Regler for fjernledelse (med Wayne Turmel fra Remote Leadership Institute)

Læs transskriptionen:

Vi afprøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Tilgiv venligst eventuelle tastefejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Ben Aston:

Tak, fordi du lytter med. Jeg hedder Ben Aston, og dette er The Digital Project Manager-podcasten. Denne podcast bringes til dig af Clarizen, den førende leverandør af software til virksomheds-, projekt- og porteføljestyring. Besøg clarizen.com for at lære mere.

Kan du høre mig? Kan du høre mig nu? Hvad med nu? Jeg spekulerer på, om det lyder bekendt for dig. For mig gør det bestemt. Det skyldes, at det som projektleder kan være virkelig svært at lede fjernteams. Det kan være meget vanskeligt bare at høre hinanden, samarbejde og holde styr på, hvor alle befinder sig, og det er endda før, vi er begyndt at tale om konferencelinjer og skærmdeling og vanskelighederne ved alt det. Men er det svært at lede fjernteams, fordi vores teams ikke fungerer, eller fordi vi ikke leder vores fjernteams godt?

Det finder du ud af i dagens podcast, hvor jeg taler med Wayne Turmel, medstifter af Remote Leadership Institute. Han har for nylig udgivet en bog, The Long Distance Leader, og i dag skal vi lære nogle af hans regler for fjernledelse, så lyt videre for at finde ud af, hvordan du kan blive en bedre fjernleder. Lyt også videre, fordi vi afslutter podcasten med en bogudlodning, så måske kan du få fingrene i et eksemplar. Hej Wayne. Tak, fordi du deltager.

Wayne Turmel:

Tak, fordi du inviterede mig. Vi er virkelig begejstrede. For en god ordens skyld er jeg medforfatter til bogen sammen med Kevin Eikenberry, så han ikke tror, at jeg tager hele æren, eller at jeg ved slutningen af dette interview tager hele skylden.

Ben Aston:

Nej, det er godt. Det er godt. Du er bare en ydmyg medforfatter. Men fortæl mig, hvordan det fungerer, for jeg er interesseret. Hvordan fungerer det at være medforfatter?

Wayne Turmel:

Det er sjovt. Både Kevin og jeg har skrevet flere bøger tidligere, og hans bog Bud to Boss skrev han sammen med Guy Harris. Jeg havde aldrig skrevet en bog sammen med nogen før, så det var et interessant eksperiment.

Ben Aston:

Finder du et Google-dokument frem og bliver ved med at slette det, den anden skriver, indtil I når frem til et sted, I begge er tilfredse med?

Wayne Turmel:

Nej. Det, vi gjorde, var meget klogere end det. Fordi vi har så forskellige stilarter, skitserede vi bogen, besluttede hvilke kapitler vi skulle skrive, og delte oprindeligt arbejdet mellem os. Jeg tog halvdelen af kapitlerne, han tog den anden halvdel, og derefter byttede vi og gennemgik hinandens arbejde. Tricket var at tage to meget forskellige kommunikationsstile og få dem til at lyde som én samlet stemme. Tilbagemeldingerne viser, at det lykkedes, hvilket også viser, hvor godt Kevin og jeg arbejder sammen, selv om vi ikke befinder os samme sted fysisk. Jeg er i Chicago. Han er i Indianapolis. Det kan lade sig gøre, folkens.

Ben Aston:

Der har vi tricket. Del og hersk, men hold fast i én stemme. Nå, vi taler om, hvordan man skriver en bog sammen, men fortæl os, hvad du faktisk laver. Du har tydeligvis skrevet en bog om fjernledelse, men fortæl os om dine kvalifikationer. Hvad giver dig den særlige indsigt i ledelse af fjernteams?

Wayne Turmel:

Dette er faktisk min niende bog, hvoraf syv er fagbøger, og i de sidste 20 – og jeg er næsten bange for at regne efter – jeg tror, det er 21 år, har jeg undervist i kommunikations- og ledelsesfærdigheder med primært fokus på kommunikation og arbejdet med uddannelse. For nogle år siden startede jeg en virksomhed, der hed greatwebmeetings.com, og som primært fokuserede på fjernkommunikation. Hvordan bruger man værktøjer som WebEx og Skype for Business til at kommunikere effektivt? For nogle år siden havde Kevin Eikenberry og jeg kendt hinanden i evigheder. Kevin er meget kendt i ledelseskredse. Han står jævnligt på listen over de førende ledelsestænkere, og hans bog Remarkable Leadership er nærmest en klassiker. Vi forsøgte at finde måder at arbejde sammen på. Jeg arbejdede meget med teknologi, projektledelsesgrupper og kommunikation på afstand, men begyndte at få mange spørgsmål som: “Kan du hjælpe os med ledelse? Kan du hjælpe os med teams?”

Kevin havde naturligvis i 20 år været ekspert i ledelse, teams og styring, men han fik alle disse spørgsmål om, hvordan man gør det virtuelt, og hvad man gør med den ene eller den anden teknologi. Det virkede som den rigtige anledning til at gå sammen. I stedet for at genopfinde den dybe tallerken tog vi det bedste, vi hver især havde, og skabte Remote Leadership Institute, som er en del af Kevin Eikenberry Group. Hvis du går til remoteleadershipinstitute.com, finder du kurser, vi tilbyder, blogindlæg, gratis downloads, tjeklister og alle mulige andre gode ting.

Ben Aston:

Fedt. Besøg remoteleadershipinstitute.com for en masse gode ressourcer. Lad os vende tilbage til bogens grundidé. Jeg nævnte det i introduktionen. Jeg tror, at vi alle som projektledere støder på udfordringer, når vi arbejder med fjernteams, fordi det ikke er nemt, og som projektledere har vi problemer med vores teams, uanset om de arbejder på afstand eller ej. Det er bare, som om problemerne bliver forstærket, når de arbejder på afstand. Folk ser ud til at forsvinde.

Wayne Turmel:

Helt sikkert. Det gør det mere komplekst. Peter Drucker, den store ledelsestænker, sagde, at det største projektledelsesarbejde nogensinde var opførelsen af pyramiderne, og lige siden har vi forsøgt at leve op til det. Problemet er, at den person, der ledede pyramidebyggeriet, var ved pyramiderne. Han forsøgte ikke at drive slaverne frem via e-mail. Det er derfor nemt at tænke på dette som noget helt andet, men faktum er, at projektledere – måske kun overgået af salgschefer – har været den første bølge af mennesker, der har været nødt til at arbejde på afstand. Det er mere sandsynligt, at du ser pandaer parre sig i naturen, end at du ser en projektleder, hvis samlede projektteam arbejder samme sted.

Ben Aston:

Det er et godt citat.

Wayne Turmel:

Og ingen planlagde det. Det, der skete, var: “Så og så er virkelig dygtig, så vi lader dem arbejde hjemmefra et par dage om ugen. Så og så flytter til Denver, og vi vil ikke miste dem. Den bedste programmør til dette sidder i Bruxelles, så lad os få hende med.” Det skete bare ved et tilfælde. Projektledere, som – som du siger – allerede kæmpede, fordi det ikke er et nemt job, fik pludselig alle disse variabler med sprog, tidszoner, manglende mulighed for fysisk at se, hvad hinanden laver, og manglende relationer. Et job, der allerede var svært, blev mere kompliceret. Jeg ved ikke, om det nødvendigvis blev sværere. Du skal huske, at Djengis Khan herskede over halvdelen af verden og aldrig deltog i et WebEx-møde.

Ben Aston:

Sandt. Meget sandt.

Wayne Turmel:

Så det kan lade sig gøre.

Ben Aston:

Lad os tale om problemet. Tror du, at udfordringen ved at lede fjernteams skyldes manglende erfaring? Er dit primære argument, at det først og fremmest handler om lederen eller projektlederen, eller ser du også en udfordring i teamet? Det handler om, at folk ... Der er to ting, ikke? Der er fleksibelt arbejde, og så er der fjernarbejde. Mit argument ville være, at folk, der er vant til fjernarbejde og har indrettet sig efter det, har en tidsplan og ved, hvordan de tager ansvar. Det er meget anderledes end fleksibelt arbejde, hvor det er langt sværere at styre teamet. Hvad er dit perspektiv på, hvor den primære udfordring ligger? Jeg tror, du siger, at den ligger hos lederen.

Wayne Turmel:

Der er to ting. For det første er medarbejderne helt sikkert en vigtig variabel. Det er sjovt, for der synes at være en antagelse om, at der findes mennesker, der kan arbejde på afstand, og mennesker, der ikke kan, og at man magisk finder dem, der kan, og sætter dem på sit team, hvorefter alt bliver godt. Men ingen er født med viden om, hvordan man gør det, vel? Selv hvis du finder mennesker, der er vant til at arbejde på afstand, passer de måske ikke til den måde, dit team arbejder på. Derfor er der behov for omhyggelig overvejelse, rekruttering, oplæring og teambuilding med de mennesker, der arbejder på afstand. Jeg mener dog, at hvis lederne virkelig ved, hvad de laver, og leder effektivt, har man bedre mulighed for at lykkes. Bare fordi du har mange meget kompetente medarbejdere, betyder det ikke, at projektet bliver gennemført.

Harvard Business Review lavede en meget interessant undersøgelse, og de fandt ud af, at mennesker, der arbejder væk fra kontoret, får mere fra hånden. Det lyder som gode nyheder, ikke? Problemet er, at det handler om de opgaver, de arbejder på. De fokuserer typisk på deres individuelle opgaver og ofte på bekostning af teamopgaver som samarbejde, informationsdeling og proaktiv søgning efter svar. Det er én ting at sige: “Så og så arbejder virkelig godt på afstand. De får meget fra hånden.” Det betyder ikke, at de uden vejledning fra teamet og især projektlederen arbejder med de rigtige ting eller de ting, der løfter hele teamet.

Ben Aston:

Ja. Fortæl os så, ud fra din erfaring og dit perspektiv, hvad er det, der kendetegner en god fjernleder, og er det anderledes end en leder af et team, der arbejder samme sted?

Wayne Turmel:

Kevin og jeg tænkte meget over det, diskuterede det og havde mange samtaler på steder, der normalt ikke lægger rum til den slags samtaler. Der kan have været alkohol involveret, men vi har talt om det i årevis. Det, vi nåede frem til – og det vil du se, når du læser bogen – er en model, fjernledelsesmodellen, som grundlæggende siger: “Hvis du stopper op og trækker vejret, er ledelse ledelse.” Hvis du opdeler opgaverne for en projektleder, skal du fastlægge visionen, tildele ressourcer, styre resultater, holde øje med målepunkter og gøre alt det gode. Intet er ændret. Det, vi gør, er stadig præcis det samme.

Det, der har ændret sig – og det har ændret sig nok til at være afgørende – er, hvordan vi gør det. Det er her, mange får problemer. De er vant til at arbejde på en bestemt måde, de er blevet oplært på en bestemt måde, og måske har de altid arbejdet i et traditionelt ledelsesmiljø. Hvis de virkelig tænker over deres ledelsesfærdigheder, er vores første regel ud af bogens 19 regler: Tænk ledelse først og placering bagefter. Lad os sige, at jeg skal uddelegere en opgave til et teammedlem. Hvordan vi uddelegerer, har ikke ændret sig. Vi skal stadig gøre det. Problemet opstår, hvis du har et blandet team med nogle på kontoret og andre, der arbejder på afstand, og den første person, du ser, er en fra kontoret. Så er det meget nemt at sige: “Hej, du skal nu lave denne del af arbejdet.”

Gjorde du det, fordi personen var den første, du så, og du troede, det ville være nemmere, eller gjorde du det, fordi det – alt andet lige – var den rigtige person at uddelegere opgaven til? Der er meget ubevidst standardadfærd, som skyldes to ting. For det første formidles vi gennem teknologi, og vi kommunikerer ikke alle lige effektivt gennem teknologi. For det andet er vores udgangspunkt at gøre ting ubevidst, og meget af det sker med øjnene. Hvis vi ser nogen arbejde hårdt ved deres skrivebord, komme tidligt og gå sent, giver det os en masse information om personen og er med til at skabe vores indtryk af vedkommende, modsat en person, vi faktisk ikke ser.

Ben Aston:

Ja. Helt sikkert.

Wayne Turmel:

Som fjernledere arbejder vi i praksis i blinde, hvis vi ikke bevidst opsøger den feedback, der hjælper os med at udføre vores arbejde.

Ben Aston:

Ja. Ja.

Wayne Turmel:

Og arbejder i blinde.

Ben Aston:

Ja, netop. Jeg tror, det på en måde er et tema.

Wayne Turmel:

Opsøg det proaktivt.

Ben Aston:

Ja, og jeg tror, det generelt er et tema inden for fjernledelse, ikke? Den ekstra bevidste indsats, der kræves, for det, du taler om med hensyn til, hvad vi gør, er ikke anderledes. Vi fastlægger stadig visionen. Vi orienterer stadig teamene. Men det handler om, hvordan vi gør det. Nogle gange tror vi, at vi kan anvende de samme teknikker til, hvordan vi gør det. Hvis nogen sidder ved siden af dig, kan du have en fem minutters samtale med dem og orientere dem om noget. Det kan være fint, fordi du kan bruge øjnene i løbet af dagen og se, hvordan det går, og om de er på rette spor, hvorefter du kan korrigere kursen.

Wayne Turmel:

Præcis.

Ben Aston:

Men når vi arbejder på afstand, skal vi være mere bevidste om at følge op. Jeg gav dig en briefing på fem minutter, og nu skriver jeg den i en e-mail for at bekræfte, at du har forstået den fuldt ud. Derefter skal jeg være mere bevidst om at sikre, at du stadig er på rette spor. Det er dér, vi kan falde tilbage i den sædvanlige måde at arbejde på – ikke nødvendigvis af dovenskab, men fordi vi ikke tænker: Vent, det her kræver faktisk en lidt anden tilgang, fordi jeg ikke kan se, hvad der foregår.

Wayne Turmel:

Det er interessant, for det tredje punkt er det, hvor tingene oftest begynder at gå galt. Vi er som regel gode til at være tydelige om mål, målepunkter og milepæle og alt det gode. Vi er normalt meget tydelige om det. Derefter laver vi vores opfølgninger, teammøder og korte statusmøder. Det gør vi. Det er den tredje del, de tilfældige samtaler. En ting, der bliver ved med at dukke op, er: “Jeg spurgte dem, hvordan det gik, og de sagde, at det var fint.”

Enhver gift person på denne planet ved, at hvis den person, der betyder mest for dig, siger “fint”, så er det ikke fint. Der foregår noget under overfladen, som du virkelig bør vide. Problemet er, at når vi taler med nogen på gangen og spørger: “Hvordan går det?” og de svarer: “Det går meget godt”, hvad betyder det så? Du kan aflæse deres kropssprog og opfange nogle ting. En af udfordringerne ved fjernarbejde er, at teknologien gør det muligt at gøre kommunikationen meget transaktionel. “Jeg vil ikke forstyrre dig, så lad mig bare hurtigt fortælle dig dette” er acceptabelt. De siger okay, og samtalen er slut. Vi lytter ikke aktivt. Når nogen siger: “Nej, det er fint”, er spørgsmålet ikke: “Hvordan går det?” Spørgsmålet er: “Hvad står i vejen?” Er der noget, du har brug for? Det er måden, vi stiller spørgsmålene på, lytter og følger op på svarene, der giver os den værdi, vi normalt får med øjnene og vores instinkter, når vi mødes ansigt til ansigt.

Ben Aston:

Ja. Jeg synes, det er en interessant pointe. Der er faktisk en bevægelse hen imod asynkron kommunikation, især med ting som Slack, hvor der findes forskellige bots, man kan bruge. Folk kan skrive en opdatering, og vi er nu overvældet af opdateringer – fra sociale medier, Slack eller andre steder. Vi bliver konstant bombarderet. Det handler om manglende synkronisering i kommunikationen. Det er ofte ikke en tovejsproces; vi råber bare beskeder til hinanden og går videre i stedet for at gentage det, vi har forstået, og sikre os, at vi virkelig forstår, hvad der foregår. Jeg tror, det også kan være dér, tingene begynder at falde fra hinanden.

Wayne Turmel:

Du har fat i noget, der har optaget mig de sidste par måneder, og jeg ved, at jeg ender i et stort forskningsmæssigt kaninhul. Jeg er gammel nok til at huske, at mit første job i en virksomhed var at indføre e-mail i mit firma. Det var for 26 år siden, eller hvad det nu var, i 1996.

Ben Aston:

Det var lang tid siden.

Wayne Turmel:

Ja. Vi var bagefter, men det var stadig tidligt i udviklingen. I løbet af de 25 år er vi gået fra, at det meste af kommunikationen i en organisation var mundtlig, til at det meste er tekstbaseret. Tænk over, hvad det betyder. For 25 år siden talte vi om tingene. Selv hvis vi ikke var ansigt til ansigt, talte vi i telefon eller lignende. Vi satte ord på det, vi tænkte, og fik langt flere signaler fra kommunikationen. Vi kunne høre tøven i stemmen og den slags. Nu er kommunikationen primært tekstbaseret. Noget af det er godt. Asynkron kommunikation er afgørende, når mennesker befinder sig på den anden side af kloden. Den ene side arbejder, mens den anden sover. Du ønsker en oversigt over kommunikationen, så du kan gå tilbage og have et arkiv over aftalerne og alt det andet. Asynkron kommunikation er derfor afgørende. Men den mangler det, vi i bogen kalder den rigdom, der findes i synkron kommunikation.

Problemet er, at hvis jeg er en projektleder, der naturligt er indadvendt og konfliktsky, er det meget nemmere for mig at sende en e-mail eller lægge en telefonsvarerbesked, når jeg ved, at personen er gået for dagen, end det er at mødes ansigt til ansigt, tænde et webkamera eller ringe til personen og tage samtalen.

Ben Aston:

Ja, ja.

Wayne Turmel:

Det er ikke, fordi teknologien i sig selv ikke løser opgaven. Hvis vi ikke bruger værktøjerne og udnytter dem korrekt, arbejder vi bare med en ulempe.

Ben Aston:

Ja, helt sikkert. I bogen taler du en del om værktøjer, og du sagde, at du blandt andet lærer folk at bruge WebEx og Skype korrekt. Fortæl os mere om, hvordan vi kan få vores værktøjer til at fungere. Hvad handler det om? Hvordan kan vi bruge disse værktøjer, så de gør os til bedre ledere?

Wayne Turmel:

Der er et par ting. For det første skal du ikke vælge det letteste eller mest bekvemme værktøj og gå efter hastighed. Du får ingen point for at være hurtig. Tænk i stedet over og spørg dig selv: Hvad er den rigtige måde at kommunikere dette budskab på? Skal kommunikationen være synkron? Er en e-mail nok? Kommer der spørgsmål? Nej, der kommer ingen spørgsmål. Det er et enkelt datapunkt, så jeg kan sende en e-mail. Fint. Men tænk over, hvad der i en ideel verden er den perfekte måde at kommunikere budskabet på. Kom så tæt på den måde som tid, rum og omstændigheder tillader.

Lad mig give et eksempel. Skype er et perfekt eksempel på et værktøj. Skype for Business er i øvrigt rigtig godt, og det bliver kun mere robust nu, hvor det er Microsoft Teams. Jeg sælger ikke et værktøj og har ikke nogen interesse i den kamp, men problemet er, at 80 % af mennesker kun bruger 20 % af funktionerne. Når folk siger til mig, at et Skype-møde ikke er lige så godt som at være i rummet, svarer jeg: Det kan jeg godt give dig ret i, men hvorfor ikke? Hvad ville du gøre på et almindeligt møde, som du ikke kan gøre på Skype? De siger: “Jeg ville tale og bede om håndsoprækning.” Der er afstemninger, chat og ikoner. Du kan stemme ja, nej, op eller ned. Du kan altså få det samme som en håndsoprækning. Det er nemt. Hvad ellers? “Jeg kan ikke se dem i øjnene og se, hvad der foregår.” Videoen i Skype fungerer rigtig godt og er meget nem at bruge. “Ja, men ...” Okay, du har et værktøj, men du bruger det ikke. Hvad ellers? “Jeg kan godt lide at gå hen til whiteboardet eller et flipoverark.” Du har et whiteboard i Skype. Og uundgåeligt siger de: “Har vi det?”

Hvis du begynder at tænke på form kontra funktion og overvejer, hvad det er, vi skal gøre, er et konferenceopkald praktisk. Men hvis du nogensinde har deltaget i et konferenceopkald ... “Hvis du nu går til side tre, halvvejs nede, kan du se det.”

Ben Aston:

Ja.

Wayne Turmel:

I stedet kan du have det på skærmen, hvor alle ser på det samme og er visuelt engagerede på samme tid. Ville det ikke være det rigtige at gøre under de omstændigheder?

Ben Aston:

Ja, og jeg tror, det, du siger, er så rigtigt. Som projektledere og ledere kræver det igen planlægning på forhånd. Når vi er vant til at lede teams personligt, kan vi bare gå ind i et rum og begynde at arbejde sammen. Folk kan lide at gå ind i et rum, tale sammen og finde ud af tingene. Men når vi arbejder på afstand, kræver det mere planlægning, gør det ikke? Det kræver, at vi tænker over, hvad den bedste måde er at kommunikere det, der skal kommunikeres, så folk kan forstå det og følge med. Det kræver, at vi spørger: Hvordan sikrer jeg, at jeg kommunikerer effektivt, så mødet bliver så godt som muligt? I stedet for bare at tænke, at vi nok finder ud af det, når vi får mulighed for det.

Wayne Turmel:

Du har helt ret. Tillykke. Du har opsummeret bogen effektivt og vundet præmien. Jeg vil gerne give projektledere lidt anerkendelse, fordi vi, der leder projekter, har en ekstra bakke at bestige. Det handler om vores individuelle arbejdsstile. Projektledere er af natur fremragende individuelle bidragydere. Det var sådan, vi blev projektledere. “Du er den bedste programmør, vi har. Vi gør dig til chef for programmørerne.” Men de ting, der gjorde det muligt for dig at fokusere på dit arbejde og bede verden om at gå væk – rød sodavand og pizza i tre dage, indtil du løste problemet – er ikke de færdigheder, du har brug for, når dit job ikke er at udføre arbejdet, men at få arbejdet udført.

Kommunikationen i rollen som projektleder arbejder ofte imod vores foretrukne arbejdsstil og den måde, vi føler os mest komfortable på. Derfor kræver det en bevidst grad af eftertanke – det ord, du brugte, var nærvær – hvor man spørger: Jeg er ved at gøre dette. Er det det rigtige at gøre under disse omstændigheder? Eller er jeg nødt til at tage mig sammen og tænde webkameraet, selv om jeg hader at være på webkamera? Nogle gange er det bedre at se den anden person, se udtrykket i deres ansigt, skabe en god menneskelig forbindelse – vores hjerner længes efter visuel menneskelig kontakt – end at ringe fra bilen, mens man undviger trafikken, kun lytter med det ene øre, fortæller personen, hvad man har brug for, og lægger på.

Ben Aston:

Ja, ja, ja. Helt sikkert. Bogen hedder The Long-Distance Leader: Rules for Remarkable Remote Leadership. Hvorfor har vi brug for regler? Ordet regler lyder ret hårdt. Hvorfor mener du, at vi har brug for regler? Fortæl os om niveauet. Er der 19?

Wayne Turmel:

Der er 19 regler. 18, fordi regel nummer 19 er: Når du er i tvivl, så se regel et.

Ben Aston:

Det er snyd.

Det skulle du have gjort til regel nummer 20.

Wayne Turmel:

For at være bevidste har vi brug for en ramme for vores tænkning. Især projektledere og meget tekniske mennesker oplever, at traditionel ledelse virker diffus, følelsesladet og upraktisk. Det lyder som: “Tænk på dine medarbejdere.” Vær en tjenende leder. Hvad betyder det? Hvordan gør jeg det?

Men hvis du ser på reglerne i bogen, tager vi enkle ting. Regel et: Tænk ledelse først og placering bagefter. Som leder kan jeg spørge: “Hvad skal der ske?” Det får mig til at sænke farten i stedet for bare at reagere og sende den e-mail af sted. Måske skal jeg faktisk tale med personen. Måske skal jeg få de to personer til at tale med hinanden. Det skaber en ramme for at tænke over, hvad vi bør gøre. Det er utroligt. Når jeg taler med projektledere ...

Her er et andet eksempel. Jeg hader at vende tilbage til det samme eksempel, men webkameraer. Når vi underviser på et kursus, foregår de fleste af vores programmer live online. Underviseren er på kamera. Vi opfordrer deltagerne til at være på kamera. Jeg spørger: “Kan I lide, at I kan se mig?” De svarer: “Ja, vi elsker det. Vi kan aflæse dit kropssprog. Du virker virkelig engageret. Det giver os noget at se på og får os til at lade være med at besvare e-mails.” Alle kan lide at se en anden på kamera. Hvorfor bruger I så ikke jeres kamera? “Nej, det kan jeg ikke.” Hvorfor ikke?

Ben Aston:

Så kan man ikke skjule sig.

Wayne Turmel:

“Mit kontor roder. Jeg har min AC/DC-T-shirt og mine kanintøfler på. Jeg er lige kommet hjem fra træningscenteret.” Alle har en undskyldning, fordi det er ubehageligt. Hvis projektlederen ikke selv bruger webkameraet, er den vigtigste faktor for, om et værktøj bliver taget i brug: Bruger chefen det? Det er et enkelt eksempel på, at jeg måske helst ville sende den e-mail, men at jeg virkelig har brug for at komme helt tæt på. Hvis jeg ikke kan stige på et fly eller sætte mig i bilen og se personen fysisk, hvad er så det næste bedste? Det er derfor, jeg synes, reglerne er vigtige. Hvis jeg spurgte dig, hvad den bedste måde var at håndtere dette på, og jeg havde et problem med en person, der ikke nåede et målepunkt, ville du så sende en irriteret e-mail, sende en onlinemeddelelse, tage en telefonsamtale eller mødes ansigt til ansigt? Man ville næsten altid vælge den rigeste og mest korrekte kommunikationsform.

Ni ud af ti gange ved folk, hvad de burde gøre. Hvis du giver dem mulighed for at stoppe op og tænke over det, gør de det ni ud af ti gange. Men hvis du har travlt, prøver at gøre ti ting på én gang og ikke stopper op og tænker over spørgsmålet, falder du tilbage til din foretrukne stil, det nemmeste og det mindst besværlige. Det er derfor, e-mailtråde kommer ud af kontrol.

Ben Aston:

Jeg tror også, det handler om konfliktskyhed. Hvis vi ikke passer på og ikke er bevidste om det, vælger vi bare den letteste vej: “Jeg håndterede det, fordi jeg skrev en e-mail eller fastgjorde noget i Slack.” Så kan jeg føle, at jeg har gjort noget, selv om det faktisk ikke var det rigtige at gøre.

Wayne Turmel:

Det handler ikke kun om lederens adfærd. Har du bemyndiget teamet til, at hvis der er gået fire eller fem e-mails, og nogen ikke har fået svar, må de tage telefonen og ringe til den anden person og sige: “Jeg får ikke det svar, jeg har brug for. Kan du hjælpe?” Eller har du ladet kulturen udvikle sig til, at enhver er sig selv nærmest, og at det er nemmere at spørge via e-mail, hvorefter man bliver frustreret, irritabel og ulykkelig uden faktisk at løse problemet?

Ben Aston:

Det er interessant. Jeg vil tale med dig om regel 11. Regel 11 siger, at tillid på afstand ikke opstår af sig selv. Jeg tror, det er en af de største udfordringer for projektledere. I lavede en undersøgelse, hvor I fandt, at en tredjedel af lederne er bekymrede for, om deres medarbejdere arbejder, eller om de arbejder så hårdt, som de burde. Der er et tillidsproblem. Hvordan kan vi som projektledere nå frem til at stole på vores team, når vi har oplevet, at de ikke har leveret til tiden, selv om de sagde, at de ville? Vi har brændt fingrene. Hvordan genopbygger man tilliden, og hvad er projektlederens ansvar?

Wayne Turmel:

Problemet med tillid er, at den er baseret på beviser. Og vi hælder automatisk til det negative. Folk inden for kundeservice vil fortælle dig, at der skal ti gode oplevelser til at opveje én dårlig oplevelse. Lad os tænke på tillid. Tillid er svær at opbygge og meget nem at ødelægge. Vi bygger den på beviser, og i bogen har vi faktisk en model med tre komponenter: bevis på fælles retning eller fælles formål, bevis på kompetence og bevis på motiver. Hvis jeg ved, at vi alle er fælles om dette, forstår missionen, ved hvorfor vi gør det, og alle er på samme side, kan jeg sandsynligvis stole på dig. Hvis jeg ved, at alle på mit team har et vist kompetenceniveau og kan udføre deres arbejde, vil jeg stole på dem. Og hvis jeg ved, at de passer på mig, har jeg bevis på gode motiver.

John er måske virkelig god til sit arbejde, men jeg kan ikke få ham til at svare på en e-mail. Det påvirker tilliden, fordi jeg ikke stoler på, at han har mine og projektets bedste interesser for øje. Hvis alle tre ting er på linje, er det godt. Problemet ved fjernarbejde er, at vi har et meget lille datagrundlag at drage konklusioner ud fra. Hvis den eneste måde, jeg kender Alice på, er gennem teamets konferencemøder, hvor hun aldrig siger noget, logger på, så jeg ved, hun er der, men aldrig bidrager til samtalen, er hun naturligvis ikke dygtig til sit arbejde eller er ligeglad. Det er ikke nødvendigvis sandt. Hun tager måske masser af noter, er meget opmærksom eller er en af dem, der normalt ikke siger så meget på møder. Det betyder ikke, at hun ikke er dygtig til sit arbejde. Men hvis Alice aldrig siger noget og lige har overskredet den seneste deadline, er hun åbenlyst uduelig.

Problemet er, at vi mangler synlighed. Derfor er det vigtigt, at en projektleder sørger for, at alle kan se alle andre. Hvis nogen gør et rigtig godt stykke arbejde, er det vigtigt at sige til personen: “Godt arbejde.” Men måske kan du på det næste daglige møde, korte statusmøde eller Scrum-møde – hvad I nu kalder jeres møder – sige: “Så alle det arbejde, Tony lavede?” På den måde får de synlighed i forhold til, hvor talentfulde, intelligente og kompetente de andre teammedlemmer er. Hvis jeg har et spørgsmål, går jeg måske til Tony, fordi Tony ser ud til virkelig at vide, hvad han laver. Det sker bevidst, fordi vi ikke alle har indblik i hinandens arbejde. Vi kender ikke alle hinanden.

Det er derfor, lederen skal skabe synlighed for organisationen. Stoler folk på organisationen? Tror de på, at organisationen ved, hvad den laver, og gør det af de rigtige grunde? Skaber jeg som projektleder tillid? Det er bevisbaseret, og når vi arbejder på afstand, arbejder vi ofte i et vakuum. Derfor koncentrerer vi os om vores eget arbejde på bekostning af alt andet. Når vi bruger freelancere, bliver det endnu tydeligere, fordi de ikke er ansatte. De har ingen virksomhedshistorie og har ikke kendt alle på teamet fra tidligere. Hvordan får vi dem integreret i teamet? Hvordan hjælper vi med hurtigt at opbygge tillid, så de bliver nyttige og bidragende teammedlemmer i stedet for bare endnu en programmør?

Ben Aston:

Det handler altså om at skabe muligheder for, at de kan vise, at de bør eller kan have tillid. På den måde får teamet og projektlederen tillid til, at personen ikke bare slækker, men faktisk er engageret i projektet.

Wayne Turmel:

Det kan være så enkelt som at sikre, at alle ved, når nogen når deres målepunkter. Derfor bør oversigter og projektstyringsværktøjer være offentligt tilgængelige, så alle kan se dem.

Ben Aston:

Det meste af tiden.

Wayne Turmel:

Hvis der er fortrolige oplysninger eller bestemte ting, gælder det naturligvis ikke. Generelt vil du dog gerne vide, hvordan dit team klarer sig.

Ben Aston:

Ja, helt sikkert. Det er godt. Vi er nødt til at runde af, fordi tiden er gået, men mange tak, fordi du deltog. Det har været fantastisk at have dig med. Nu til den bogudlodning, jeg lovede. Jeg har et eksemplar af The Long Distance Leader, Rules for Remarkable Remote Leadership af Kevin Eikenberry og Wayne Turmel, og vi udlodder et eksemplar til en heldig lytter. For at deltage skal du blot kommentere på det indlæg, hvor vi offentliggør podcasten. Vi giver det syv dage og udvælger derefter en vinder. Wayne, mange tak, fordi du deltog i dag.

Wayne Turmel:

Det var en fornøjelse. Det er så sjovt, og det er altid fantastisk at tale med projektledere om dette.

Ben Aston:

Fantastisk. Hvis du vil bidrage til samtalen om fjernledelse og reglerne, kan du se Waynes bog. Vi har et link til bogen, så du kan købe et eksemplar på Amazon. Gå også til ressourcesektionen på thedigitalprojectmanager.com for at blive medlem af vores Slack-team. Der finder du også alle mulige interessante samtaler. Men indtil næste gang: Tak, fordi du lyttede.