Hvad vil projektledere holde op med at gøre på grund af AI?

Tim Fisher: Hej, og velkommen til The Future of AI in Project Management, hvor vi går videre end præsentationen og ser på, hvordan AI rent faktisk ændrer den måde, teams planlægger, leverer og udfører arbejde på. I dag har vi fokus på Projectworks. Hvis du driver en konsulentvirksomhed eller en virksomhed inden for professionelle tjenester og forsøger at finde ud af, hvor AI reelt kan reducere ikke-fakturerbart administrativt arbejde, er dette samtalen, du bør følge.

Med os i dag har vi Mark Orttung, administrerende direktør for Projectworks. Mark har brugt tre årtier på at udvikle teknologiplatforme og lede konsulentvirksomheder med stor ekspertise inden for professionelle tjenester, drift og skalering af teknologivirksomheder. I dag leder han Projectworks, hvor han hjælper konsulentvirksomheder med at bruge AI til at reducere operationel kompleksitet og drive deres virksomheder mere effektivt.

Mark, det er dejligt at have dig med.

Mark Orttung: Tak. Det er dejligt at være her.

Tim Fisher: Giv os den 30 sekunder lange version af Projectworks for dem, der måske ikke kender det. Hvad gør det? Hvem er det udviklet til?

Mark Orttung: Ja, vi tænker på det som det, jeg kalder en vækstplatform for konsulentvirksomheder. Det er i praksis en platform til at drive virksomheden, lige fra tilbud, kontrakter, projekter, økonomi og ressourceplanlægning til nogle af de mere taktiske ting som tidsregistrering og udgifter, der leder frem til fakturering og betaling.

Det er altså virkelig hele processen fra ende til anden, og forhåbentlig fjerner vi alt det administrative arbejde på bagkontoret og giver jer mere tid til at arbejde med kunderne, hvilket er det, I bør lave.

Tim Fisher: Måske et komisk spørgsmål i 2026, men hvorfor er AI så stort et fokus for jer lige nu?

Mark Orttung: Ja, det passer naturligt, når man tænker på et par ting.

For det første, og jeg håber ikke, jeg fornærmer nogen, men jeg synes, at de fleste tjenestevirksomheder er virkelig dårlige til at drive deres egen virksomhed, sådan som de også bør være. De er ude hos kunderne, og de bruger al deres tid på fakturerbart arbejde, og især hvis man er en mindre eller mellemstor virksomhed, måske med 50 eller 100 medarbejdere, har ingen tid til at arbejde med bagkontoret, selv om man er nødt til det for at holde sine avancer og sin vækst oppe.

Så vi er her for både at hjælpe med at automatisere det, men også fordi AI naturligt kan begynde at udføre arbejdet for jer og give jer tiden tilbage. I mange tilfælde handler det om at gøre de ting, I forsømmer. Det giver jer ikke engang nødvendigvis tiden tilbage; det tager bare sig af ting, I burde gøre, men ikke får gjort.

Tim Fisher: Du har brugt mange år på at bygge ud fra den måde, konsulentvirksomheder faktisk arbejder på. Når virksomheder vokser, hvor ser du så den største operationelle friktion opstå? Og hvad har en tendens til at trække de ledende medarbejdere væk fra det arbejde, de faktisk gik ind i branchen for at udføre, og som de faktisk bliver betalt for?

Mark Orttung: Ja, jeg tror, det er nogle få ting.

Jeg har skrevet om det. Jeg tror, der er et par mure, man rammer, når man vokser en virksomhed. I begyndelsen, når virksomheden er lille, bør grundlæggeren eller gruppen af grundlæggere gøre alt. Derefter rammer man et punkt omkring fem eller otte millioner i omsætning, hvor man selv bliver flaskehalsen. Så man skal kunne få et team, der udvider ens kapacitet, så man stadig kan være involveret, men de kan hjælpe med at udføre tingene.

De har brug for information for at kunne gøre det. Man skal decentralisere informationen, så en platform, der deler informationen, virkelig gør det muligt. Den anden mur ligger typisk et sted mellem 25 og 35 millioner, og det er dér, man virkelig skal begynde at decentralisere ledelsen. Igen er det afgørende at have folk, der kan drive dele af virksomheden, og at alle deler et fælles billede af informationen, både om hvad der historisk er sket, og hvad der kommer til at ske i den næste måned eller det næste kvartal, hvis man skal komme forbi denne anden mur, hvor man virkelig begynder at få flere ledere ind.

Da jeg selv drev en virksomhed, og vi passerede 40 millioner dollars, var vi nødt til at få fem general managers, som hver især i praksis drev deres egen virksomhed, og man er nødt til at give dem informationen, så de kan gøre det.

Tim Fisher: Når virksomheder bryder gennem disse mure og bliver større, hvad går så typisk i stykker først rent operationelt?

Er det ressourcetildeling, prognoser, forbindelsen mellem salg og levering eller noget andet?

Mark Orttung: Jeg tror, det mest grundlæggende er projektøkonomi og kundeøkonomi, og virkelig at forstå, hvilke af mine projekter der er mest rentable, og hvilke der ikke er. At vide, måske to måneder i forvejen, at de økonomisk er på afveje.

Jeg tror, at den grundlæggende disciplin omkring projekter og bruttoavance er det første. Ofte er det næste ressourcestyring. Der er som regel en person, der kender alle og kender alle deres kompetencer og interesser, og afhængigt af hvor dygtig personen er, kan man gøre det op til 50 eller 80 personer.

Men på et tidspunkt har man virkelig bare brug for et system, der hjælper med at holde styr på, hvem der arbejder på hvad, hvor længe de er engageret, hvor meget der er kontraktligt aftalt, hvor meget man forventer vil ske, men som ikke er aftalt, og virkelig holde styr på alt det.

Tim Fisher: Vi har talt lidt om, hvordan dygtige medarbejdere i virksomheden går tabt til administrativt arbejde.

Hvor ser du det ske mest, og hvad koster det faktisk en virksomhed ud over bare ikke-fakturerbare timer?

Mark Orttung: Jeg tror, at et af de områder, hvor det faktisk sker mest, er ved salg af nyt arbejde. Det er let at sige, at man ikke vil bekymre sig om administrationen, men man springer ikke over at skrive et tilbud eller besvare en RFP.

Og efter min erfaring involverede det næsten altid vores mest erfarne medarbejdere. Man får sine fagfolk med, fordi man gerne vil have dem til at hjælpe med at fortælle historien. De er de eneste, der virkelig har det bedste indhold til tilbuddet. Så man bruger timer, og man slider også lidt på personen, ikke?

I min erfaring var det sådan noget som: "Kan du gøre det her om aftenen? Kan du gøre det i weekenden? For vi har stadig brug for dig hos kunden, og kunden har brug for, at du er fakturerbar det meste af tiden." Det er både de dyreste medarbejdere, man slider ned, så det er både dyrt og udmattende.

Tim Fisher: Der er altså helt klart en afkobling mellem at vinde arbejdet og faktisk levere det rentabelt. Hvorfor er det så svært for virksomheder at holde tilbud, ressourcer, budgetter og levering koordineret?

Mark Orttung: Historisk har der været forskellige systemer. Der har været et CRM-system og et ressourcesystem, og de har typisk ikke været særlig godt integreret.

Det er en af de ting, vi virkelig har forsøgt at gøre: at opbygge et samlet overblik fra tilbud til kontrakt og videre direkte til projektøkonomi og ressourceplanlægning, så alle data flyder problemfrit. Det er noget, der først for nylig er blevet muligt, og det er noget, vi virkelig brænder for: dette sammenhængende dataflow fra ende til anden.

Tim Fisher: Når du taler med ledere i konsulentvirksomheder lige nu, hvad er de så under størst pres for at forbedre? Vækst, rentabilitet, udnyttelsesgrad eller at få mere ud af det, de allerede har? Hvad hører du derude?

Mark Orttung: Jeg hører vækst, for hvis virksomheden ikke vokser, går alle de andre ting i stykker.

For at have en fantastisk servicevirksomhed vil man typisk gerne ansætte de bedste medarbejdere, man kan. De er ambitiøse. De vil have større udfordringer. De vil hele tiden lære. De vil påtage sig mere ansvar. Hvis man vokser og har flere kunder og flere projekter, kræver virksomheden alt det.

Hvis man står stille eller skrumper, har man ikke nye muligheder til sine talentfulde medarbejdere. Man vil gerne give sine medarbejdere gode lønstigninger og aflønne dem godt. Hvis man ikke vokser, kan man ikke ansætte nye medarbejdere på de mere junior niveauer for nogenlunde at holde det samlede lønniveau stabilt, mens de medarbejdere, man allerede har, rykker op.

Så ja, vækst løser bare så mange af de andre udfordringer, og det gør det meget lettere at drive virksomheden.

Tim Fisher: Hvordan ser du rollen for projekt- eller leveringslederen ændre sig?

Mark Orttung: For det første tror jeg, det handler om mennesket i løkken, altså den menneskelige vurdering. Systemet kommer med en masse forslag, og man vil stadig have nogen til at bruge sin dømmekraft på dem og sige ja eller nej.

Man skal også stille det rigtige spørgsmål.

Tim Fisher: Lad os spole lidt frem i tiden. Det er tre eller fem år fra nu. Hvordan tror du, det ser ud at drive en virksomhed inden for professionelle tjenester, når AI er aktiveret på tværs af hele virksomheden?

Mark Orttung: Jeg tror, det er et par ting. For det første tror jeg, at meget af det administrative arbejde, der tager tiden fra en, eller som man forsømmer, fordi det er administration, bliver automatiseret. Det frigør tid til at udføre mere arbejde for kunderne.

Hvis man ser på verden, har vi en masse virkelig svære problemer. Jeg tror, verden har mere brug for eksperter, end den nogensinde har haft. AI bliver derfor også en del af, hvordan man leverer, og jeg tror, det virkelig mangfoldiggør ekspertisen og fremskynder eksperternes evne til at løse problemer. Det gør mig optimistisk.

Mere tid, hvor virkelig intelligente mennesker er virkelig produktive i arbejdet med det meget vanskelige sæt problemer, vi som samfund står over for, og mindre administration. Det gør mig begejstret for den fremtid. Forhåbentlig bruger vi mere tid på de svære ting og skaber virkelig gode fremskridt.

Tim Fisher: Jeg deler dit perspektiv.

Det næste spørgsmål har du faktisk et ret klart svar på, og vi talte endda om det for et par minutter siden i forbindelse med at møde folk, hvor de er. Men som tiden går, tror du så, at folk vil bruge mere tid i forbundne samtalebaserede miljøer som ChatGPT eller Claude eller hvad de fremtidige versioner af disse ting nu bliver?

Eller tror du, at der altid vil være plads til en indbygget brugerflade og brugeroplevelse og alt det i fremtiden?

Mark Orttung: Ja, det er et godt spørgsmål. Personligt tror jeg, at folk vil dele sig op i forskellige grupper. Nogle af os, de mest nørdede, kommer til at bruge det meste af tiden i chat eller i Claude, og de kommer til at programmere. De vil faktisk sige, at alt skal være på kommandolinjen, fordi det er den mest effektive løsning.

Men jeg taler med mange mennesker, der ikke har den indstilling. De vil interagere visuelt. De vil se: "Vis mig, hvor mine ressourcer er. Jeg vil have et varmekort. Jeg vil hurtigt absorbere alle disse oplysninger, og jeg vil manipulere dem gennem brugerfladen." Og så er der nogle, jeg har mødt, der befinder sig et sted imellem de to.

De siger: "Jeg vil gerne se det, men jeg vil også gerne skrive en prompt til det en gang imellem." Derfor gør vi alle tre ting, og jeg tror virkelig, at alle tre får en plads. Der vil være bestemte applikationer, hvor man bare vil se det, og man kan absorbere så meget information i et billede. Andre gange vil man bare stille det et spørgsmål og få det til at udføre en masse arbejde og komme tilbage med et relativt hurtigt svar.

Og så vil der være folk ... der vil altid være masser af andre værktøjer, og vi vil bare gerne være medlem af det fællesskab, om man så må sige. Alle de data, vi har, bør være tilgængelige der. Hvis man har værktøjer, der tager noter fra møder, findes der dusinvis af dem, og det vil vi ikke lave. Vi lader jer bare trække dem direkte ind.

Ja, så som jeg sagde tidligere, vil vi møde jer, hvor I er.

Tim Fisher: Det elsker jeg. Hvilke fremtidige udfordringer tror du, at jeres kunder kommer til at stå over for? Alt ændrer sig, og det går meget hurtigt. Hvordan er I forberedt på at hjælpe dem med at løse udfordringerne med AI?

Mark Orttung: Jeg tror, meget af det handler om, at de ikke er sikre på, hvordan de skal tage AI og virkelig ændre deres forretningsprocesser.

Jeg synes, der er en fantastisk analogi, som vi talte om i vores podcast. Da elektriciteten blev introduceret, var det allerførste, alle gjorde, at anskaffe pærer. I fabrikssammenhæng havde man nu en pære, og den reducerede antallet af skader og gjorde folk en smule hurtigere i deres individuelle opgaver.

Den anden ting, de gjorde, var at dele en motor, og der findes disse vanvittige billeder af 12 mennesker, der står samlet omkring en motor, som driver deres maskiner gennem nogle vanvittige remme. Og så viser de Fords samlebånd, hvor de faktisk gentænkte hele processen. Alt ændrede sig, og de kunne fremstille en bil hvert minut eller hvad det nu var.

Jeg tror, at de fleste af os stadig er på pærestadiet, hvor vi taler med ChatGPT, hovedsageligt i vores eget arbejdsområde. Nogle er rykket videre til arbejdsteamet, og noget af det, vi forsøger at gøre, er at hjælpe folk med virkelig at tænke over forretningsprocessen omkring at vinde arbejde, levere arbejde og få betaling for arbejde og nå frem til et mere samlebåndsagtigt perspektiv.

Det er dér, jeg tror, at et værktøj som vores virkelig kan hjælpe, fordi vi tænker i forretningsprocesser. De fleste mennesker har simpelthen ikke tid til at gøre det for deres interne arbejde, og det er noget, vi fokuserer intenst på hver dag. Så det kan vi hjælpe med.

Tim Fisher: Jeg kan virkelig godt lide den analogi, og hvis du ikke har noget imod det, stjæler jeg den, for jeg har arbejdet på en i årevis, som involverer en raket og heste, og den er slet ikke så god som det, du lige fandt på, så tak på forhånd.

Til sidst, uden at afsløre nogen hemmeligheder, medmindre du selv vælger det, kan du så give os et indblik i, hvad der står næst på jeres AI-køreplan? Hvad begejstrer dig mest ved den retning, jeres produkt bevæger sig i, og hvad kommer I til at lancere?

Mark Orttung: Ja. Det er nogle få ting. Vi begyndte med Kea inden for ressourceplanlægning og tidsregistrering.

Meget hurtigt udvider teamet det til hele produktet, og det går faktisk hurtigere, end vi havde planlagt. Det er en af de store overraskelser og glæder ved AI: Vi bruger selv AI til at bygge det, og det er fantastisk, hvor hurtigt man kan bevæge sig. Den måde, vi tænker på det på, er, at der er et registreringssystem, hvor vi kan være sandhedskilden for, hvilket arbejde du udførte.

Var det rentabelt? Hvem registrerede hvor mange timer? Alle den slags ting. Og nu har vi det, vi kalder et handlingssystem, hvor vi vil forsøge at udføre arbejdet for jer. Det er virkelig det, Kea skal gøre: komme ind og sige: "Lad mig udføre den opgave for dig. Lad mig udfylde dine tidskort. Lad mig gøre dine fakturaer klar.

Lad mig hjælpe dig med dit tilbud." Jeg er virkelig begejstret for kombinationen af de to ting: at have en sandhedskilde og have nogen, der hjælper mig med at udføre arbejdet.

Tim Fisher: Nu er det tid til spørgsmål og svar. Et spørgsmål, der kom op, og som ofte kommer op, er: Okay, nogen er lige begyndt med Projectworks, og de er begejstrede for det, de ser her.

AI-delen er virkelig cool. De kan næsten ikke forestille sig en verden, hvor de kan flytte alle rundt, udfylde tidskort på et øjeblik og have al denne adgang til Claude, men de er lige begyndt. Hvor meget historiske data eller opsætning har Kea brug for, før anbefalingerne om ressourcetildeling faktisk bliver nyttige?

Mark Orttung: Noget af det, jeg mener adskiller Projectworks, er, at når vi implementerer det hos en ny kunde, tager vi en stor del af jeres historiske data med. Vi arbejder med små og mellemstore virksomheder, hvoraf mange kommer fra ingen platform, eller hvor deres platform er dette fantastiske Excel-regneark, og vi henter de data. Vi henter jeres gamle projekter, jeres kunder, jeres tidskort og jeres fakturaer og tager dem med ind.

Så fra begyndelsen har vi en masse data, og Kea bliver meget hurtigt intelligent på grund af det. Så jeg vil sige, at I næsten med det samme er i gang og har masser af gode ting at arbejde med.

Tim Fisher: På hvilket tidspunkt godkender mennesket, og hvad gør den, når den er inkompetent? Jeg går ud fra, at det handler om Kea.

Jeg tror, at en generel kommentar om det måske er nok og ikke nødvendigvis en dyb gennemgang af de tekniske grænser og den slags. Men vi har alle oplevet situationer, hvor vi bruger AI, og hvor det er ret tydeligt, at der er et ønske om at give et svar, selv når der ikke findes et godt svar.

Og når man baserer samtaler på eller lægger samtaler oven på virkelig vigtige data, som faktisk findes i numerisk form overalt i Projectworks, hvor går grænserne så? Hvordan har I tænkt over at håndtere det korrekt?

Mark Orttung: Det afhænger virkelig af, hvilken sammenhæng man er i.

Som du så, er der mange prompts i stil med: "Det her er, hvad jeg vil gøre, godkend." Især når vi skriver noget, beder vi næsten 100 procent af tiden om tilladelse til at foretage ændringen. Nogle gange annullerer jeg det, fordi jeg ikke er helt sikker på, at det er korrekt, og så går jeg måske lidt rundt og undersøger dataene mere først.

Man kan altid hente den prompt frem igen og indsætte den, og så kommer man tilbage til det sted, man var, og trykker Accepter, hvis man beslutter: "Okay, det var jeg faktisk ikke klar over, men det her er korrekt." Så hvis den skal skrive noget, får man mulighed for at sige ja eller nej. Og hvis den læser noget, spørger den.

Og som jeg nævnte tidligere, siger jeg næsten altid: "Bare gør det", når den læser data. Jeg lader den gøre det, fordi jeg ved, at vores adgangskontrol er indbygget, så den ikke læser ting, den ikke kan eller bør læse.

Tim Fisher: Hvor ser kunderne ellers den hurtigste reduktion i det smertefulde ikke-fakturerbare arbejde, som vi alle forsøger at undgå?

Mark Orttung: En af de ting, jeg har set, og som faktisk fascinerer mig, er ikke så meget en reduktion i tidsforbruget, men en forbedring af virksomhedens resultater. Vi har delt vores kundebase i to: dem, der planlægger to måneder frem ved hjælp af ressourceredskabet, og dem, der ikke gør. Planlæggerne har omkring 8 procent højere udnyttelsesgrad.

De har knap 25 procent højere omsætning pr. medarbejder, og deres vækstrate er omkring 20 eller 25 procent højere. Det er svimlende tal, og meget af det handler om det punkt, hvor man forsøger at få sin salgspipeline og sine medarbejdere til at hænge sammen og ansætte og sælge arbejde i samme tempo.

For mig var det altid det frygtede: "Okay, vi har et nyt team på otte. De er klar til at gå i gang," og så begynder kunden faktisk først tre uger senere. Nu har man otte medarbejdere, som man betaler. Hvis man driver virksomheden med en margin på 33 procent og lige har spildt tre uger, skal man nu arbejde ni fakturerbare uger for at komme tilbage til nul.

Så det påvirker virkelig omsætningen pr. medarbejder at få startdatoen placeret korrekt. Det påvirker virkelig udnyttelsesgraden. For mig tror jeg, det er en af de største løftestænger, og jeg syntes, det var fascinerende, at forbindelsen mellem drift og vækst er så stærk, at bedre drift faktisk også påvirker omsætningen og vækstraten.

Jeg tror derfor, der er tale om et slags svinghjul, og det er virkelig derfor, vi vil lave denne proces fra ende til anden og hjælpe jer med at få tilbud, projekter og planlægning over i ressourceplanlægningen, så det hele gør jer mere effektive og mere rentable.

Tim Fisher: Fint. Det er lidt det samme spørgsmål, men på et lidt højere niveau. Hvordan bør en konsulentvirksomhed måle afkastet af AI, når værdien nogle gange er en forvirrende blanding af sparet tid, hurtigere beslutninger og bedre udnyttelsesgrad?

Har du en holdning til det?

Mark Orttung: Ja. Jeg tror, man begynder med den sparede tid. Tilbud er et godt eksempel, hvor det ofte er de dyreste og mest værdifulde medarbejdere, der udfører arbejde som at finde det seneste tilfælde, hvor vi gjorde dette, eller finde det rigtige indhold at indsætte. Det var altid sådan, vi gjorde, ikke?

Når man har et indholdsbibliotek og har indlæst de gamle tilbud, sparer det dem tid. Det er let at måle. Derefter vil man begynde at se sin hitrate stige, og det er den anden effekt, som er fantastisk, hvis man kan begynde at måle sin hitrate. Noget af det handler om at skrive bedre tilbud og få flere ud, og noget handler om bedre dømmekraft omkring: "Det her er ikke et godt tilbud at arbejde på," eller hvad det nu måtte være.

Men ved at have et system, hvor alle arbejder sammen, kan man forhåbentlig både spare tid og vinde mere af det arbejde, man rent faktisk arbejder på.

Tim Fisher: Godt. Hvad tror du, at folk helt holder op med at gøre manuelt i løbet af de næste par år? Det hænger lidt sammen med nogle af de andre fremtidsspørgsmål, vi talte om tidligere, men helt konkret: Hvad kommer folk til at se tilbage på og sige: "Jeg kan ikke tro, at vi nogensinde selv gjorde det her"?

Mark Orttung: Jeg tror, at tidsregistrering vil være på listen. Jeg tror, alle hader-

Tim Fisher: Ja tak, og tak på forhånd ...

Mark Orttung: tidsregistrering. Ja, ikke? Det er bare smertefuldt, og der findes efterhånden tilstrækkeligt med information i verden mellem jeres Jira-sager, jeres kalender, jeres statusmøder og alle disse ting til, at AI kan ... Jeg viste lidt af det.

AI kan gennemgå det og give jer et udkast. Jeg tror, at vi ret hurtigt alle sammen kommer til at gennemgå et udkast i stedet for at forsøge at huske, hvad vi præcis gjorde. Det er en af mine favoritter. Jeg tror, at hele grundarbejdet og arbejdet med tilbud snart forsvinder. Jeg tror, man bare skal skrive en historie, skrive en god fortælling og gøre den overbevisende og endda få feedback på den.

"Det her er ikke særlig overbevisende. Er du sikker på, at det er det, du vil gå videre med?" Det bliver noget af den feedback, man får fra systemet, men det er langt bedre end: "Hvem, øh, havde ikke nogen for to uger siden denne nye innovative tilgang? Og hvor er PowerPoint-præsentationen til den? Kan nogen sende den til mig?"

Det var sådan noget, jeg plejede at bruge meget tid på med tilbud.

Tim Fisher: Det er sjovt at høre dig tale, for der er så mange ting, vi bare tror på eller har accepteret som en rationel del af jobbet, som vi bør udføre, men i virkeligheden er det alle tingene rundt om kanterne, der bare holder en lille smule tid tilbage til at udføre det centrale arbejde. Forhåbentlig kan tjenester som jeres og AI generelt hjælpe med alt det.

Men ja, det bliver meget interessant at se tilbage fra fremtiden og grine af os selv. Hvis folk gerne vil vide mere om Projectworks, se hvad det hele handler om og se jeres AI-funktioner, hvor skal de så gå hen, eller hvad vil du gerne have, at de gør som det næste?

Mark Orttung: Ja, et par ting. Gå til projectworks.com.

Øverst til højre er der en knap med teksten Book en demonstration. Jeg har kun kradset i overfladen af, hvad vi kan. Der er meget andet i platformen, og vi vil meget gerne bruge tid på virkelig at gå i dybden sammen med folk. Så jeg vil sige: Gå til Projectworks og tilmeld jer en demonstration. Teamet og jeg vil gennemgå det med jer.

Og kontakt mig på LinkedIn. Jeg er tilgængelig, hjælper gerne og taler gerne om, hvad der end foregår.

Tim Fisher: Fantastisk. Du har lige givet os tilladelse til at ringe direkte til dig. Det sætter jeg pris på.

Mark Orttung: Ja. Ja.

Tim Fisher: Okay, Mark, det var fantastisk. Tusind tak. Det var desværre al den tid, vi havde i dag. Tak fordi du var med, og hav en god dag. Vi ses alle sammen ved den næste session af The Future of AI in Project Management.

Tak igen, Mark.

Mark Orttung: Tak.