Sådan bygger du dit værktøjssæt til projektstyring (med Sally Woolston fra Nzime)

Læs transskriptionen:

Vi afprøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Tilgiv venligst eventuelle stavefejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Ben Aston:

Hvordan fungerer din proces? Arbejder den effektivt? Og fungerer den godt sammen med dine projektstyringsværktøjer? Hvis du ikke er helt sikker på, hvad der foregår med dit værktøjssæt til projektstyring, så lyt med, for i dagens podcast skal vi tale om, hvordan vi kan udvikle mere effektive processer, hvordan vi kan vælge de rigtige værktøjer til vores projekter og implementere dem i hele vores organisationer.

Tak, fordi du lytter med. Jeg hedder Ben Aston og er grundlægger af The Digital Project Manager. Velkommen til DPM Podcast. Vi har som mission at hjælpe projektledere med at få succes og hjælpe mennesker, der styrer projekter, med at levere bedre resultater. Vi er her for at hjælpe dig med at tage dine projekter til det næste niveau. Besøg thedigitalprojectmanager.com for at lære mere om den undervisning og de ressourcer, vi tilbyder gennem medlemskab. Denne podcast præsenteres af Clarizen, førende inden for software til projekt- og porteføljestyring i virksomheder. Besøg clarizen.com for at få mere at vide.

I dag har jeg besøg af Sally Woolston, som er digital projektleder hos Nzime. Har jeg udtalt det rigtigt?

Sally Woolston:

Nej.

Ben Aston:

Åh nej.

Sally Woolston:

Det er helt i orden. Det gør alle.

Ben Aston:

Hvordan udtaler man det?

Sally Woolston:

Det udtales Enzyme.

Ben Aston:

Enzyme. Det giver mere mening. Det er problemet med et vanskeligt navn, ikke?

Sally Woolston:

Vores direktør er kreativ, så han kan ikke stave ting korrekt. Det er bare Enzyme.

Ben Aston:

Det kan jeg godt lide. Enzyme giver mening. Jeg læste det som Enzeem. Men Sally arbejder altså hos Enzyme, et bureau med fokus på adfærdsindsigter, og hun har styret alle mulige slags projekter inden for blandt andet fintech, e-handel, rekruttering og detailhandel. Hej, Sally.

Sally Woolston:

Hej, Ben.

Ben Aston:

Og undskyld, at du måtte rette mig angående Enzyme og Enzeem.

Sally Woolston:

Det er helt i orden. Hvordan har du det?

Ben Aston:

Rigtig godt, tak. Du har arbejdet med mange forskellige ting, og på din LinkedIn-profil stod der, at du har en baggrund inden for forretningsudvikling og salg. Fortæl mig, hvordan du kom ind i projektledelse.

Sally Woolston:

Jeg tror, det minder om mange digitale projektlederes historie: Jeg faldt næsten tilfældigt ind i det. Jeg arbejdede som forretningsudviklingschef for et forsikringsselskab i en koncern med et par forskellige forsikringsselskaber. Det var inden for ejendomsmarkedet. Som forretningsudviklingschef arbejdede jeg jævnligt sammen med det interne udviklingsteam, og det gik op for mig, at der manglede en proces og struktur. Det var lidt først til mølle: Hvem kunne få fat i udviklerne omkring elkedlen og få deres projekt først ind? Så som næsten kunde hos det interne team sagde jeg: »Folkens, vi er virkelig nødt til at skabe noget struktur omkring det her.« Min daværende chef sagde: »Okay. Du er projektleder nu.« Og jeg tænkte: »Okay.« Jeg måtte lære en del undervejs, men det var sådan, jeg kom ind i det.

Ben Aston:

Fint. Var det en forfremmelse på det tidspunkt, eller var det en straf?

Sally Woolston:

Lidt af begge dele. Det var bestemt svært. Det var meget komplekst, og jeg vidste ikke noget om softwareudvikling eller en kreativ proces. Vi brugte Scrum på det tidspunkt, og set i bakspejlet gjorde vi det faktisk ret godt. Men jeg anede ikke, hvad jeg lavede. Thedigitalprojectmanager.com og Slack-kanalen var virkelig nyttige værktøjer for mig, fordi jeg kunne lære ting undervejs. Det er et godt fællesskab, hvor folk deler deres viden, og det var meget nyttigt for mig.

Ben Aston:

Fantastisk. Det er netop derfor, det findes. Når du ved det, du ved nu, hvad ville du så sige til dit yngre jeg på den dag, hvor du blev tildelt den straf eller forfremmelse til projektleder? Hvad var den største fejl, du begik i begyndelsen, hvor du tænker: »Hvis jeg kunne gøre det igen, ville jeg have gjort det helt anderledes«?

Sally Woolston:

Der er ikke én stor fejl, der springer i øjnene-

Ben Aston:

Bare en række af dem.

Sally Woolston:

Mange små. Nej, jeg tror, man skal have den indstilling, at man altid kan lære af alle omkring sig. Man skal være meget opmærksom på, hvad der er sket, før man kom til. Især hvis man overtager et projekt: Hvad skete der før dig, hvorfor mislykkedes det, og hvad skal du gøre anderledes? Det handler især om at være mere opmærksom på menneskerne og situationen og lade det styre dig i stedet for bare at gå ind i det. Jeg tror måske, jeg troede, at jeg vidste lidt for meget tidligt i min karriere.

Ben Aston:

Ja, det er interessant. Interessenthåndtering er så vigtigt. Når vi er i begyndelsen af vores karriere, fokuserer vi måske på selve projektet og på at levere ting i stedet for på interessenterne, teamet og den værdi, vi skaber. Vi kan blive så optagede af: »Jeg skal bare have det her ud ad døren.« Men vi skal også huske den menneskelige side og den værdi, vi skaber til sidst.

Sally Woolston:

Præcis. Og man skal også kunne håndtere forskellige karakterer og personligheder, som ikke tænker på samme måde som en selv, og som ikke har de samme behov. Som du siger, kan man som projektleder overse en vigtig del af processen, hvis man kun fokuserer på budget, deadlines og at få ting leveret. Man skal spørge: »Får mine interessenter eller kunder noget ud af denne proces, eller sætter jeg bare kryds i felter og afslutter opgaver undervejs?« Så ja, interessenthåndtering er stadig en meget kompleks del af min rolle, som jeg fortsat finpudser.

Ben Aston:

Kan du fortælle os, hvilke projekter du arbejder på lige nu?

Sally Woolston:

Vi er som nævnt et bureau, så vi har kunder fra forskellige brancher. Vores kerneområde er strategi og indsigt. Det udmønter sig typisk i e-handel, udvikling af websteder eller kampagner, for eksempel ECRM eller sociale strategier. Så det er en blanding.

Ben Aston:

Fortæl os om et typisk strategiprojekt for dig. Arbejder I med små onlineforhandlere eller større brands? Kan du føre os gennem strategiprocessen? Vi går snart i dybden med processen, når vi taler om værktøjer, men kan du hjælpe os med at forstå konteksten for disse strategier, UX-design og udviklingsprojekter inden for e-handel?

Sally Woolston:

Mange af vores kunder er inden for handelsbranchen. Det var ikke noget, vi strategisk fokuserede på, men vi har efterhånden fået en del kunder derfra, og jeg tror, det skyldes, at vi er blevet gode til at forstå branchen. Det er for eksempel byggemarkeder, leverandører og internationale brands, som vi arbejder meget med. Det er ikke nødvendigvis glamourøse brands eller det, man ville kalde cool. Men handelsmarkedet er enormt. Jeg tror, at det, vi især har gjort godt på strategisiden, er at gå ind i en virksomhed, tale med dem om deres reelle tilbud, hjælpe dem med at forstå virksomheden bedre og derefter omsætte det til et digitalt økosystem.

Er det et nyt websted? Kommunikerer I effektivt på sociale medier? Er I der, hvor I skal være? Strategiarbejdet handler ofte meget om kommunikation. Vi afholder workshops og møder, så det ligger lidt uden for processerne, når det gælder værktøjer. Det er næsten projektets indkøbsfase. Når strategien er fastlagt, og vi har et projekt som resultat, går vi videre til UX, design og forhåbentlig udvikling og levering.

Ben Aston:

Jeg vil gerne dykke dybere ned i strategileverancerne. Det er noget, man ofte hører folk tale om. Hvis man ikke arbejder i bureauer, der laver strategisk arbejde i begyndelsen af et projekt, talte du om en workshop, om at udvikle en strategi og et digitalt økosystem. Hvilke leverancer skaber I? Arbejder I med kunderejser, et service blueprint eller et Lean Model Canvas? Hvad er resultaterne, og hvordan udvikler I det økosystem?

Sally Woolston:

Det afhænger naturligvis af, hvad kunden arbejder med, og hvilke problemer de har. Ofte kommunikerer de ikke effektivt deres tjenester eller produkter. Måske er der en afkobling mellem den øverste ledelse eller bestyrelsen og medarbejderne på gulvet. Den manglende kommunikation betyder typisk, at den digitale strategi ikke er helt rigtig. Beslutningstagerne har ikke den rette indsigt eller feedback fra medarbejderne. Vores workshops skaber forbindelsen. Vi involverer forhåbentlig marketingchefer, brandchefer eller personer, der arbejder med webstedet eller sociale medier, og hjælper dem med at forstå målgruppen, forbrugerne og deres adfærd på nettet bedre.

Projektets resultat kan variere meget. Vi identificerer måske, at virksomheden er på sociale medier, men på de forkerte platforme, eller at indholdet ikke er rigtigt, fordi de taler om de forkerte ting. Måske taler de ikke til målgruppen på en måde, den forstår. Det er næsten en workshop i forretnings- eller marketingrådgivning, som forhåbentlig fører til arbejde for os.

Ben Aston:

I din rolle som projektleder talte du om udfordringer med ineffektive processer. Er der andre udfordringer, du især arbejder med i år? Hvad prøver du at blive bedre til?

Sally Woolston:

En stor ting for mig i år er kommunikation. Effektiv kommunikation. Det gælder ikke kun kunder og interessenter, men også det interne team. Som projektleder er man ofte den eneste person, der har kontakt med alle de forskellige afdelinger i et bureau. Man skal kunne forstå forskellige personlighedstyper, hvordan de bedst kommunikeres med, og hvornår man skal træde tilbage. Det hænger sammen med, at jeg prøver at øge produktiviteten og hjælpe studiemedarbejderne med at komme i flow oftere og med færre afbrydelser. Kommunikation er mit primære fokus i år, og jeg vil gerne forstå forskellige mennesker bedre.

Ben Aston:

Bruger du nogle værktøjer til at hjælpe med det? Ud over det overordnede mål om at blive bedre til kommunikation, hvordan ser den rejse ud?

Sally Woolston:

Jeg læser en del om det. Jeg ser også YouTube-videoer om produktivitet og om at forstå forskellige mennesker. Jeg kan godt lide kanaler som Better Ideas, og Matt D’Avella har noget godt om produktivitet. Jeg prøver primært at lære mere og blive bedre.

Ben Aston:

Har du læst nogle gode bøger for nylig?

Sally Woolston:

Jeg er midt i en, der hedder noget i retning af »Meningsfulde samtaler«. Jeg kan ikke huske forfatteren, men den er interessant. Den handler om, hvordan nogle mennesker kan tage en stor diskussion eller forstår, hvornår de skal have en vigtig samtale, mens andre bliver meget skræmte af konfrontation og undgår den. Bogen ser på, hvad der opstår som følge af, at man ikke tager samtalen. Der er store eksempler som: »Jeg vil skilles fra dig, men jeg kan ikke tale om det.« Men idéerne kan også omsættes til hverdagssituationer, for eksempel når man taler med kolleger eller kunder, og hvordan man griber en samtale an.

Ben Aston:

Det lyder interessant. Nu hvor vi er i et nyt årti, har du så fundet noget, der for nylig har gjort dit liv fantastisk? Du har fortalt om nogle bøger, du læser, og mål for året. Er der andet, du har opdaget, som alle andre bør kende til?

Sally Woolston:

Vi er kun 22 dage inde i året.

Ben Aston:

Kom nu! Næsten en hel måned!

Sally Woolston:

Ikke én bestemt ting, tror jeg. Jeg prøver at gøre en større indsats for at læse lidt mere og ikke bare konsumere ligegyldig information som Netflix hele tiden.

Ben Aston:

Det er da god information.

Sally Woolston:

Det er det. Jeg vil gemme mine kommentarer om Netflix til senere.

Ben Aston:

Lad os vende tilbage til dit indlæg om at vælge projektstyringsværktøjer til dit bureau. Hvis du ikke har læst indlægget endnu, kan du finde det på thedigitalprojectmanager.com. Det hedder Hemmelighederne bag bureauvækst. Sally fortæller, hvordan de rigtige værktøjer kan være en stærk katalysator for bureauets vækst. Når teamet bakker op om processen, arbejdsgangene og værktøjerne, bliver det mere engageret og kan arbejde mere effektivt.

Lad os tale om processen: Hvordan vælger man nye værktøjer, involverer teamet, indsamler krav, laver en kortliste, beslutter hvad der skal afprøves og træffer en beslutning? Mange ved, at tingene ikke fungerer helt rigtigt i deres bureau. Processen er måske ikke veldefineret, og værktøjerne fungerer ikke ordentligt. Nogle har en samling specialværktøjer, der hver især er gode til en bestemt opgave. Spørgsmålet er, om man vil have en flok specialværktøjer, der fungerer og integrerer godt med hinanden, eller ét værktøj, der kan klare det hele.

Sally, du har skrevet om, at bureauet havde nogle mindre optimale vaner. Kan du fortælle, hvad de var, og hvordan du identificerede dem?

Sally Woolston:

For mig var det meget tydeligt, hvad der ikke fungerede. Vi havde fem eller seks forskellige værktøjer: Asana, Harvest, et andet planlægningsværktøj, et faktureringssystem og regneark overalt. Kundeafdelingen og studiet lavede det samme arbejde flere gange. Vi modtog måske en e-mail fra en kunde, måske brugte kunden Asana, hvem ved. Der var ingen protokol. Vi sendte det videre til studiet for at få et tilbud, og det endte som en opgave med et navn, der lignede den oprindelige brief. Kunderne gav feedback et andet sted. Det var tydeligt, at det ikke fungerede, og at det krævede en frygtelig masse arbejde.

Hvis det ikke er så tydeligt, sender jeg mindst hvert kvartal et Google-spørgeskema til studiet. Det er en god måde at få de præcise oplysninger, jeg har brug for. Har du altid den brief, du skal bruge? Har du altid tid nok? Kan du nemt se din tidsplan? Jeg sender spørgeskemaet ud, får feedback fra studiet, og ni ud af ti gange viser det sig, at ting, som kundeafdelingen eller jeg synes fungerer godt, ser anderledes ud for studiet. Hvis du har en fornemmelse af, at noget kunne være lettere, så spørg folk. Spørg kunderne: »Er det nemt for jer at rapportere en opgave til os?« eller »Har I nem adgang til status?« Det handler igen om kommunikation.

Ben Aston:

Processer og arbejdsgange, der fungerer i et bureau med fem til ti personer, fungerer ikke nødvendigvis, når bureauet har 30 personer. Nogle gange følger processerne og driften ikke med bureauets vækst. Er det også jeres erfaring?

Sally Woolston:

Vi er et team på ti, men ja, man er nødt til at skalere processerne. For at kunne skalere dem skal de dog være fastlagt fra begyndelsen. Selv et team på to kan ikke have præcis samme processer som et team på ti, fordi afdelinger og roller ændrer sig. Start med en fast proces og nogle fælles spilleregler for, hvordan tingene fungerer i bureauet. Det gør det lettere at skalere. Vi vurderer hele tiden, om noget stadig er effektivt, eller om det ikke fungerer. Vi ændrer os konstant, men hvis processerne allerede er på plads, og problemet er identificeret, før man skal skalere, bliver opgaven meget lettere.

Ben Aston:

Du nævnte et spørgeskema og samtaler med teamet og kunderne. I fandt blandt andet dobbeltarbejde og opdatering af flere platforme. Var der andre store ineffektiviteter i processen eller værktøjerne?

Sally Woolston:

Vores interne samarbejde er blevet meget bedre. Det gælder den daglige standup, adgangen til de samme tavler og den samme dokumentation og regelmæssige møder. Selv indretningen af studiet betyder noget: Kan folk vende sig om og tale sammen? Jeg elsker Slack, men nogle gange har man brug for at tale ansigt til ansigt.

Ben Aston:

Andre tegn kan være inkonsekvent kommunikation med kunder, manglende processer i teamet, upræcis rapportering, spild af tid og en vanskelig introduktion, fordi der er så mange værktøjer at forklare. Fortæl os om processen med at finde et nyt værktøj og matche det med jeres proces.

Sally Woolston:

Jeg var heldig, fordi ledelsen sagde, at det var den vigtigste opgave, og at jeg skulle arbejde med den, indtil den var rigtig. Jeg havde tid, hvilket mange bureauer ikke har. Fra det tidspunkt, hvor jeg for alvor begyndte at overveje projektet, til vi implementerede det i et testmiljø, gik der cirka fire en halv til fem måneder. Det er en stor investering i tid. Hvis man ikke har mulighed for at fokusere på det, kan det tage meget længere tid, og man kan ende med at sige: »Glem det. Vi fortsætter bare med alle de forskellige værktøjer.«

Ben Aston:

Det er en vigtig pointe: Et værktøjsskifte kræver meget tid. Fra at involvere teamet til at implementere det fuldt ud kan det tage mindst fire måneder og måske et år, afhængigt af projekternes længde.

Sally Woolston:

Jeg fortalte ikke bare folk, hvad de skulle gøre. Jeg sagde, at jeg mente, det var den bedste vej frem. Jeg begyndte med at spørge alle afdelinger, hvad de havde brug for i hverdagen: studiet, kundeafdelingen og økonomiteamet. Derefter fandt jeg de fælles behov, som kunne tilpasses de forskellige projekttyper. Vi skulle kunne samarbejde nemt internt og med kunderne, værktøjet skulle være brugervenligt og kundevendt, og vi skulle hurtigt kunne se et projekts status, både med hensyn til fremdrift og budget. Der skulle også være planlægning, men det vigtigste var at forenkle kravene.

Man får ofte 80 % af værdien fra 20 % af funktionerne. Jeg behøvede for eksempel ikke vide, hvor mange timer der skulle arbejdes på præcis hvilken dag af præcis hvilken person. Jeg skulle blot vide, at opgaven ville finde sted inden for et bestemt tidsrum.

Ben Aston:

Kortlagde du det i et dokument, et regneark eller en fælles whiteboard-session?

Sally Woolston:

Det var en iterativ proces. Jeg tog kommentarerne og feedbacken med mig, viste resultatet til teammedlemmer, fik mere feedback og arbejdede videre. Samtidig afprøvede jeg fire eller fem forskellige programmer med testdata og forskellige brugerprofiler. Det var meget prøve og fejl. Da jeg var mest sikker på Monday, præsenterede jeg det for teamet, indhentede feedback og foretog justeringer. Jeg sørgede hele tiden for at tage hensyn til brugerne, ligesom man gør ved udvikling af et websted, hvor man løbende tjekker ind med interessenterne.

Ben Aston:

Hvordan kom du frem til kortlisten over værktøjer?

Sally Woolston:

Gennem DPM's Slack-kanal. Der er en hel kanal om værktøjer. Jeg kunne læse om funktionerne på leverandørernes websteder, men jeg ville vide, hvordan værktøjerne fungerede i praksis i et bureau som vores. Monday dukkede ofte op, ligesom Wrike og Trello. Trello kunne jeg godt lide, men det havde ikke helt nok funktioner, og jeg ville ikke gøre løsningen rodet med en masse API'er.

Ben Aston:

Hvis folk leder efter kortlister over værktøjer, kan de besøge thedigitalprojectmanager.com/tools. I kan også slutte jer til os på Slack og spørge andre, hvad de bruger. Hvordan testede I Monday i den virkelige verden, før I implementerede det i alle projekter?

Sally Woolston:

Det krævede igen en del arbejde. Vi implementerede det hos kunderne cirka en måned efter den interne afprøvning. I mindst en måned kopierede vi internt alt over i Monday, mens studiet styrede arbejdet der. Kundeafdelingen lavede derfor arbejdet to gange. Vi ville være sikre på, at løsningen fungerede, før vi ændrede alt for kunderne. Vi skulle kunne forklare dem, hvordan de brugte det, og sikre, at det løste de problemer, de havde rejst. Det tog omkring en måned at rulle det ud, og vi tog os god tid.

Ben Aston:

Hvad er dine råd til at få opbakning?

Sally Woolston:

Vi havde åbne og ærlige samtaler med kunderne: »Vi gjorde dette i vores virksomhed, men det fungerer ikke helt for os. Jeg går ud fra, at det også har været et irritationspunkt for jer.« Den åbne kommunikation gjorde, at vi kunne komme direkte til sagen. Det handler som regel om kommunikation.

Ben Aston:

Hvad gjorde I, når kunder eller teammedlemmer ville have forskellige ting?

Sally Woolston:

Kunderne ser kun deres egen projekttavle. I Monday kan man ændre betegnelser for status eller tilføje kolonner uden at påvirke det interne arbejde særlig meget. Kunden får mere kontrol, og en lille ændring kan skabe stor værdi. Internt siger kollegerne til, hvis noget ikke fungerer eller er ineffektivt. Der har ikke været noget større problem, som ikke kunne løses, og det skyldes blandt andet, at Monday er så fleksibelt.

Ben Aston:

Sally, du er tydeligvis stor fan af monday.com. I indlægget gennemgår du, hvordan I bruger monday.com til at styre bureauet, kunderne, ressourcerne og opfølgningen. Hvis du vil se, hvordan processen kan se ud i et bureau, der bruger monday.com, kan du besøge thedigitalprojectmanager.com. Hvad er dine vigtigste erfaringer, hvis nogen skal til at gøre det samme?

Sally Woolston:

Før du begynder, skal du vide, hvilket problem du prøver at løse. Det gør opgaven meget lettere. Tal med de mennesker, der er involveret i processerne. Det kan være, at du skal ændre processerne, uden at det har noget med værktøjerne at gøre. Måske har I brug for flere regelmæssige møder før, under eller efter projekterne. Identificer hovedproblemet, tal med alle, der bruger processerne, og find ud af, om de oplever de samme problemer. Hvis de gør, har du et godt sted at begynde. Hvis ikke, har du måske ikke et problem.

Ben Aston:

Hvis du overvejer at ændre værktøjerne, skal du ikke gøre det isoleret fra processen. Få styr på processen, og skab enighed om, hvordan et projekt bevæger sig fra ny forretning til fakturering. Aftal trinnene undervejs og kontaktpunkterne internt, i teamet og med kunden, før du kaster dig over et værktøj, bare fordi det ser smart ud.

Sally Woolston:

Jeg var meget tilbageholdende, fordi Monday reklamerer så aggressivt med PPC.

Ben Aston:

[overlapning].

Sally Woolston:

Ja, og det var irriterende. Jeg tænkte: »Fint, jeg prøver jeres produkt.« Da jeg kunne lide det, tænkte jeg: »Pokkers!« Men jeg kan godt lide det. Og jeg er glad for, at I er samarbejdspartner. Der er ingen tilknytning fra min side.

Ben Aston:

Tak, Sally, fordi du ville være med. Det har været virkelig interessant.

Sally Woolston:

Tak, fordi jeg måtte være med.

Ben Aston:

Hvis du vil lære mere og komme foran i dit arbejde, kan du blive medlem af DPM. Besøg thedigitalprojectmanager.com/membership for at få adgang til vores Slack-team, skabeloner, workshops, tilbud, e-bøger og meget mere. Jeg vil gerne vide, hvad du synes om monday.com, og hvad du synes om at implementere nye processer og værktøjer. Kommentér på indlæggene, og fortæl os, hvad der fungerer, og hvad der ikke gør. Del dine metoder, tips og tricks til implementering og valg af nye værktøjer. Jeg vil gerne høre om både dine fiaskoer og sejre. Hvis du kunne lide dagens udsendelse, så abonnér og hold kontakten på thedigitalprojectmanager.com. Indtil næste gang: Tak, fordi du lyttede.