret for det arbejde, vi har produceret for dem? Eller er de ikke begejstrede for at være involveret i projektet?

Michael Mordak: Jeg vil sige, at personen ikke er lige så begejstret for det arbejde, der bliver produceret, måske for projektet generelt. Det var måske ikke den idé, de ville vælge, for eksempel.

Pam Butkowski: Når vi har en eller anden form for ændring blandt interessenterne, anbefaler jeg en ny fælles afstemning. Lav en lille genopstart. Tal om alt det arbejde, der er lagt i projektet indtil da, og sørg for, at de forstår, at det var bevidste beslutninger. Sådan kom vi hertil. Vores research og alt vores afdækningsarbejde førte os hertil. Vi traf ikke bare en tilfældig beslutning.

Og prøv først at hjælpe dem med at forstå, hvorfor vi er, hvor vi er. Når en ny kunde kommer ind, ser de ofte tingene, og igen kommer I til at høre mig sige fakta, ikke følelser, mange gange. Men de reagerer ud fra deres følelser. De ser noget og forstår ikke konteksten.

De har ikke alle oplysninger om, hvordan I nåede hertil. Derfor ser de bare noget på en skærm og siger: Det kan jeg ikke lide. Det er vores opgave at uddanne dem, få dem med på rejsen, hjælpe dem med at forstå, hvordan vi nåede hertil, og derefter bevæge os fremad. Jeg synes, at den kontekst er virkelig vigtig, og det er vores ansvar at hjælpe dem derhen.

Patrice Embry: Ja, det er en god pointe. Nogle gange vil nye kunder eller personer, der overtager efter andre personer i en kundesituation som denne, bare sætte deres eget præg på det. Nogle gange kan man finde ud af, hvad det måske er. Måske kan man se, at de kan lide en bestemt billedstil, og det kan være noget, man kan påvirke og sige, så man skubber dem i den retning.

Måske er der én lille ting, man kan gøre, som ikke vælter det hele, men som vil være tilstrækkeligt for dem. Men igen er det en situation med muligheder og konsekvenser: Ja, vi kan gøre noget anderledes, men her er det, der ændrer sig som følge af det. Er du okay med det?

Nogle gange siger de ja. Det er sket for mig så mange gange. Senest var det et stort websted for et hospital, et virkelig stort hospital. En anden kom ind og sagde: Sådan ville jeg ikke have gjort det på mit tidligere hospital. Jeg sagde: Okay, vi er lidt over halvvejs gennem projektet.

Det, vi kan gøre, er at sætte det på pause, ændre omfanget og få dig til at underskrive et tillæg. Så snart jeg begyndte at nævne de ting, var reaktionen: Nå, okay, jeg kan nok arbejde inden for det, jeg har. Som ny person i en ny stilling tror jeg ikke, at vedkommende ville have sagt: Jeg vil i øvrigt også have et meget større budget.

Så det kan også være nyttigt at minde dem om de ting, men det er ikke helt det samme. Jeg kan ikke huske, hvem der fortalte mig det, men hvis man tilføjer interessenter, tilføjer det et bestemt beløb til budgettet. Hver gang der kommer en ny person, også selv om en anden træder ud, og en ny træder ind, tilføjer det tid og penge. Det er bare noget, man skal forstå og vide. Selv hvis de ikke siger: Jeg er ikke begejstret for arbejdet, jeg vil have noget gjort anderledes, får du et ekstra bump. Hvis du har et reservebudget, kan du begynde at bruge det eller tale om at bruge det.

Men forstå også, at selv hvis de er begejstrede for arbejdet, er der en indkøringsperiode for dem. Der kan være ting, de gerne vil gøre anderledes, når det gælder det, de ikke ville betragte som en status. Så husk altid også det.

Pam Butkowski: Ja, jeg synes også, at det er vigtigt at lede med eller tale om empati her. Det er ikke let for dem at komme ind midt i et projekt. Og grunden til, at de bliver skiftet ind, er måske ikke særlig god. Måske blev nogen afskediget på grund af det, der sker i projektet, og så er det her deres chance for at genvinde tilliden. Måske er det en kæmpe vækstmulighed for dem. Det er deres store gennembrud. Og de prøver at sætte deres eget præg på det, som Patrice siger. Hvis vi forstår, hvorfor udskiftningen skete, og hvorfor de blev tilknyttet arbejdet, kan vi hjælpe dem.

Sally Shaughnessy: Det var også det, jeg ville tilføje. Ud over genopstarten, som jeg synes er meget fornuftig, er det utrolig vigtigt at forstå, hvorfor de ikke er begejstrede, eller hvad de leder efter.

Det kan være relateret, men ud over selve projektet kan nye interessenter eller udskiftninger være et meget sårbart øjeblik for dit bureaus kunderelation. Den tidligere kunde har måske været en stor allieret for din gruppe eller dit bureau. Og nye kunder – hvis de er nyansatte – kommer nogle gange med deres foretrukne leverandører.

Det er et meget sårbart tidspunkt for dit bureaus relation. Du ønsker ikke at blive fyret, så de kan få deres egne folk ind, som de allerede kender og stoler på. Så snart du hører, at kunden stopper, skal du straks finde ud af, hvem der erstatter dem. Og tag kontakt. Vi havde en proces, som vi faktisk formaliserede, så vi ikke gik glip af muligheden for at komme foran de nye kunder.

Hos Aten havde vi en proces, der sagde, at så snart projektlederen fandt ud af, at kunden stoppede, kontaktede vi straks kunden og dennes leder for at sige: Vi har forstået, at der kommer en ny kunde ombord, og vi vil meget gerne møde vedkommende. Vi lavede næsten en opstart, som var en præsentation for den nye kunde.

Vi sagde: Hej, vi forstår, at du er ny i jobbet. Vi er dit bureau. Vi har bygget dette websted i et stykke tid. Vi ved, at den første uge normalt føles som at drikke af en brandslange. Derfor vil vi ikke fylde din kalender denne uge. Men i næste uge vil vi meget gerne sætte os ned og tale med dig om projektets historie, vores samarbejds historie og de ting, vi kan gøre.

Dagsordenen for mødet handler også om at præsentere bureauet, teamets kompetencer og samarbejdets historie, men også om at høre fra den nye kunde: Hvad er dine mål? Hvilke hurtige resultater vil du gerne have ud af dette projekt? Hvordan kan vi hjælpe dig med at opnå dem? Har du brug for mere tid?

Skal vi sætte tempoet lidt ned, så du kan fordybe dig i projektet? Det kan komme fra dig som projektleder, eller du kan være nødt til at eskalere det baseret på gruppens foretrukne metode. Men på vores bureau var det sælgeren eller kundeansvarlige sammen med den daglige projektleder.

Så de vidste, hvor deres kommunikationslinjer til bureauet var. På den måde fik man også mulighed for at forklare, hvorfor vi gjorde tingene, som vi gjorde. Vi hører, at du nok ikke er så begejstret, fordi du har erfaring fra et tidligere hospital. Kan vi tale lidt mere om din vision for dit nye job og din vision for dette projekt?

Det kan endda kræve en hilsen fra ledelsen. Vi havde for nylig en ændring på kundesiden, og vores administrerende direktør kontaktede den nye kunde for bare at sige: Hej, hvordan går det? Man skal have en intern forståelse af spillereglerne for den nye kunde.

For der er to spor: at håndtere, hvorfor de ikke kan lide arbejdet, men også at sikre sin plads som deres foretrukne leverandør.

Pam Butkowski: Det er jeg helt enig i. Vi oplevede faktisk noget lignende i stor skala, hvor en kunde forlod virksomheden ufrivilligt. Hun kom fra marketingorganisationen, ikke?

Hun gik op i elegant designarbejde og spændende funktionalitet. Hendes afløser kom fra IT. Den person fokuserede helt målrettet på redaktøroplevelsen. Vi fløj vores team til deres kontorer og sagde: Nu sætter vi os alle sammen. Vi skal prioritere igen. Vi skal tale om, hvad der er vigtigt, givet begrænsningerne for resten af projektet.

Vi var på vej ind i brugeraccepttesten på det tidspunkt. Udviklingen var færdig. Derfor sagde vi: Ved du hvad? En pause på to dage skader ingen. Alle ind i samme rum. Nogle gange er det det, man er nødt til at gøre. Jeg stiger på et fly. Sæt dig ned. Lad os finde ud af det.

Patrice Embry: For mig skriger det også på fase 2.

Pam Butkowski: Ved du, hvad vi brugte det til? Her er den anden del. Det er sådan, man vinder mere arbejde. For vi gik derfra med en opgaveliste til fase 2.

Patrice Embry: Helt sikkert.

Michael Mordak: Jeg tror også, at der har været en samtale i chatten om netop den idé med empati. Jeg talte faktisk for nylig med Melody MacKeand om, hvor vigtigt den menneskelige ledelsesdel er. Så meget af projektledelse handler faktisk om at forstå de mennesker, man arbejder sammen med, og vide, hvordan de arbejder, hvad deres mål er og den slags. Det er her, det hele begynder: at forsøge at se tingene fra deres perspektiv og tage sig tid til at tale med dem. Pam sagde måske, at man kunne flyve hen til dem og tale ansigt til ansigt. Det opbygger relationen utrolig hurtigt. Det var en fantastisk samtale.

Vi går videre til det næste, som baseret på det afstemningssystem, vi har implementeret, ser ud til at være scenarie nummer to, hvor vi skal tale om nogle vanskelige samtaler med teamet. En person på dit team præsterer dårligere, og du er ikke vedkommendes leder. Hvad gør du? Jeg har valgt Sally, jeg har valgt Pam. Patrice, så denne sender jeg først videre til dig.

Patrice Embry: Det er svært for folk som mig, der går så meget op i mennesker, at man gerne vil give konstruktiv feedback, men det kan være meget svært, især hvis man ikke er deres leder.

Når du siger, at en person på dit team præsterer dårligere, går jeg ud fra, at du mener projektteamet, og at det er derfor, du ikke er deres leder. Jeg taler ofte om det – især hvis jeg ved, at personen har lidt ego, eller at det kan ramme deres ego, eller at de måske ikke vil sætte pris på at få feedback fra en, der ikke er deres leder.

Tal om det i forhold til projektet. Sig: Det ser ud til, at vi har brug for lidt mere af det her. Hvad tænker du om det? Involver dem i samtalen, og ofte ved de godt, hvis de præsterer dårligere, især hvis de har en mere senior rolle.

De ved, hvis de ikke yder deres bedste. Nogle gange er det eneste, der skal til, at nogen som dig gør opmærksom på det på en ikke-konfronterende måde, så de siger: Ja, det ved jeg godt, det er jeg nødt til at gøre. Og så begynder tingene pludselig at fungere lidt bedre. Hvis det er en mere uerfaren person, går jeg nogle gange til deres leder og siger: Jeg har på fornemmelsen, at denne person måske er lidt ude, hvor de ikke kan bunde. Jeg talte med dem om det, og de var ikke rigtig sikre på, hvad de skulle gøre. Det kunne være en rigtig god idé at gøre det her for dem. Jeg ville bare nævne det for dig og høre, om det er noget, du vil gøre. Det har jeg gjort før. Det er ikke så meget at gå bag om ryggen på personen, som det er at give dem støtte, de måske ikke selv er klar over, at de har brug for.

Så det er altid også en mulighed. Og hvis det bliver rigtig slemt, bryder jeg mig ikke om at gå til folks ledere for at klage over nogen. Men nogle gange er det uundgåeligt, og man må sige: Hør, den eneste grund til, at jeg taler med dig, er, at mit projekt – dette projekt – kommer til at mislykkes.

Det er dårligt for alle. Derfor vil jeg sikre mig, at jeg taler med dig om det, og jeg vil gerne have din støtte til at kunne rette op på det. Men prøv bestemt at gøre tingene selv på en konstruktiv måde, før du hiver den store kanon frem og går til en persons leder. Jeg vil dog meget gerne høre, hvad Pam og Sally tænker, for jeg vil sige, at det her ikke er det, jeg er bedst til.

Pam Butkowski: Det er vores vigtigste opgave at sikre, at vores projekter leveres med succes, ikke? Det er hele vores job. Det kan man ikke, hvis nogen præsterer dårligere. Derfor er du nødt til at tage fat på det. Du kan ikke lade det fortsætte. Men en succesfuld levering betyder heller ikke kun til tiden, inden for budgettet og inden for rammerne.

Der er mange andre faktorer, der spiller ind. Jeg ville heller ikke kalde et projekt vellykket, hvis alle hader hinanden i teamet, når det er slut. Så håndtér det med ynde og prøv, som Patrice siger, først at være en partner for dem. I er på samme team. Ja, du har et ansvar for at sikre, at leveringen lykkes.

Men igen: Det kan du ikke, hvis du hele tiden eskalerer, og dit team ikke stoler på dig. Kom fra et sted med tillid og sig: Lad os komme igennem det her sammen. Hvordan kan jeg hjælpe dig? Hvad har du svært ved? De ved måske ikke, hvad der foregår. Du kan måske hjælpe dem gennem det, fordi de har spørgsmål.

Eller der kan være noget i deres privatliv, hvor du kan give dem råd om, at de måske bør tale med deres leder. Men kom først til dem som en partner, en fortaler og en ven, og se, om du kan løse det på den måde. Men jeg er helt enig med dig, Patrice: Hvis du er nødt til at træffe det svære valg og eskalere, skal du gøre det.

Patrice Embry: Ærgerligt.

Sally Shaughnessy: Jeg ville samle det, du siger, og føje tre ting til: vurder, reagér og planlæg. Vurder: Er det et kompetenceproblem eller et stilproblem? Vurder, om det er et mønster af problemer. Er det et kapacitetsproblem? Hvilken slags problemer har du? Vurder, hvilken type problem du står med fra starten, for det kan påvirke, om du løser det direkte med personen.

Eller om du går direkte til deres leder. Eller om du gør begge dele. Vurder, hvilken slags problem du har. Jeg vil altid anbefale direkte, individuel problemløsning først. Igen handler det om at opbygge rytmen og tilliden i teamet. Det er jeg helt enig i. Ni ud af ti gange skal du gøre dit bedste for at tale direkte med dem.

Folk bliver defensive, når deres ledere hører om noget. Selv om det kræver mod og svære samtaler, så prøv at løse det direkte. Jeg er helt enig med Patrice i at invitere dem ind i samtalen og bede om lov til at tale om det: Hej, kan vi tale lidt om projektet? Har du et par minutter? Jeg har lagt mærke til nogle ting. Det er næsten at bede om deres tilladelse til at give dem feedback. Ingen ønsker at blive taget på sengen af den slags.

Jeg er også blevet oplært i, at når man giver feedback, skal man tale med folk om, hvad der forventes, hvad man ser, og hvilke risici eller resultater det, man ser, medfører. Vi forventer, at du arbejder 40 timer. Jeg kan se, at du arbejder 20. Resultatet bliver sandsynligvis, at vi kommer bagud med tidsplanen. Eller: Vi forventer, at du deltager til tiden i kundemøderne, så vi kan vise os fra vores bedste side over for kunden.

Når du kommer for sent, svækker det tilliden. Kan jeg hjælpe dig med at finde ud af, hvordan du kommer til disse møder til tiden? Hvad er det ved din tidsplan? Tilbyd også at hjælpe. Jeg forventer, at du gør dette. Jeg kan se, at du gør hint. Det er risikoen eller resultatet af det. Hvis det er et adfærdsmønster, et coachingproblem eller et kompetenceproblem, hvor de tydeligvis ikke ved, hvad de gør, skal du gå til lederen eller ressourcegruppen.

Jeg tror ikke, vi har de rigtige personer på projektet. Hvordan løser vi det? Jeg ved, at denne person virkelig gerne vil vokse ind i rollen, men de forstår ikke Drupal. De har brug for mere træning. Hvordan gør vi det? Så vurder, hvad det er, reagér over for de rette personer, og planlæg derefter. Hvad sker der, hvis ingen hjælper dig med at løse problemet?

Du er nødt til at lave en beredskabsplan. Hvad er dit gå/ikke-gå-øjeblik, hvis din direkte problemløsning ikke virker, eller lederen er ligeglad? Hvad er din beredskabsplan? Du vil ikke stå på bar bund, hvis du ikke ser den ændring, projektet har brug for.

Patrice Embry: Det her er faktisk også en af de ting, hvor jeg synes, at empati spiller den største rolle. Hvis nogen opfører sig anderledes, end du er vant til, og de præsterer dårligere, selv om de normalt ikke gør det, er det en rigtig god idé bare at sige: Hej! Du lyder ikke som dig selv. Jeg blev fyret fra et projekt, og jeg er freelancer.

Det svarer til at blive fyret fra et job. Min far var lige død, og min stedmor døde pludseligt af et hjerteanfald seks måneder senere. Jeg var ikke mig selv. Det havde været et langt forløb med min far, og jeg vidste, at jeg ikke havde det godt. Til sidst kom nogen hen til mig og sagde: Er alt i orden?

Og så væltede det hele ud. Der er altid en lille mur, man gerne vil have mellem privatliv og arbejdsliv, men nogle gange er man nødt til at spørge nogen: Er alt okay? Og så kan det vise sig, at der foregår noget stort bag kulisserne. Så siger man: Åh gud, nu forstår jeg, hvad der sker. Hvad kan jeg gøre for at støtte dig og sikre, at de her ting bliver gjort? Eller: Det her er det mindste, der skal gøres. Kan du gøre de her ting? Og er det okay, hvis jeg undersøger, om der er en anden, der kan hjælpe med resten? For mig er det her det tydeligste eksempel på empati. Det er her, empati spiller den største rolle.

Pam Butkowski: Helt enig.

Michael Mordak: Jeg synes, at det her på en måde blev en samtale om empati gennem alle scenarierne. Det har været så tydeligt i alle de forskellige scenarier: at forstå, hvor folk kommer fra. Erika nævnte også noget i chatten, som byggede videre på det, Sally havde sagt: idéen om, at tydelighed er venlighed.

Hvis der er tvetydighed, hjælper det ikke situationen. Det hjælper ingen af siderne med at forstå, hvad det bedste næste skridt er. Det var en god samtale om vanskelige samtaler, for de opstår hele tiden. Og som Patrices eksempel viser, kan folk gennemgå forskellige situationer, der påvirker dem mere på nogle dage eller i en bestemt periode. Man ved aldrig, hvad folk går igennem.

Derfor er det altid godt at tage sig et øjeblik til at forstå det. Nu går vi videre til det næste scenarie. Der var stemmelighed om dette. Jeg tror, det bliver vores sidste, og så runder vi af. At starte et projekt, når man ikke er klar. Ledelsen siger, at du skal starte et projekt, men du er ikke klar til at gå i gang.

Jeg går ud fra, at jeg får nogle spørgsmål om, hvad ikke klar betyder. Så faktisk tror jeg, Sally, at du foreslog dette scenarie. Måske kan du give lidt flere detaljer, og så går vi i gang.

Sally Shaughnessy: Jeg ved ikke, om andre her arbejder for en børsnoteret virksomhed, men børsnoterede virksomheder har visse forpligtelser med hensyn til økonomisk rapportering. De har også økonomiske mål, som er forbundet med visse krav, som mindre, ikke-børsnoterede virksomheder ikke har.

Jeg arbejder for en børsnoteret virksomhed, og dette scenarie sker hele tiden, fordi vores ledelse har økonomiske mål, som de vil nå eller overgå. At starte et projekt betyder, at vi kan periodisere omsætning så hurtigt som muligt. Derfor vil de have os til at starte, så snart noget er underskrevet.

Det er et almindeligt problem, som jeg hele tiden arbejder med sammen med mit team. Det går igen til det, jeg sagde tidligere om, at folk føler sig pressede, når de hører ledelsen sige, at de har brug for noget eller ønsker noget, og vores folk bare gerne vil springe til. De vil bare sige ja, vi kan gøre alt det.

Jeg coacher folk til at vokse i deres rolle og modstå trangen til bare blindt at gå videre. Helt ærligt, hvad skal du gå videre med? Vi ved, at man skal have klarhed over omfanget for at starte et projekt. Man skal sætte værktøjerne op. Man skal samle et team. Og måske arbejder det team på noget andet.

Så ikke at være klar kan betyde, at vi ikke har en underskrift. Det kan betyde, at du ikke har et team, der er klar til at begynde at arbejde på det. Eller at du ikke har adgang til kundens analyseværktøjer eller webstedets backend, eller at du ikke har valgt en hostingudbyder til det websted, du skal bygge, så du ikke engang kan sætte miljøer op til at begynde at designe eller arbejde.

Der er en million grunde til, at du ikke er klar. Det, jeg har coachet mit team til at gøre, er at tale med den, der beder dig om at starte. Hvad betyder start for dig? Er der et økonomisk mål, du forsøger at nå? Hvis de siger, at de vil periodisere 50.000 dollars i den første måned, vurderer du måske din projektplan og siger: Projektlederteamet kan tale med kunden om en for-opstart, men vi har ikke ressourcerne klar endnu. Måske kan vi lave en halv opstart, hvor vi bare møder kunden og taler om projektgrundlaget eller interessentmatricen og den slags, som ikke ødelægger projektets forbrug.

Hvis kunden siger, at de vil fakturere 50.000 dollars i den første måned, siger jeg til mit team: Livet er en forhandling, så spørg måske, om de ville være tilfredse med 20. Og igen: Hvis vi skal fakturere 50, og vi ikke er klar, fortæller jeg dig, at forskellen på 30 procent sandsynligvis bliver en investering senere, fordi vi ikke vil udføre værdifuldt arbejde.

Er du forberedt på det? Ja, og. Ja, vi kan gøre det. Og det betyder, at det bliver ubrugelige timer, der må kasseres sidst i projektet. Jeg vil også anbefale, at du får det på skrift, at du den 1. marts modtog et direktiv om at starte tidligt, og at du ikke har ressourcer til rådighed, så her er det, du kan komme i gang med.

Her er det, du ikke kan komme i gang med. Så du ikke selv bliver holdt ansvarlig, når projektet går i minus til sidst, fordi du har brugt en masse timer på at kredse rundt og tale om, hvad vi skulle gøre for at komme for tidligt eller for tidligt i gang. For at opsummere: Få det på skrift, at du blev bedt om det.

Forhandl om det, hvis du kan. Gennemgå din projektplan samt dine aktiviteter og leverancer for at se, hvad du kan begynde på, som ikke ødelægger noget, og som ikke medfører omarbejde, når du er klar. Tal også om din eksponering. Hvis du starter et projekt uden en underskrift, hvad sker der så, hvis kunden faktisk trækker sig fra projektet, og du ikke kan fakturere arbejdet, fordi de aldrig underskrev kontrakten?

Så igen er det et af de øjeblikke, hvor du sætter tempoet ned, trækker vejret, finder ud af, hvad risiciene er, finder ud af, hvad du kan gøre for at beskytte projektet og dig selv, og sørger for at dække dig selv ind. Sørg for at kunne sige: Du bad mig starte tidligt, og om seks måneder, når vi begynder at gennemgå det, vil jeg minde dig om, at du bad mig starte tidligt.

Patrice Embry: Hvis jeg havde fået en mønt, hver gang det er sket for mig, behøvede jeg ikke arbejde mere. Helt ærligt, det sker så ofte.

Sally Shaughnessy: Ja, det er en stor ting for os, fordi vi naturligvis er børsnoterede, og der er økonomiske prognoser. Men det største problem er, at folk arbejder på andre projekter.

Vi forventede at starte den 1. april, og nu beder du os om at starte den 1. marts. Jeg kan ikke frigøre de andre mennesker fra deres projekt endnu, så hvad vil du have, at jeg skal gøre? På mit tidligere bureau handlede det igen om gennemsigtighed og opbygning af tillid, og vi havde ingen problemer med at skuffe kunder. Vi havde heller ikke det økonomiske pres, som min nuværende virksomhed har.

Selv om vi alle var meget begejstrede for at komme i gang, havde vi en opstartsproces i tre faser, som gjorde det muligt at sætte projektstarten langsomt i gang. Det gav teamene tid til at afslutte deres projekter, før vi skulle involvere dem i de første milepæle. Meget af det handlede om drift og opsætning af projektledelsen.

Det kunne være at få briefet skrevet, få adgang til backend, få adgang til deres analyseværktøjer, så vi kunne lave vores forarbejde inden opstarten. Og ofte var kunderne meget langsomme med den slags. Så det gav os faktisk tid til at frigøre folk og gøre os klar til en god start i stedet for en hektisk, halvhjertet start.

Det er et virkelig vigtigt øjeblik, når man starter et projekt, og hvis man starter det forkert, går alt som regel dårligt bagefter. Derfor er det i alles interesse at forsøge at redde en god start så meget som muligt.

Pam Butkowski: Jeg elsker strategien med kravle, gå, løbe, eller hvad du kaldte den. Vi har også indarbejdet den i alle vores arbejdsbeskrivelser, hvor vi har en to ugers fordybelsesfase, som virkelig bare handler om at indsamle research. Vi styrker teamet, og det hele kan faktureres, så vi kan begynde at indtægtsføre omsætning. Det her er interessant for mig, fordi jeg er den idiot, der presser mine teams til at komme i gang så hurtigt som muligt.

Jeg ved det, fordi vi har forpligtet os til omsætningsmål og prognoser. Derfor er jeg ansvarlig for omsætningsprognoser. Hvis jeg presser dem for hårdt, har jeg brug for fakta. Igen. Jeg har brug for data. Jeg har brug for at forstå, hvad der forhindrer dem i at starte.

Hvis kunden er på ferie i to uger, kan vi ikke gøre noget ved det. Der er ingen at starte op med. Er der ting, vi kan gøre i baggrunden, mens vi venter på, at de kommer tilbage? Jeg har igen brug for at forstå, hvad forhindringerne er, så vi kan lægge en strategi for, hvordan vi kommer uden om dem.

Kan vi komme uden om dem? Er vi virkelig blokeret, og kan vi ikke starte, fordi vi ikke har en eneste person til rådighed for dette team? Godt at vide. Er det, fordi vi endnu ikke har besluttet os for en hostingløsning? Det kan jeg arbejde uden om. Vi kan arbejde på andre ting og fokusere på andre områder. Men når jeg igen står på den side, hvor jeg presser mine teams til at starte, har jeg brug for at vide, hvad der blokerer dem, så vi kan arbejde uden om det.

Så mit råd er: Gå tilbage til ledelsen og sig: Det er de præcise grunde til, at jeg ikke kan starte med fuld hastighed lige nu, og kom med en plan. Sig: Det her kan jeg komme i gang med. Noget er bedre end ingenting i de situationer.

Patrice Embry: Helt bestemt. Du kan endda – jeg kommer ikke fra et perspektiv om indtægtsføring, som I gør. For mig sker det ofte, fordi kunden presser ledelsen, eller fordi salgsafdelingen har solgt det som noget, der starter med det samme.

Hvis du kan sige: Okay, det her er de ting, jeg kan gøre lige nu – lav en milepæl ud af at samle et team. Så fortæller du kunden, at det sker. Det er normalt ikke en milepæl for dig, men gør det til en. Hvis det er et mindre bureau, og ledelsen siger, at jeg skal gøre den slags, spørger jeg nogle gange: Hvad ville der ske, hvis vi sagde nej? Hvad ville der ske, hvis vi fortalte kunden, at vi ikke kan starte nu?

Mange gange siger de: Jeg kan godt fortælle dem det. Eller: Sælgeren har sagt det til dem. Okay, måske kan vi sige, at en mere effektiv startdato for os ville være dette tidspunkt, fordi denne disciplin er ledig på det tidspunkt. Det giver mest mening for os på grund af vores budget. Man kan finde på mange ting, men når man lige er startet, er det svært at sige: Hvad ville der ske, hvis vi gjorde det?

Hvis du kan finde det i dig selv, og hvis du føler, at det er det rigtige at gøre, er det nogle gange ikke sådan. Men hvis du føler, at det er det rigtige at gøre, og kan se, at presset kommer fra et sted, hvor jeg lovede det, før jeg solgte det, og jeg virkelig er nødt til at komme i gang, ellers står mit bureauomdømme på spil, eller vi er meget små og arbejdsomme, så er vi nødt til at gøre noget. Spørg: Hvad ville der ske, hvis vi ikke gjorde det? Og hvis de siger: Nej, vi er virkelig nødt til det, eller forsinkelsen skyldtes salget, og nu skal vi indhente forskellen – forresten, sælgere, lad være med at gøre det her, for guds skyld.

Men hvis du kan gøre det, du kan, for at få de normale småting til at virke som en stor sag – jeg tror, Sally, du nævnte projektbriefet. Du laver normalt bare projektbriefet, eller du udarbejder dagsordenen for opstarten, og det kan også være en ting.

Så du kan skjule, at du ikke starter, ved at gøre nogle andre ting, men det bruger budget. Sally sagde, at du kan bruge rigtig meget budget i begyndelsen, hvis du bare venter, indtil der faktisk kan ske noget. I sidste ende kan du ikke opfinde tid. Du kan ikke opfinde et team. Du kan ikke bare trække det ud af ingenting.

Hvis ledelsen nogle gange siger til mig, at det skal ske, siger jeg måske: Okay, hvordan ville du gøre det? Denne person er ikke klar. Denne person er ikke klar. Denne person er ikke klar. Hvordan foreslår du, at jeg gør det? Jeg er lidt fortabt. Og det er okay at sige. Det er okay at sige: Jeg ved ikke, hvordan jeg skal starte det her. Vi er ikke klar.

Hvad vil du gerne gøre? Hvordan vil du gerne have, at jeg spørger folk om det? Der er ærligt talt ikke noget galt i at sige det. Det kan også være skræmmende, fordi det føles, som om man indrømmer, at man ikke ved, hvad man laver, men det gør man ikke. Man indrømmer bare, at det er en umulig situation, og at man er den person, der kan træffe beslutningen.

Pam Butkowski: Hvis det sker kronisk i organisationen, hvis det er et evigt problem og sker på hvert projekt, er der noget, der er ødelagt i salgsprocessen. Vi skaber dårlige forventninger hos kunderne.

Salgsteamet forstår måske ikke fuldt ud, hvordan onboarding- og indkøringsperioden ser ud. Det kan være så enkelt som at hjælpe med at uddanne dem i det. Men jeg vil sige, at det er en mulighed. Det er en mulighed for os som leveringsledere til at samarbejde med salgsteamet og sige: Hvordan kan vi gøre det mere gnidningsfrit?

Det er også en dårlig oplevelse for kunderne at få at vide én ting og derefter få at vide af os: Bare for sjov. Vi taler med jer om tre uger. Det er frustrerende for dem. Så jeg synes igen, at det er en mulighed for os til at bygge bro over kløften og rette den ødelagte proces. Hvis det sker hele tiden, er noget ødelagt, og vi er problemløsere.

Jeg synes derfor helt klart, at det ligger inden for vores ansvarsområde at hjælpe med at rette det, der er ødelagt i salgsprocessen, selv om det ikke udelukkende ligger i leveringen.

Sally Shaughnessy: Det åbner for en helt anden workshop om, hvordan man får producenter og produktion ind i salgsprocessen for at tale leveringens sag.

Pam Butkowski: Det ville jeg elske at lytte til.

Patrice Embry: Åh ja.

Michael Mordak: Kom med.

Pam Butkowski: Vi har gjort det med succes, og det fungerer virkelig godt. Jeg vil meget gerne tale om det.

Sally Shaughnessy: Det fungerer, når alle kompetencer bliver konsulteret, og alle har en fælles vision for, hvad der skal sælges, hvordan det skal sælges, og hvordan det skal leveres. Det er magi.

Pam Butkowski: Magi. Enhjørninger. Regnbuer.

Sally Shaughnessy: Den eneste tanke, jeg vil tilføje, og som jeg skrev i chatten, er Patrices: Hvordan vil du gerne have, at jeg gør det?

Det er faktisk et af de vigtigste råd i bogen om forhandling, der hedder Never Split the Difference, som er blandt de ti bedste erhvervsbøger, alle forventes at læse. Hvis du ser hans YouTube-videoer om Chris Voss eller Masterclass med Chris Voss, kan du se, at når han forhandler med terrorister og kidnappere, og de siger: Jeg har brug for en helikopter om 30 minutter, er hans berømte standardsvar: Hvordan vil du have, at jeg får det til at ske?

I stedet for at få dem til at svare ja eller nej, sender det spørgsmålet tilbage til den, der fremsætter anmodningen, så vedkommende bliver en del af løsningen og får en interesse i, hvor udfordrende det faktisk er for dig at få det til at ske for dem.

Michael Mordak: Jeg elsker den opsummering. Mange tak. Nu kan jeg se, at vi også nærmer os den fulde time. Jeg vil bare gerne takke jer alle igen, fordi I kom. Det var utrolig indsigtsfuldt. Der er så meget information her. Det var alt, jeg havde til jer. Tusind tak, fordi I deltog. Jeg sætter virkelig pris på alles tid. Tak igen til vores paneldeltagere, og vi ses næste gang. Det ser jeg virkelig frem til.