At menneskeliggøre hurtige, ubønhørlige forandringer

Læs transskriptionen:

Vi prøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Tilgiv venligst eventuelle stavefejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Galen Low: Man siger, at tempoet i forandringer aldrig har været så højt, som det er nu, og at det aldrig vil blive så langsomt igen.

Det gælder i høj grad i den digitale verden, hvor vi arbejder på projekter, der involverer maskinlæring, udvidet virkelighed, konversationsdesign og missionskritiske, 5G-aktiverede løsninger.

Men alt for ofte retter vi blikket mod nye horisonter og skaber rammer, der skal muliggøre agilitet, uden at tage os tid til at forstå, om de mennesker, vi leder, er rustet til at håndtere udsigten til hurtige, ubønhørlige forandringer.

Hvis du har ledt efter bedre måder, hvorpå du og dit team kan trives på en konstant foranderlig spillebane, så lyt med. Vi vil skrælle fernissen af idealiserede forandringer og diskutere, hvad der i virkeligheden skal til for at opnå forretningsmæssig agilitet gennem jeres mennesker.

Hej alle sammen, og tak fordi I lytter med. Mit navn er Galen Low fra The Digital Project Manager. Vi er et fællesskab af digitale fagfolk med en mission om at hjælpe hinanden med at opbygge kompetencer, selvtillid og forbindelser, så vi kan styrke værdien af projektledelse i en digital verden. Hvis du vil høre mere om det, så gå til thedigitalprojectmanager.com.

I dag taler vi om de ubønhørlige, kontinuerlige forandringer, som synes at kendetegne det digitale område, og om hvordan enkeltpersoner og virksomheder kan opbygge de færdigheder, der skal til for at arbejde effektivt i disse forandringer uden at miste vores menneskelighed.

Med mig i dag har jeg Jon Brombley, leder inden for produkt og drift, hvis rejse har ført ham fra ledelse af projekter hos bureauer med højt tempo til ledelse af driftsstrategien for virksomheder i hypervækst.

Velkommen, Jon!

Jon Brombley: Hej, hvordan går det?

Galen Low: Det går godt. Det er dejligt at have dig med i programmet. Du nyder en skøn dag i Sydney i Australien. Jeg er misundelig.

Jon Brombley: Ja, det er en smuk dag her, og det er også tidlig morgen. Så alt er godt.

Galen Low: Så vi overvinder allerede problemet med tidszoner. Vi tilpasser os allerede forandringer. Jeg glæder mig virkelig til at dykke ned i det her.

Jeg er meget fascineret af din baggrund. Jeg ved lidt om dig, men jeg tænkte på, om du kunne fortælle vores lyttere lidt om dig selv, hvordan det er lykkedes dig at få så mange forskellige erfaringer, og også lidt om din rejse gennem de forskellige typer projekter, produkter og initiativer, du tidligere har været en del af.

Jon Brombley: Ja, selvfølgelig. Jeg vil begynde med projektledelse. Det var en ret kringlet vej ind i projektledelse til at begynde med, hvilket nok siger noget om, hvorfor jeg måske ikke er den klassiske projektleder og ikke nødvendigvis har fulgt den klassiske vej, som mange andre har. Mange af de ting, jeg har lavet, har på en eller anden mærkelig måde hængt sammen, og jeg har lavet alle mulige forskellige ting undervejs.

Men ja, jeg kom ind i digital projektledelse for omkring 12 år siden, måske lidt mere. Jeg kan ikke huske det. Det er forsvundet i tidens tåger. Jeg var virkelig heldig at arbejde på en masse interessante digitale projekter og faktisk også offlineprojekter på samme tid.

Jeg arbejdede med kampagner på tværs af kanaler hos nogle virkelig interessante bureauer. Jeg fik lov til at levere en masse spændende arbejde, hvilket var rigtig sjovt. Derefter begyndte jeg at fordybe mig mere i større produktudviklinger. Det kunne være større websteder eller større digitale apps og den slags, så jeg var projektleder på dem.

Derefter flyttede jeg til et sted, der hed Albion, som specialiserede sig i innovation for større virksomheder, men også arbejdede meget med nystartede virksomheder. Det var utrolig spændende. Her begyndte jeg for alvor at interessere mig for især udvikling af nye produkter, men også for det, der fulgte med udviklingen af nye produkter. For selv når man udvikler digitale produkter, tjenester eller nogle gange endda nye brands og virksomheder, laver man en masse forandringsarbejde omkring det.

Det handler ikke bare om at skabe en ting. Det handler om, hvordan den får succes i en organisation. Hvordan hjælper man organisationer med at ændre den måde, de arbejder på, så de kan levere det her? Hvis en virksomhed altid har gjort én ting, hvordan får man så pludselig i det mindste en del af den til at begynde at gøre noget helt anderledes på en helt ny måde?

Så det, man tidligere ville have kaldt digital transformation, agilitet og alt det der. Men i virkeligheden handlede det om at skabe nye produkter og bringe nye ting på markedet, især for nogle af de større virksomheder. Hvordan forstyrrer man næsten sig selv, så man kommer foran udviklingen?

Derefter blev jeg administrerende direktør for virksomheden, hvor jeg ledede nogle virkelig gode projekter. Senest har jeg arbejdet med virksomheder i hurtig vækst, som du nævnte, i mere drifts- og produktorienterede roller. Her har jeg især set på, hvordan man, når man vokser hurtigt og har fundet et produkt-marked-match eller arbejder på at finde det, og samtidig forfølger en masse forskellige muligheder, opbygger et teams kapacitet til at levere et godt produkt konsekvent på et meget højt niveau og ofte med en masse ubekendte faktorer.

Når man fordobler sin størrelse, støder man på alle mulige ting, hvad enten det handler om global vækst eller forslag og tilbud, der ikke kan skaleres. Der sker en masse meget hurtigt. Jeg tror, jeg virkelig har nydt det, og man kan se den røde tråd fra begyndelsen, hvor jeg som projektleder fandt ud af, hvad vi kunne gøre på Facebook med et Facebook-spil.

Kunne vi gøre det her? Det var helt ukendt teknologi på det tidspunkt, og man tænkte: Nå, okay, kan vi gøre det her? Hvad med det her? Man løste hele tiden nye problemer. Den røde tråd fortsætter helt frem til mit nyere arbejde, hvor man i stor skala går fra 100 til 200 mennesker eller fra 200 til 400 mennesker, og alting bevæger sig virkelig hurtigt.

Vi tror, at vækstkurven kommer til at se sådan ud, men hvis vi fordobler vores markedsføringsbudget, betyder det så dobbelt så mange kunder? Det finder vi ud af undervejs. Så det er lidt om mig og den vilde rejse, jeg har været på.

Galen Low: Jeg kan virkelig godt lide den udvikling gennem bureauverdenens febrilske tempo. Vi ved, at det går hurtigt, vi ved, at det til tider er uorganiseret, og at der er en masse tvetydighed. Men så omsætter du det til en strategi: Vi forstyrrer os selv, vi gør os selv utilpasse, så vi kan udvikle de bedst mulige ting. Vi er smidige, og derefter bevæger vi os ind i denne hypervæksttankegang, hvor spørgsmålet er: Hvis vi fordobler dette, fordobler det så også noget andet?

Hvad kommer vi ellers til at støde på? Men der løber en ståltråd hele vejen igennem: denne konstante, febrilske forandring. Næsten som om man løber direkte imod den i stedet for at løbe væk fra den. Og så befinder man sig pludselig i en situation, hvor man siger: Fint. Men vi er også nødt til at få andre mennesker til at føle sig trygge ved det, for det er ikke alle, der er lige komfortable med det tempo, forandringerne har, som vi ser det i de initiativer, du nævner.

Det er virkelig interessant.

Jon Brombley: Præcis.

Galen Low: Jeg tror faktisk, du allerede har besvaret det næste spørgsmål. Vi har talt meget om forandringer, og det slår mig, at forandringer er noget, du virkelig brænder for. Jeg tænkte, at vi kunne dykke ned i hvorfor. Hvorfor er forandringer noget, du går så meget op i?

Hvorfor er du den person, der siger: Lad os prøve denne nye Facebook-ting og se, hvad vi kan gøre?

Jon Brombley: Jeg tror ikke altid, jeg var sådan. Det er sjovt, hvordan den slags udvikler sig, når man ser tilbage på, hvordan man kom ind i det. Det var faktisk en smule skræmmende. Men jeg var heldig at blive kastet ud på dybt vand med en masse ting og opdage, at jeg faktisk godt kunne lide udfordringen. Når man først er blevet kastet ud, er man nødt til at svømme.

Jeg tror, der er en naturlig tilbøjelighed til at gøre den slags. Jeg har også været meget heldig at blive eksponeret for alle mulige ting. De erfaringer, man får, hjælper en med at indse, at mange ting handler om mønstergenkendelse. Man tænker: Nå, jeg har set noget, der ligner det her før. Nogle gange er det ikke engang relateret, men man opbygger erfaringen og bliver bedre til det. Man bliver mere komfortabel med at sige: Det her er virkelig tvetydigt.

Når det gælder min passion for, hvorfor jeg mener, at det er godt at omfavne forandringer, handler det om, at forandringer er overalt omkring os. Teknologien ændrer sig hele tiden. Hvis man har valgt at arbejde inden for teknologi, software eller det digitale, er tempoet i forandringerne enormt. Det er vanvittigt at tænke på, at da vi talte om Facebook-spil og ikke rigtig vidste, hvad det var, var det for omkring ti år siden.

Det er ingenting. I mange brancher ville der ikke være sket noget på ti år. Og her står vi nu og taler om TikTok-influencere og strategier for TikTok-influencere. Selv YouTube var helt nyt dengang. Det er vildt at tænke på den verden.

Forandringerne sker altså ekstremt hurtigt, og efter min mening sker de, uanset om vi kan lide det eller ej. Samfundet ændrer sig også, og der er ingen tegn på, at det bliver langsommere, når det gælder kundernes forventninger, hvad mennesker gør, hvordan de interagerer med teknologi, og hvordan de integrerer teknologien i deres liv.

Alt det sker så hurtigt. Derfor handler det, som du siger, om at vende sig mod det. Når jeg ser et problem, er mit instinkt: Okay. Jeg løser det. Jeg kan løse det, eller vi kan løse det. Jeg har en mentalitet, hvor jeg går forrest. Jeg synes, det er vigtigt at omfavne det, og der er en ægte glæde ved at gøre det.

Der er også en kreativitet i det. Gennem hele mit arbejde har jeg virkelig nydt den kreative del, især hvis man kommer fra en bureauverden, hvor kreativitet ofte forbindes med mennesker, der udvikler koncepter. Det er en utrolig færdighed og en utrolig del af kreativiteten.

Men nogle af de mest kreative mennesker, jeg kender, har været strateger eller driftsfolk, som kan se igennem ting og næsten ud af ingenting samle tingene på en ny måde. Det er den form for kreativitet, jeg finder meget inspirerende, for den gør ofte andre kreative visioner mulige. Nogle gange er den endda bedre.

Når man går forrest i den slags, får man mulighed for at komme ind i situationer med banebrydende og virkelig interessant kreativ tænkning. Det er virkelig til stede, og det elsker jeg.

Galen Low: Jeg kan godt lide tanken om, at det faktisk er kreativt at omfavne forandringer. Jeg tænkte også på det, du sagde om din rejse og din karriere.

Når man begynder inden for projektledelse, sker forandringer ofte for os. Det slår mig, at det, du har gjort, ikke bare er at løbe mod forandringerne, men på en måde at komme foran dem. Var det bevidst? Var der et tidspunkt i dit liv, hvor du tænkte: Jeg er nødt til at komme foran forandringerne i stedet for at være bagud?

Jon Brombley: Når jeg ser tilbage, tror jeg altid, jeg har tænkt i systemer. Jeg har altid tænkt: Hvad er galt? Hvad er gået i stykker? Hvordan reparerer man det? Det førte faktisk til, at jeg blev en meget frustreret projektleder. Hvis nogle af de gamle account managers, jeg arbejdede sammen med, ser med, så undskyld. Jeg var sikkert meget frustrerende en stor del af tiden.

Men det var faktisk en vigtig erfaring, for jeg indså, at mange af de problemer, jeg skulle løse, i virkeligheden kom fra tidligere led i systemet. Det var problemer, der var konsekvenser af, at noget andet var sket eller ikke var sket, eller at der manglede en fælles forståelse.

Meget af det, jeg har gjort for at presse mig selv, har handlet om, hvordan man gør ting bedre. Ofte betyder det, at man går opstrøms. Som projektleder kan man have en frygtelig samtale med en kunde om et agilt projekt, der er kørt af sporet, hvor kunden forventer bestemte leverancer, mens man selv forventer agilitet. Jeg husker den slags samtaler. De var smertefulde.

Men hvis man har brugt tid sammen med kunden på virkelig at gennemgå principperne for agilitet, spørge om det overhovedet passer til projektet, beslutte hvordan man vil levere det, hvad der er nødvendigt, og hvad der ikke er nødvendigt, så er det mere end bare at følge en metode. Det handler om at gå opstrøms og arbejde med den bredere forandring, som faktisk er en del af det, der skaber projektsucces.

Det er dér, jeg tror, hele min karriere udspringer fra: Hvis vi har et problem her, er der så noget, vi kan gøre opstrøms for at løse det? Når man gør det, får man mulighed for at forme forandringen og tænke: Hvad vil jeg egentlig have, at det her skal blive til?

Hvordan vil jeg have, at det skal fungere? Hvad kan jeg gøre? Hvad kan jeg flytte? Og hvilke ting kan jeg ikke flytte? Hvad møder jeg, hvor min idealistiske hjerne siger, at det burde være sådan her, men hvor der faktisk er nogle store realiteter, som man måske ikke opdager, hvis man ikke går opstrøms?

Når man bevæger sig i den retning, begynder man at tænke: Noget af det her er bare svært. Jeg bliver måske nødt til at gå på kompromis. Og det er helt i orden.

Galen Low: Det elsker jeg. Jeg elsker tanken om at gå opstrøms, om kreativ problemløsning som et værktøj, man kan bruge i forbindelse med forandringer. Du nævnte noget, som jeg gerne vil introducere og sætte i perspektiv for vores lyttere, for vi begyndte at tale om forandringer, og et populært emne blandt vores lyttere er faktisk forandringsledelse.

Men på en måde bevæger vi os ud over det. Handler din passion for forandringer om noget større end blot at lede forandringer?

Jon Brombley: Ja. Jeg synes, at forandringsledelse er en meget vigtig proces, og den har en række værktøjer. Det er bestemt ikke en dårlig ting. Men den forandring, jeg taler om, er meget bredere. Jeg tænker på, hvordan man bygger virksomheder, der er robuste over for forandringer, og som har tilpasningsevne og fleksibilitet i en verden, der hele tiden ændrer sig.

Hvordan hjælper man med at forberede sig på, at forandringer kommer? En del af det handler om at være klar, før man bliver forstyrret, men også om selv at komme foran udviklingen.

Jeg tænkte over det forleden, og jeg vil bruge en dårlig sportsanalogi. Jeg advarede dig faktisk om, at jeg måske ville komme ind på sådan nogle, men det her er nok den bedste, jeg har. Mange virksomheder, især større virksomheder, minder lidt om en bodybuilder eller en styrkeløfter. De er virkelig gode til det, de gør. De er meget stærke og optimerede til netop det.

Men hvis nogen siger, at spillereglerne har ændret sig, og at man nu skal spille tennis, er det pludselig ikke længere nyttigt. Man er ikke længere optimeret til det. Vi vil gerne bygge virksomheder, der er stærke og effektive, og som kan gøre det, de gør, rigtig godt.

Men der er en fare, hvis vi antager, at det skal være sådan for altid. Vi tænker ikke over, hvordan vi skal tilpasse os, eller hvordan vi reagerer, når reglerne ændrer sig. Hvordan reagerer vi på ændrede kundeek forventninger eller på en konkurrent, som vi ikke engang troede var en konkurrent? Mange brancher bliver ikke forstyrret af en anden konkurrent i samme kategori. Hele spillet ændrer sig.

Når jeg taler om forandringer, taler jeg derfor om at bygge virksomheder med en indbygget grad af tilpasningsevne. Det handler både om at kunne tænke fremad og lægge strategier, men også om at kunne føre dem ud i livet uden at blive for fastlåst i bestemte adfærdsmønstre eller måder at arbejde på.

Jeg siger ikke, at man skal skabe forandringer for forandringernes skyld. Men der er noget at hente ved hele tiden at spørge: Hvordan optimerer vi? Hvordan udvikler vi det, vi allerede har? Hvordan reagerer vi på nye værktøjer?

Se bare på en global pandemi. Den tvang alle ind i nye måder at arbejde på. Pludselig blev en masse indvendinger, som tidligere fandtes i store virksomheder – at man ikke kunne arbejde hjemmefra, at ingen kunne udføre deres arbejde på afstand, og at intet var muligt – fejet væk af en ekstern faktor.

Det er interessant, og vi er stadig ved at finde ud af, hvad det betyder på længere sigt. Men det viser, at ting ofte kan ændres mere, end man tror. Mange af de værktøjer, der allerede findes, bliver måske bare ikke brugt særlig godt.

Når jeg taler om forandringer, taler jeg altså om den bredere forandring. Forandringsledelse er en fantastisk færdighed. Jeg har arbejdet sammen med dygtige mennesker, som ved, hvordan man fører forandringer ud i livet, gør dem operationelle, spreder dem gennem en organisation og følger udviklingen.

Hvis man har et stort forandringsmål, hvordan følger man så fremskridtene? Der er mange vigtige ting i det. Men for mig er det stadig værktøjssiden af et større spørgsmål: Hvordan får vi virksomheden til at bevæge sig fremad på en måde, der gør os langt mere smidige og agile?

Galen Low: Det kan jeg virkelig godt lide. Ordet forretningsmæssig agilitet dukker op, når jeg tænker på noget, du sagde tidligere, især om metoder. Mennesker er psykologisk indrettet til at holde fast i stabilitet og modsætte sig forandringer, men det kan ofte blive vores undergang.

Du sagde tidligere, at man ikke bare skal følge metoden, men stille spørgsmål opstrøms. Agilitet er måske ikke den rigtige tilgang. Hele grunden til, at vi har agile rammeværk, er, at vi skal være smidige. Alligevel står vi på kanten af at sige: Agilitet må være løsningen, og den skal forblive den samme. Lad os holde fast i stabiliteten og aldrig ændre os, for nu har vi fundet løsningen.

Hvis man ser på historien, tænker man: Nej, det er jo lidt fjollet. Vi er nødt til hele tiden at tænke kreativt over, hvad der ændrer sig omkring os, forstyrre os selv og være klar til forandringer. Vi vælger ikke altid tidspunktet. Det er måske ikke en konkurrent i vores område. Jorden under os kan flytte sig. Der kan komme en global pandemi.

At have agilitet og evnen til at opretholde sig selv og overleve forandringer er noget af det vigtigste, man kan have i en virksomhed, i et team eller som individ. Det er måske en god overgang til at løfte låget på det her, for vi taler om forandringer, konstante, ubønhørlige og hurtige forandringer, et miljø med kontinuerlig forandring.

Vi taler også om at have den rigtige indstilling til at acceptere det og trives i det i stedet for at blive knust af det. Har du nogle tanker om, hvilke ingredienser der skal til? Hvilke egenskaber har et team eller en organisation, der er indrettet til at trives i ubønhørlige og hurtige forandringer?

Jon Brombley: Det er interessant, at du nævner den mentale del i spørgsmålet. En stor del af det at være indrettet som et team i en organisation handler om at gå forrest, ikke være bange for det, der kommer, og være klar til at omfavne det.

Når vi gik ind i organisationer og arbejdede med den slags, ledte vi ofte efter mennesker, der sagde: Ja, jeg vil gerne prøve. Jeg vil gerne prøve noget nyt. Bare en åbenhed og nogle gange en enkel nysgerrighed kan faktisk være et meget stærkt værktøj.

Jeg leder altid efter mennesker, der har en fornemmelse af, at fremtiden er noget godt, man skal omfavne. En del af det er tanken om psykologisk tryghed. Man taler om det, når organisationer skal have succes. Jeg tror, det er en af grundene til, at det er så vigtigt, for når man bevæger sig ind i fremtiden, er der tvetydighed, og derfor vil der også være fejl.

Man er nødt til at skabe betingelser, hvor folk ikke er bange, ikke bekymrer sig om deres job eller om, hvad der kommer til at ske, og hvor de er villige til at gå fremad. Hvis noget ikke er rigtigt, skal man kunne være nysgerrig og spørge: Hvad gik galt? Hvad lærte vi af det?

En kultur med kontinuerlig læring er virkelig vigtig. For mig er den indstilling, den følelse af, at vi alle er i det her sammen, og at vi kan bevæge os ind i det ukendte sammen, afgørende. Langt vigtigere end nogen anden proces.

Vi knytter os ofte til processer, fordi de er lette at gribe fat i. Man tænker: Okay, så må det her være løsningen. Men virkeligheden er, at det ikke nødvendigvis er løsningen. Og selv hvis det er løsningen nu, er det måske ikke løsningen i fremtiden.

Vores kontekst er også meget forskellig. En nystartet virksomhed i Silicon Valley bruger måske ikke Scrum. Men det er stadig en nystartet virksomhed i Silicon Valley, som gør bestemte ting på en bestemt måde. En stor bank kan måske synes, at et agilt rammeværk er skræmmende, men det kan være en relativt struktureret måde at tage et skridt i den retning på.

For mig handler det altid om mennesker før processer. Det er let at tænke, at vi skal gøre den her ting. Men det er langt vigtigere at have en indstilling, hvor vi omfavner det, der kommer.

Når man ser på et team eller en organisation, som står over for forandringer, tænker jeg altid: Hvor kan vi begynde? Lad os bare komme i gang og skabe noget fremdrift. Det behøver ikke være stort.

Der er en fare ved at tænke på forandringer som noget, der skal være enormt. Der er ikke noget galt med at være ambitiøs. Jeg elsker store, gennemgribende forandringer og massive resultater, hvor man gentænker alt. Men meget af den ambition begynder med noget meget enkelt.

Det kan være at ændre et par møder, så folk får tid tilbage, eller så møderne bliver mere effektive. Det kan være at demonstrere nogle principper. Et godt eksempel er et standupmøde fra Scrum – eller teknisk set måske ikke, men fra agilitet. Det handler ikke bare om at holde et standupmøde. Det handler om, hvad der er godt ved det.

Man skaber øjeblikkelig synlighed uden en diskussion om status og lader derefter folk lede sig selv. Det kan være det, vi gør. Vi kan bruge ti minutter hver dag på, at teamet tager en runde og skaber synlighed.

Jeg har også deltaget i standupmøder, der blev til lange statusmøder. Jeg har været nødt til at sætte alarmer og gøre alle mulige ting for at forhindre det. Et standupmøde løser ikke problemet i sig selv. Man er nødt til at prioritere og forklare folk, hvad formålet er.

Hvis man laver gode forandringer, og folk begynder at se værdien af dem, er det vigtigt. Ikke alle forandringer skaber værdi, og nogle gange tager man fejl. Man kan have set noget fungere et andet sted og tro, at det også vil fungere her, men det gør det ikke.

Hvis man i stedet arbejder sammen med teamet og siger: Lad os prøve det her og se, om det virker, kan man bygge videre, hvis det skaber værdi og hænger fast. Så kan man begynde at tænke på næste iteration af forandringen og på den større forandring.

Man opbygger også tillid. Når jeg arbejder som forandringsagent, er det vigtigt at vise, at jeg er villig til at fejle, være åben, blive udfordret og være nysgerrig. Jeg kommer ikke ind med en lærebog og siger: I skal gøre de her fire ting.

Det handler om mennesker før processer. Man siger: Her er, hvad jeg tror, der vil skabe værdi. Her er, hvorfor jeg tror, det vil skabe værdi. Hvad tænker I? Kan vi prøve det i to eller fire uger og se, hvor vi ender?

Når man taler om gennemgribende forandringer, er det let at tænke på store strukturelle ændringer. De kan være vigtige, og jeg har også gennemført sådanne forandringer. Men nogle gange handler det bare om at hjælpe et team med at kommunikere og samarbejde bedre fra uge til uge og skabe mere synlighed.

Det gør dem bedre i deres roller. Når én person lærer noget om mandagen, bliver det ikke først synligt tre uger senere. Det bliver synligt allerede næste dag på standupmødet. Det er en organisation, der er klar til hurtige forandringer, fordi ny information bliver delt hurtigt.

Det er let at tænke på store forandringer, men ofte handler det om små forandringer, som man bygger oven på hinanden og lader sprede sig gennem organisationen. Det skaber forhåbentlig momentum og en indstilling, hvor folk tænker: Ja, det kan vi godt. Ja, vi kan godt omfavne tvetydighed. Ja, det er i orden. Ja, jeg er tryg ved mit job, hvis jeg prøver noget nyt eller tænker kreativt over et problem.

Galen Low: Jeg får et billede i hovedet af koncentriske cirkler, der skaber et miljø, hvor folk kan gå forrest. Det er i virkeligheden det, det handler om.

Det behøver ikke være en enorm forandring. Den kan være lille og gradvis, men alt skal arbejde sammen. Alle skal forstå, at det ikke er strukturerne, mekanismerne og værktøjerne, der får tingene til at fungere. De er værktøjer, der gør det muligt for folk at gå forrest, føle sig trygge ved at gå forrest, fejle, rejse sig igen og vide, at det er en del af processen, fordi forandringen er iterativ.

Og hvis vi ikke fejler, presser vi sandsynligvis ikke grænserne langt nok. Samtidig er der en risiko, som vi nok alle på en eller anden måde står på kanten af: Hvis nogen har skrevet manualen, er det sikkert. Hvis der findes et Scrum-rammeværk, jeg kan følge rigidt uden nogensinde at ændre det, så er det perfekt.

Men det er bare værktøjer, der skal hjælpe os med at blive trygge ved idéen og skabe miljøer, hvor der er psykologisk eller anden form for tryghed til at gå forrest og løbe mod forandringerne i stedet for at trække sig tilbage til det samme, vi gør hver dag, fordi rutine føles trygt. Det er bare ikke nødvendigvis det, der skaber forretningsmæssig agilitet.

Jon Brombley: Ja, og noget andet, der måske har hjulpet mig med at få den indstilling, er at tage Scrum som eksempel. Det kan være fantastisk for et softwareteam, der arbejder med en bestemt type problem. Selv hvis rammeværket fungerer for dem, fungerer det ikke nødvendigvis i resten af virksomheden.

Man kan sige, at det skal være vores centrale metode for tværfunktionelle teams. Det kan være effektivt, men hvordan fungerer det så med regulatorisk arbejde? Jeg ønsker ikke, at min jurist skal beslutte, at de vil levere en kontrakt agilt. Det kommer ikke til at fungere. Jeg har brug for, at de har styr på det og ikke bare sender iterationer igennem, som vi måske skriver under på.

Det fungerer ikke sådan. Meget af det arbejde, jeg har været heldig at udføre, har givet mig mulighed for at træde ud af softwareområdet og se, hvad agilitet betyder i bredere forstand. Hvordan får jeg et regulatorisk team, der arbejder med et softwareprodukt, til at samarbejde med produktteamet på en produktiv måde, som opfylder deres behov?

Ellers er det ligegyldigt, om vi sender produktet ud. Hvis vi bliver lukket ned, er det alligevel slut. Hvordan får man de to ting til at fungere sammen? Man kan have Scrum ét sted, men man har stadig brug for et regulatorisk team.

Hvordan hjælper man dem med at få en indstilling, hvor de løser problemer sammen, kommer foran udviklingen, tænker tingene igennem som gruppe, samarbejder tidligt, arbejder sig gennem problemer og taler om risici? Man skal også forstå, hvor man befinder sig i produktets livscyklus.

Et Scrum-team skal måske stadig producere bestemte artefakter for at opfylde bestemte krav. Hvis man arbejder i stærkt regulerede brancher, er det ikke nok bare at følge et rammeværk.

Jeg har arbejdet på begge sider af dette. De to seneste virksomheder, jeg arbejdede i, var næsten modsætninger: I den ene kunne man få en idé og have et eksperiment i den nyeste version af appen i appbutikken dagen efter. I den anden skulle man sikre, at et produkt var medicinsk sikkert, før det kunne udgives.

Det er to helt forskellige yderpunkter og kræver to forskellige måder at arbejde på. Det er let at tænke: Det her er vejen frem, eller det her er vores regelbog. Der er ikke noget galt med at have rammer på plads. Jeg elsker rammer.

Men det er ofte ikke selve rammeværket, der er det vigtige. Det er det bestemt ikke. Det afgørende er, om det giver struktur til vigtigt arbejde og fungerer som en struktur, der hjælper med at få tingene til at ske.

Hvis man bygger en bro, er der bestemte ingeniørprincipper, man er nødt til at følge, ellers falder broen sammen. Jeg siger ikke, at struktur ikke er vigtig for at understøtte det, der skal ske.

Men strukturen er ikke målet. Den er kun det middel, vi arbejder gennem. Den skal altid være åben for forandringer og optimering og kan se meget forskellig ud i forskellige sammenhænge. Succes kan også betyde noget forskelligt i forskellige sammenhænge.

Galen Low: Kontekst er et vigtigt ord her, for du talte tidligere om at forstå forandringens kontekst. Man kan være helt åben over for forandringer, men uden at forstå verden omkring sig eller hvad forandringen påvirker.

Mange tænker: Jeg ville ønske, vi bare kunne gøre det her meget hurtigt. Hvorfor er vi så langsomme og oppustede? Vi burde ændre os hver dag. Men de glemmer måske, at de arbejder i en stærkt reguleret branche, hvor der er nødvendigt bureaukrati, fysisk forbrugersikkerhed og andre grunde til, at en organisation ikke kan ændre sig hele tiden.

Når man bevæger sig opstrøms i sin karriere, får man et bredere perspektiv på organisationen, det produkt, den skaber, og hvorfor tingene er, som de er. Det kontekstualiserer forandringen.

Man går fra at tænke: Det her er ikke perfekt, hvorfor kan vi ikke gøre det? til at tænke: Nu kender jeg mine rammer og kan være kreativ inden for dem. Det er måske det vigtigste. Forandring handler ikke bare om at skyde fra hoften hele tiden, men om at skabe passende forandringer og have de rigtige strukturer og værktøjer til at understøtte dem, selv hvis strukturerne og værktøjerne ikke i sig selv er løsningen.

Jeg vil gerne tale om, at forandringer kan gøres forkert. Mange organisationer er dårlige til forandringer og mislykkes med dem. Er der andre almindelige årsager til, at mennesker og organisationer igen og igen ikke lykkes med at være tilpasningsdygtige over for forandringer?

Jon Brombley: Vi har allerede berørt en del af den tankegang, jeg har omkring forandringer, og den menneskecentrerede del. Mange forandringer, der ikke hænger fast, er større initiativer, hvor nogen siger, at nu gør vi det her, men hvor det ikke bliver fulgt til dørs eller ikke giver genklang.

For mig er det vigtigste, der ofte bliver glemt, at man kommer til at tænke på organisationer som maskiner. Når man ser på mange rammeværk, bruger de næsten en fabriksanalogi. Alle har en defineret opgave. Der er en bestemt måde at gøre tingene på. Man har måske mange teams, der gør lidt forskellige ting på en agil måde, men det kan stadig være meget struktureret.

Jeg synes ikke, det repræsenterer en moderne virksomhed. Når man er en del af vidensøkonomien, handler det ikke længere om at flytte noget fra A til B. Det handler om at bevæge sig fra A til et sted, ingen helt ved hvor er. Den analogi, jeg foretrækker, er et økosystem.

Organisationer er utroligt komplekse og i stand til at skabe fantastiske ting. Når noget sker, vokser noget nyt frem, noget forsvinder, og mennesker tager udfordringen op. Der er noget fantastisk ved organisationers tilpasningsevne.

Men der er også en iboende kompleksitet. Det er ikke så enkelt som: Gør A, så får du B, og derefter C. Hvis man ændrer bestemte betingelser, vil bestemte ting trives, men forandringen kan også betyde, at en anden del af miljøet ikke længere overlever eller trives på samme måde.

Man skal tænke mere som en gartner. Jeg er ikke en særlig god gartner, så analogien bliver nok dårlig her. Men i et økosystem begynder man at forstå, at små ændringer, som man tror vil skabe én bestemt effekt, skal observeres. Man er nødt til at se, hvordan de spiller igennem.

Det, der fungerer godt ét sted, fungerer måske ikke et andet sted. Det er i orden, fordi vi er komplekse individer, der tager os selv med på arbejde og har en masse andet i gang. I vidensøkonomien består organisationen i sidste ende af en gruppe individer.

Hvis man leder en organisation med 1.000, 2.000 eller 10.000 mennesker, er ét menneske måske kun en lille procentdel, men det lægger sig sammen. Det er de individuelle beslutninger og indstillinger, der bliver til organisatorisk forandring i stor skala.

Organisationer, der er gode til det, har ofte en stærk kultur. Folk taler meget om kultur, men jeg tror, det handler om at tiltrække, identificere og ansætte mennesker, der passer til kulturen, og om at få dem med på rejsen.

Man siger i virkeligheden: Det her er økosystemet. Du passer ind i det og trives. Hvis du ikke gør, så gør du ikke.

Organisationer tænker ofte på slutmålet og på en række mekaniske forandringer i stedet for at tænke på, hvordan de vokser i retning af målet. Det kan stadig være radikalt og iterativt. Nogle gange er man nødt til at fælde et træ og sige, at det skal væk. Det er i orden. Men man skal være tydelig om, hvad det påvirker, og hvilke afledte konsekvenser det har.

En anden fare er, at man ser slutpunktet og begynder der. Det er ikke dårligt at have ambitioner eller være tydelig om, hvor man vil hen. Men man skal også acceptere, hvor mennesker og organisationen faktisk befinder sig.

Nogle organisationer er optimeret til en bestemt ting. Det kan være meget funktionelt. Man kan have salgsdrevne organisationer, der er fokuserede på tal og meget effektive. Hvis der ikke står et tal på noget, er ingen interesserede. Det er det, organisationen er optimeret til.

Det er måske ikke det, man har brug for til en langsigtet strategisk forandring, men det er dér, organisationen befinder sig. Hvis det er sådan, tingene trives i miljøet, føles det kontraintuitivt pludselig at starte et langsigtet forsknings- og udviklingsprojekt, der først giver resultater om to år.

Hvis man accepterer, hvor man er, kan man begynde at forstå, hvilke betingelser man skal skabe for at vokse i den ønskede retning. Man kan hente eksterne teams eller personer ind for at ændre ting hurtigt, og det kan fungere effektivt. Men organisatorisk sundhed kræver stadig, at man accepterer, hvor man er, har en ambition for, hvor man vil hen, og laver en realistisk plan.

Mange organisationer gør det forkert ved at sige: Nu er vi agile. De begynder dér, og alle andre tænker: Vi ved ikke engang, hvad det betyder. Jeg har selv holdt oplæg om Scrum-metoden for mennesker inden for økonomi, som bagefter spurgte, hvordan den skulle anvendes på behandlingen af leverandørfakturaer. Så havde jeg måske spildt en time af deres tid.

Det er let at sige, at man vil gøre én bestemt ting, fordi det er en stor og modig erklæring. Men at føre det ud i livet begynder med at acceptere, hvor man er, og arbejde videre derfra.

Galen Low: Det kan jeg virkelig godt lide. Jeg synes også, det er interessant, at du skelner mellem maskiner og økosystemer. Mennesker kan lide maskiner, fordi de er designet til at udføre en opgave. Men en organisation eller et team skal ikke bare udføre en opgave; det skal overleve.

Selv hvis et træ vælter, skal økosystemet fortsætte. Det forvandler sig ikke øjeblikkeligt fra ét punkt til et andet. Vi har mange modeord og misforståede begreber om agilitet og forandring, hvor vi tror, at alt skal ske med det samme, og at det eneste, vi behøver, er en ledestjerne, uden at forstå hvor vi er, eller møde folk dér, hvor de er.

Jon Brombley: Meget af det arbejde, jeg laver, handler om at se på, hvilke incitamenter der findes i en given situation. Jeg mener ikke kun økonomiske incitamenter, men hvordan mennesker i sidste ende bliver motiveret til at omfavne en forandring.

Mange steder er det vigtigste incitament for de fleste mennesker at overleve. De holder hovedet nede, fortsætter med at gøre det, de plejer, og sørger for ikke at blive opfattet som nogen, der gør noget forkert, for vildt eller mærkeligt.

De forsøger egentlig bare at overleve og finde ud af, hvordan de kan klare sig så godt som muligt i alt det, der sker, samtidig med at de beskytter det, de har, så længe som muligt. Det forklarer meget af menneskers modstand mod forandringer.

Hvis folk i stedet bliver belønnet for at tænke fremad og omfavne forandringer, begynder man at frigøre noget. Så tænker de: Det her gavner faktisk mig. Jeg kan se, hvordan det gavner mig. Hvis man kan tilpasse de individuelle incitamenter til virksomhedens overordnede incitamenter og mål, er det meget stærkt.

Galen Low: Det hænger også sammen med det, du sagde om kultur. I en kultur, hvor det at holde hovedet nede er det, der sikrer overlevelse, er det dét, folk gør.

I en kultur, hvor tilpasning og fremdrift er det, der sikrer overlevelse, er det dét, der sker. Det er vigtigt. Jeg vil gerne runde af med noget, du nævnte tidligere: at du var en frustreret projektleder.

Det kan være frustrerende at være projektleder eller at være en person, der ikke nødvendigvis har kontrol over forandringen eller den måde, den sker på. Nu hvor du er, hvor du er, hvilket råd ville du så give dit yngre jeg om at forstå forandringer og hvordan de fungerer?

Jon Brombley: Meget af det, jeg har sagt indtil nu, er læring fra min rejse. Jeg kom fra et meget idealistisk sted, hvor jeg tænkte, at hvis vi bare gjorde den her ting, ville alt blive godt og anderledes. Der er noget sandt i det, men jeg tror ikke, jeg forstod, at de ideelle organisationer ikke findes.

Man læser om Spotify-modellen, selv om Spotify ikke længere bruger den, og man læser Empowered og alt muligt andet. Så tænker man: Sådan her skal vi arbejde. Det fungerer i Silicon Valley, så det må også fungere her.

Men de ideelle organisationer findes ofte ikke. Nogle af dem er blandt den ene procent eller måske endnu mindre. Og de passer måske ikke til den kontekst, man selv befinder sig i.

Jeg er meget positiv over for at optage al den information, men jeg ville sige til mit yngre jeg: Det er i orden. Der findes ikke perfektion. Når man bliver ansvarlig for alle de faktorer, man ikke skulle tage hensyn til som projektleder, får man også empati og opdager, at nogle ledelsesbeslutninger faktisk er meget svære.

Mit råd ville være stadig at absorbere den viden og fortsætte med at stræbe efter forandring. Det er vigtigt. Det er også vigtigt at lære, hvilken slags leder man gerne vil være.

Jeg var heldig at arbejde sammen med gode ledere, der gik forrest i forandringer. Det var meget vigtigt at se, hvordan de opførte sig, talte med mennesker og arbejdede.

Som projektleder kan man føle, at man sidder for enden af et transportbånd og bare modtager alt det, der kommer ned ad linjen. Men læringen, forståelsen og opbygningen af ens egen kapacitet er meget vigtig.

Man har også mere kontrol, end man tror. Hvis man går tilbage til økosystemet, er ens del måske lille, og man kan måske ikke påvirke bestemte områder, men der er ting, man kan kontrollere.

En kliché er at kontrollere det, der kan kontrolleres. Som projektleder er det vigtigt at forstå forskellen. Man kan se på koncentriske cirkler: I midten er det, man selv kan kontrollere. Som projektleder er cirklen måske relativt lille, men man kan tage fat i det.

Derefter er der det, man kan påvirke. Det ville jeg sige til mit yngre jeg: Lær at påvirke det. Lær at opbygge indflydelse. Prøv ikke altid at bringe det ind under din kontrol. Nogle gange virker det, men ofte gør det ikke.

Tænk på dine evner til at påvirke, din evne til at have indflydelse på tingene og din evne til at ændre dem. Den indflydelsessfære er vigtig. Og så er der ting uden for den, som man ikke kan gøre noget ved.

Det er vigtigt at forstå, for så holder man op med at forsøge at kontrollere alt. Det er en stærk tendens inden for projektledelse, fordi en del af vores job netop er at kontrollere ting. Vi prøver instinktivt at få alt ind under vores kontrol, men niveauet med indflydelse er også vigtigt.

Det gør det muligt at tænke over sin bredere påvirkning og berøre ting, man aldrig vil kunne kontrollere. Intet er nogensinde helt under ens kontrol, heller ikke hvis man er administrerende direktør. Meget sker gennem ens indflydelsessfære.

At komme ind i den tankegang og tænke på forandringer på den måde er langt mere produktivt end den måde, som den unge, idealistiske og frustrerede projektleder, jeg utvivlsomt var, tænkte på det.

Galen Low: Det er faren. Vi idealiserer og ophøjer nogle gange en forestilling om forandring, som ikke eksisterer, og tror, at vi bør kontrollere hele forandringssfæren.

I virkeligheden handler det mere om, hvad man selv kan ændre, hvilket også er vigtigt, og hvad man kan påvirke, hvilket sandsynligvis er bredere. Man skal også være opmærksom på, hvordan forandringer faktisk sker, ved at holde øje med sine mentorer, se hvordan de tilpasser sig, og lære af det.

Det synes jeg er virkelig interessant.

Jon, det har været en fornøjelse at have dig med i programmet. Det har været fantastisk. Jeg nyder virkelig den måde, du ser verden på, og jeg tror, vores lyttere har meget at lære af dig. Mange tak.

Hvad synes du?

Er tilpasningsevne en vigtig færdighed for alle, der arbejder i en hurtigt foranderlig branche som den digitale? Eller er hurtige forandringer bare en tendens, der vil køle af og blive til mere stabile forretningsmetoder?

Fortæl os en historie: Hvornår oplevede du senest, at jorden under dig flyttede sig, og hvad gjorde du for at hjælpe dit team gennem forandringen?

Og hvis du vil skærpe dine færdigheder som strategisk projektleder, så kom og bliv en del af vores fællesskab!

Gå til thedigitalprojectmanager.com/membership for at få adgang til et støttende fællesskab, der deler viden, løser komplekse udfordringer og sammen former fremtiden for vores fag.

Fra robuste skabeloner og månedlige træningssessioner, der sparer dig tid og energi, til den kollegiale støtte i vores Slack-diskussioner, livearrangementer og mastermind-grupper: At være medlem af vores fællesskab betyder, at du har mere end tusind mennesker i ryggen, når du navigerer i din karriere inden for digital projektlevering.

Hvis du kunne lide det, du hørte i dag, så abonner og hold kontakten på thedigitalprojectmanager.com.

Indtil næste gang: Tak fordi du lyttede.