Hvordan vil digitale projektledere påvirke fremtidens arbejdsliv?

Læs transskriptionen:

Vi prøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Tilgiv venligst eventuelle slåfejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Galen Low: Uanset om vi kan lide det eller ej, bevæger vi os med hastige skridt ad en vej, der ændrer den måde, vi tænker på arbejde. Fra hybride arbejdsmodeller til fuldt asynkrone, mødefri tilgange begynder vi at udfordre fortidens strukturer for at frigøre en fremtid for arbejdslivet, der er mere afbalanceret, mere retfærdig og mere bæredygtig.

Men på nogle måder har vi digitale projektledere bevæget os ad denne vej i et stykke tid nu – i hvert fald på projektniveau. I årtier har vi udviklet de processer, protokoller og metoder, der gør det muligt for vores teams at samarbejde effektivt på tværs af tidszoner og geografiske placeringer.

Så hvis vores tilgang til arbejde hele tiden skal ændre sig, og digitale projektledere allerede er dygtige til at forme og implementere innovative arbejdsformer, er det så ikke rimeligt, at digitale projektledere bør blive forvaltere af fremtidens arbejdsliv?

Spænd sikkerhedsselen, for det er præcis det spørgsmål, vi dykker ned i i dagens episode.

Tak fordi du lytter med. Mit navn er Galen Low, og jeg kommer fra The Digital Project Manager. Vi er et fællesskab af digitale fagfolk med en mission om at hjælpe hinanden med at udvikle kompetencer, opbygge selvtillid og skabe forbindelser, så vi kan lede vores projekter med formål og gennemslagskraft. Hvis du vil høre mere om det, så besøg thedigitalprojectmanager.com.

Hej allesammen – tak fordi I hænger ud med os i DPM-podcasten.

Min gæst i dag er projektleder, produktchef og strategikonsulent med mere end 13 års erfaring i at lede tværfunktionelle teams af ingeniører og forretningsanalytikere i gennemførelsen af højrisikoprojekter til flere millioner dollars.

Hun brænder for hurtigt at mestre komplekse tekniske begreber og formidle dem til interessenter på et sprog, de kan forstå, så produkt-, projekt- og den overordnede tekniske strategi forbliver afbalanceret.

Hun elsker også at nørde med produktivitet og fremtidens arbejdsliv, hvilket er præcis det, vi skal gøre i dag.

Så tag godt imod Sarah Hoban. Hej, Sarah!

Sarah Hoban: Hej Galen. Hvordan har du det? Det er dejligt at være her i dag.

Galen Low: Det er dejligt at have dig med. Hvordan går det?

Sarah Hoban: Det går rigtig godt. Jeg er mellem to jobs i øjeblikket. Så jeg nyder fritiden og prøver ikke at projektlede mig selv for meget.

Galen Low: Det elsker jeg. Som projektledere ved vi bare ikke, hvordan man slapper af.

Jeg kender en del mennesker, der har skiftet job for nylig. Nogle af dem har haft tre fridage, andre en hel uge, og for dem føles det som en evighed. De siger: "Jeg ved ikke engang, hvad jeg skal stille op med mig selv i tre eller fem dage uden arbejde, før jeg begynder i mit næste job."

Men tillykke. Kan du fortælle lidt om den nye rolle?

Sarah Hoban: Ja, det kan jeg. Jeg har netop afsluttet mere end et årti af min karriere i et konsulentfirma, så det er et stort skifte for mig. Jeg skal arbejde for en mindre fintechvirksomhed, stadig som programleder, hvor jeg bliver en del af et projektstyringskontor.

Det er en lignende type arbejde, men i et anderledes miljø. Det er meget spændende.

Galen Low: Fra konsulentverdenen. Et stort skifte.

Sarah Hoban: Ja.

Galen Low: Og du kommer også tættere på din hjemstat New Jersey – eller måske flytter du faktisk tilbage til New Jersey?

Sarah Hoban: Ja, tilbage til New Jersey. Jeg brænder meget for min stat, og jeg glæder mig til at flytte tættere på venner og familie.

Galen Low: Dejligt. Hvad er det, du har længtes efter, hvor du har tænkt: "Åh, jeg ville ønske, jeg var i New Jersey, så jeg kunne tage hen det sted, se den ting eller møde de mennesker?"

Sarah Hoban: Kulhydrater. Pizza, bagels og morgenmadssandwiches. Jeg glæder mig enormt til alle tre.

Galen Low: Jeg elsker det. Det er fantastisk. Virkelig fedt.

Nå, men endnu en gang tillykke – det er et stort skifte. Efter mere end et årti i en organisation har du oplevet meget, udviklet dig meget og er nu på vej videre. Jeg synes, det er så spændende.

Sarah Hoban: Tak. Jeg glæder mig.

Galen Low: Lad os dykke ned i det.

Lad os tale om den rolle, digitale projektledere muligvis kan spille i skabelsen af fremtidens arbejdsformer. For nylig har vi set erhvervslivet begynde at lægge grunden til nye måder at arbejde på. Organisationerne tager de erfaringer, de har gjort sig under pandemien, og kombinerer dem med strategier for tilbagevenden til kontoret, hybride arbejdsprincipper og ...

Vi ser også et skifte væk fra synkront samarbejde og hen imod mere fuldt asynkrone samarbejdsmodeller. Det er en bevægelse væk fra det frygtede møde. Alle disse ting kræver research, planlægning, opbakning, implementering og forankring.

I sidste ende kræver de også en ændring af tankegangen blandt teams af mennesker, der arbejder sammen. Men på nogle måder er vi digitale projektledere allerede eksperter i netop disse ting – i hvert fald i en midlertidig kontekst. Vi får unikke udfordringer med unikke krav, og vi skaber unikke arbejdsformer for unikke teams, så vi kan nå vores mål effektivt på trods af omstændighederne.

Det var min indledning. Jeg vil gerne tale om den artikel, du skrev til os på thedpm.com om netop dette emne. Men først vil jeg gerne høre lidt om din besættelse af produktivitet og fremtidens arbejdsliv. Hvad fik dig oprindeligt interesseret i produktivitet og nye arbejdsformer?

Sarah Hoban: Det er et godt spørgsmål. Jeg har bestemt ikke altid fokuseret på dette område. For mig udsprang det af arbejdet på et virkelig vanskeligt projekt for nogle år siden. Det var et globalt infrastrukturprojekt, så der var forskellige tidszoner involveret. Der var også et stort sikkerhedselement, fordi jeg skulle lede teams, der udførte arbejde, som til tider var farligt, i et fjernmiljø.

Jeg var helt overvældet. Det var første gang, jeg ledede et projekt af den størrelse og skala. Selvom jeg tidligere havde ledet lignende projekter, var der mange nuancer, og læringskurven var stejl. Jeg havde svært ved at sætte personlige grænser, så jeg kunne være mest effektiv.

Jeg arbejdede døgnet rundt. Jeg stod op om morgenen og tjekkede telefonen for at se, hvad der var nyt og skete, og jeg arbejdede i weekenderne. Jeg brugte ikke mit team så effektivt, som jeg burde have gjort, fordi jeg ikke tidligere havde ledet et så stort team.

Der var også nogle personer på teamet, som ikke præsterede på et højt niveau, og det var også nyt for mig at håndtere. Efter at have nået en milepæl og leveret det, jeg skulle, tænkte jeg: "Jeg er nødt til at holde en pause." Jeg elskede projektet og arbejdet. Det var udfordrende og sjovt, men jeg kunne ikke fortsætte på den måde.

Jeg tog en pause og begyndte virkelig at interessere mig for produktivitet. Jeg undersøgte og læste om, hvordan man leder distribuerede teams, og hvordan man bliver mere produktiv på arbejdspladsen. Det var nok et par år siden – måske i 2017. Meget af den research og det arbejde fortsætter stadig i dag.

Galen Low: Arbejder du aktivt på at optimere og justere den måde, du ser på produktivitet og definerer arbejdsformer med dit team, efterhånden som du lærer, læser og oplever mere?

Sarah Hoban: Ja, absolut. Jeg tror, produktivitet er en rejse. Misforståelsen om, at produktivitet er en slags nirvana eller endelig tilstand, gør folk nervøse over for at gennemføre ændringer i den måde, de arbejder på.

Når man først forstår, at det er uperfekt og en proces, og at man hele tiden kommer til at lære og tilpasse sig ud fra ens personlige liv, den tilgængelige teknologi og de mennesker, man arbejder sammen med, bliver det lettere.

Der vil hele tiden være optimering og en slags udveksling af idéer.

Galen Low: Jeg kan virkelig godt lide indramningen omkring bæredygtigheden i en arbejdsform. Som projektledere kan presset for at levere falde på vores skuldre, og hvis man ikke fordeler det, kan det blive så tungt, at det skaber ubalance.

Du nævnte også tidszoner og forskellige personlighedstyper i et team. Når vi ser på fremtidens arbejdsliv det næste år, men også de næste fem eller ti år, er der mange faktorer, som kommer til at forværre nogle af de produktivitetsproblemer, vi allerede har.

Det kan være at sætte grænser for os selv, få mennesker til at arbejde sammen internationalt ved hjælp af de rigtige værktøjer eller kommunikere effektivt på tværs af kulturelle forskelle.

Vi kommer måske til at opdage, at vores måde at se på arbejde ikke er så bæredygtig, som vi troede. Vi har distribuerede teams, nogle medarbejdere kommer på kontoret, andre gør ikke, og digitalt arbejde bliver ikke mindre komplekst.

Det tvinger os til at tænke over den måde, vi arbejder på, optimere, lære af hinanden og fortsætte med at definere nye arbejdsformer.

Er der noget, der sker i dag, når organisationer designer deres nye normal, som har overrasket dig?

Sarah Hoban: Jeg tror, der er to ting. Det oplagte svar er, at pandemien har fremskyndet udviklingen meget hurtigere, end nogen af os havde forudset, når det gælder indførelsen af nye arbejdsformer.

Men jeg er også overrasket over, at flere organisationer ikke gennemfører modigere eksperimenter. Hvorfor tænker flere virksomheder ikke på en seks timers arbejdsdag eller en firedages arbejdsuge? Hvorfor laver de ikke større eksperimenter, som for eksempel at fjerne chatværktøjer eller øjeblikkelig beskedudveksling?

Der er meget uudnyttet produktivitet, som kan frigøres, hvis man er villig til at tage risikoen. Der er en belønning ved det, og jeg er overrasket over, at flere ikke tager springet.

Galen Low: Det synes jeg er fair. Beslutningerne er især synlige i større organisationer, fordi de også er politiske, og alle vil træffe den rigtige beslutning.

Eksperimenter er allerede tunge for mange virksomheder. Alle vil innovere, men ingen vil tage fejl. Nu føles det, som om hele verden ser med.

Hvis en stor televirksomhed indfører en firedages arbejdsuge, og der af en eller anden grund kommer et ramaskrig, bliver eksperimentet mere risikabelt og synligt. Det er overraskende, at når vi bliver presset til at ændre os hurtigt, så gør vi det – men når vi gradvist vender tilbage til noget mere normalt, er folk mindre villige til at satse stort.

Sarah Hoban: Det bliver interessant at se, hvad der sker det næste års tid. Ingen vil være den første, men hvis man er den første og får det rigtigt, er der meget godt at hente. Man skal dog sikre, at man hverken fremmedgør kunderne eller medarbejderne, fordi begge grupper er afgørende for succes.

Galen Low: Det er en vanskelig balance, men det modsatte er også lige så risikabelt. Ledelsesteams taler om at få alle tilbage på kontoret og fortsætte præcis, som vi gjorde før.

At vende tilbage til det normale får også folk til at forlade deres job til fordel for konkurrenten eller træffe vanskelige livsstilsbeslutninger. Vi har vænnet os til en bestemt måde at arbejde på, og det er også risikabelt bare at gå tilbage til det gamle.

Sarah Hoban: Det er en valid pointe. Det hænger sammen med min udviklende research og tænkning om produktivitet. I begyndelsen var det mere taktisk, men nu handler meget af det, jeg har lært, om motivation og om at motivere teams.

Det er et område, hvor digitale projektledere har en vigtig rolle. Men fordi det har følelsesmæssige komponenter, fordi det ikke er let, og fordi det kræver tid at opbygge tillid og relationer, kan det også virke fremmedgørende, hvis man ikke gør det.

For mange af os har verden ændret sig uigenkaldeligt. Selv hvis folk ønsker det, kan vi ikke vende tilbage til den måde, tingene var på før.

Galen Low: Helt sikkert. Hvis vi kobler det tilbage til digital projektledelse, de vanskelige situationer, vi selv og vores teams befinder os i, handler det om at finde balancen og fordele presset effektivt, så teamet kan udføre arbejdet uden at brænde ud.

Vi eksperimenterer næsten hele tiden. Vi prøver at være gode eksempler på, hvordan man hurtigt tilpasser arbejdsformer i et projektteam, så vi både opfylder projektets unikke krav og teamets unikke behov.

For vores lyttere: Sarah, din artikel beskriver, hvordan vi som digitale projektledere, producenter og programledere – selvom vi ikke nødvendigvis inviteres med i planlægningssamtalerne om fremtidens arbejdsformer – stadig kan påvirke udviklingen ved at være eksempler.

Du skriver blandt andet om god mødehygiejne for at vise, at møder faktisk kan være effektive, stærk asynkron kommunikation for at demokratisere den hybride arbejdsoplevelse, klare kommunikationsprotokoller, grænsesætning og i sidste ende en revolution for vidensarbejdere.

Hvis du ikke har læst artiklen endnu, kan du sætte podcasten på pause, følge linket til artiklen i shownoterne og derefter vende tilbage. Det er virkelig god læsning.

Lad os dykke dybere ned i nogle af idéerne. Hvorfor tror du ikke, at digitale projektledere blev inviteret med i samtalen om at definere nye arbejdsformer i en såkaldt verden efter vaccinen? Vi er jo procesnørder og trives på mange måder med den slags.

Sarah Hoban: Det har jeg også selv undret mig over. Jeg tror, konklusionen består af flere dele. Hvis du er digital projektleder og gør dit arbejde godt, får du dit job til at se let ud. Det er både en velsignelse og en forbandelse.

Det er en velsignelse, fordi teamet fungerer godt, og fordi du selv kan få et mere stabilt og fornuftigt arbejdsliv, hvis du indfører gode arbejdsformer, der forhindrer dig i at arbejde aftener og weekender.

Men andre lægger ikke nødvendigvis mærke til det. Hvis de ikke ser et problem, antager de, at alt fungerer. Nogle gange mærkes effekten først i dit fravær.

Vi er nødt til at synliggøre de ting, vi gør, som gavner teamet. Jeg arbejder stadig på at finde ud af, hvordan det ser ud, men jeg tror, vi skal være mere datadrevne omkring det, vi gør.

Vi er på en måde stille og roligt fantastiske, og derfor bliver vi overset i nogle af de samtaler. Jeg ser en digital projektleder som en slags mini-driftsdirektør for et projekt.

Vi har meget indsigt at tilbyde, fordi vi har gjort det i årevis og løbende tilpasset os forskellige projekter, menneskegrupper, tidszoner, geografier, evner og personlighedstyper.

Det er det, vi er gode til. Derfor har vi meget indsigt at tilbyde, også selvom vi ikke sidder ved det bogstavelige bord.

Galen Low: Jeg elsker den måde at indramme det på. "Stille og roligt fantastisk" er en god formulering. Vi taler om det usynlige arbejde, projektledere udfører, som nogle gange betyder, at folk ikke ved, hvad vi laver.

Det foregår på et lokalt niveau, og ingen er nødvendigvis opmærksomme på det, fordi vi ikke taler om det. Derfor er det måske ikke faldet nogen ind at invitere projektledere med i samtalen om, hvordan vi definerer arbejdsformer i hybride miljøer.

Når vi vender tilbage til kontoret og begynder at arbejde mere i en hybrid kontekst, hvilket ansvar har vi så for fysiske og hybride møder som en legitim arbejdsform?

Sarah Hoban: Jeg tror, vi har stor indflydelse. Møder har et dårligt ry, fordi så mange møder bliver afholdt dårligt, men vi er eksperter i at drive møder.

Vi har et formål med mødet. Der er en dagsorden. Folk ved, hvorfor de er inviteret, og hvad de skal gøre på forhånd. Samtalen er velstruktureret, og mødet slutter måske lidt tidligt, så der er en pause før det næste møde.

Det kan virke grundlæggende for vores lyttere, men for andre er det ikke nødvendigvis grundlæggende, fordi de ikke ofte har oplevet et velfungerende møde.

Det, der bliver anderledes, er, at vi skal sikre lige deltagelse. I min tidligere rolle var nogle af teammedlemmerne fjernarbejdere, mens andre var fysisk til stede.

Vi spurgte: Hvorfor skal mødet være fysisk? Hvad er grunden til, at nogen skal møde op, uanset om de bor to timer væk, på den anden side af landet eller 20 minutter væk med metroen?

Hvis vi ikke mødes fysisk, hvilke værktøjer skal vi så bruge for at sikre, at alle deltager? Vi skal ikke tilbage til en situation, hvor nogle er i telefonen, andre er fysisk til stede, og man bagefter har et møde efter mødet. Det er ikke fair længere.

Faren ved hybridarbejde er, at personer, der ikke kan komme på kontoret på grund af omsorgsforpligtelser, handicap, geografisk placering eller andre årsager, kan blive hægtet af.

Vi mennesker søger naturligt mod dem, vi kan se foran os. Derfor er personer, der ikke er til stede, ofte ikke lige så meget i vores bevidsthed.

Vi skal derfor forme arbejdsformen, så den er så retfærdig som muligt. Hvis man vælger en hybrid arbejdsplan, bør man så vidt muligt koordinere dagene, så folk er på kontoret samtidig.

Galen Low: Det er bestemt en vanskelig kunst, som mange forsøger at mestre, når de skal planlægge forskudte arbejdsplaner.

Jeg kan godt lide tanken om at være forvalter af, hvor retfærdig samarbejdsoplevelsen er. Vi har glemt, hvor uretfærdig en telefonkonference i et mødelokale kan være. En person for enden af bordet lyder 50.000 kilometer væk, mens den eneste lyd, en fjern deltager hører, er en person, der flytter papir foran mikrofonen.

Jeg kan godt lide lakmustesten: Skal dette møde være fysisk? Lad os teste det, før vi skaber et samarbejdsmiljø, der måske er skævt.

Sarah Hoban: Din pointe om løbende tilpasning er vigtig. Vi ved ikke, hvordan det kommer til at gå, når vi vender tilbage til kontoret. Får vi teknologien, der gør det muligt at vise alle på en retfærdig måde?

Hvis det ikke er en realistisk mulighed, behøver vi så overhovedet være på kontoret? Måske skal vi bare mødes til et teambuildingarrangement over en frokost, fordi vi kan udføre arbejdet asynkront.

Det afhænger af arbejdets karakter. Som udadvendt var jeg meget spændt på at vende tilbage til kontoret, men arbejdet med mine indadvendte kolleger har hjulpet mig med at se situationen fra deres perspektiv.

Jeg har lært meget om, hvordan man maksimerer effektivt arbejde for forskellige mennesker. Nogle bidrager bedre i et asynkront miljø, fordi det falder dem mere naturligt.

Galen Low: Det er en virkelig god pointe. Vores drivkraft for at skabe en mere demokratisk arbejdsoplevelse har fået os til at tænke på forskellige personlighedstyper og behov.

Det handler ikke kun om det næste år eller om at komme ud af pandemien. Det handler om fremtidens arbejdsliv generelt. Det er en tankegang, vi skal tage med, hver gang vi designer en ny arbejdsform, implementerer en metode eller tænker på en proces.

Inklusion som tankegang bliver en stor del af vores syn på arbejde.

Sarah Hoban: Det hænger sammen med motivation. Det handler om at få folk til at føle sig motiverede på arbejdet, så de kan udføre deres bedste arbejde.

På mit gamle team gennemførte vi en motivationsundersøgelse hver måned. Vi så på højdepunkter og lavpunkter og undersøgte hvorfor. Derefter spurgte vi, om vi kunne gøre noget for at ændre situationen.

Nogle gange var svaret, at pandemien stadig stod på, og at det var hårdt. Det kunne jeg ikke kontrollere som projektleder. Andre gange var der noget, vi gjorde, som var irriterende, og så kunne jeg ændre det.

Jeg oprettede valgfrie kontortider, og det hjalp mange. Nogle deltog ikke, og det var helt fint. Andre kom hver uge eller kiggede forbi, når det passede dem.

Det var et godt eksempel på noget, jeg måske ikke havde prøvet, fordi jeg ikke ville risikere for mange møder eller få folk til at føle, at de skulle deltage. Men det tjente et godt formål, og folk nød det.

Galen Low: Det er en vigtig læring for alle, der arbejder med organisationens tilbagevenden til kontoret: Få feedback, tilpas det, du kan ændre, forstå det, du ikke kan ændre, og tjek ind hos folk for at se, om det fungerer.

Sarah Hoban: Jeg tror også, det hjælper dig med til sidst at få en plads ved bordet. Hvis der kommer en tilfældig kommentar eller et spørgsmål fra en mere senior person, kan du sige: "Ud fra min erfaring med mit team ..." Det viser, at du har fingeren på pulsen og gode idéer, du kan bidrage med.

Galen Low: Jeg elsker det. At dele læringen er helt afgørende.

Vi har talt om møder og om at drive møder effektivt. Men hvad med ikke at holde møder – asynkront samarbejde? Hvad er vores ansvar som projektledere, når kolleger fristes til at falde tilbage i gamle vaner, så alt pludselig igen bliver et møde?

Hvordan kan vi fremme eller finde balancen med asynkront samarbejde, så vi bliver bedre til at få arbejdet gjort uden et møde?

Sarah Hoban: Det kan være svært, hvis man ikke selv har ansvaret for området, men som projektleder er der meget, man kan gøre. Jeg er stor tilhænger af at opsætte automatiserede arbejdsgange til rutineopgaver.

Man kan gennemføre en kalendergennemgang en gang imellem og spørge: Hvad er dette møde? Hvorfor ligger det her? Måske startede det med en god grund, men er blevet en rutine eller blot en statusopdatering.

Man skal også få folk til at udføre deres arbejde uden for møderne. Det er svært, når hele dagen består af møder. Nogle gange sætter jeg et møde op med en person, men når vi mødes, siger jeg: "Dette tidspunkt er til, at du kan arbejde. Jeg vil faktisk ikke tale med dig. Jeg går, mens tiden stadig er blokeret i din kalender."

Det får folk til at opdage, at deres situation er kommet ud af kontrol. På den måde coacher man næsten kollegerne til at indføre mere produktive arbejdsformer.

Mange tror også, at et brainstormingmøde er produktivt, men undersøgelser viser, at det ikke altid er produktivt bare at tvinge folk ind i en samtale og bede dem kaste idéer ud.

Det kan være mere effektivt først at få noget ned på papir og derefter diskutere det. Jeg kan for eksempel reservere tid i folks kalendere til forberedelse før et møde, hvor vi skal gennemgå resultater eller fund.

Galen Low: Jeg kan godt lide idéen om at hjælpe folk med at beskytte deres tid ved at blokere kalenderen, så de kan få arbejdet gjort.

Jeg er selv mødenarkoman. Min mundtlige kommunikation er ikke perfekt, men min skriftlige kommunikation er jeg perfektionist omkring. Jeg vil gerne have, at mit oplæg er perfekt, så det tager lang tid, og jeg kommer aldrig videre, fordi jeg altid sidder i møder.

At være møde efter møde kan næsten blive et statussymbol, men i virkeligheden betyder det ofte, at man ikke får arbejdet gjort. Det er heller ikke bæredygtigt, hvis arbejdet først bliver udført efter arbejdstid eller i weekenden.

Vi er nødt til at undersøge, om det faktisk er en bæredygtig arbejdsform, eller om det bare er blevet sådan. Hvis vi er kommet videre, hvorfor skulle vi så vende tilbage?

Sarah Hoban: Det er her, digitale projektledere har en rolle. Hvis du skal udfylde et oplæg, kan vi måske skabe en skabelon med almindelige sektioner og en disposition, så du ikke føler, at det skal være perfekt.

Vi har bare brug for at få indholdet ud af hovedet. Derefter kan vi forfine det. Projektlederen kan skabe struktur og system, sikre forarbejdet, facilitere samtalen og minimere den synkrone del.

Især med teams i forskellige tidszoner er det nødvendigt.

Galen Low: Asynkront betyder ikke, at det ikke er en dialog. Folk kan stille spørgsmål, ting behøver ikke være perfekte, og man kan løbende tilpasse dem.

Vi skal ikke falde tilbage i mødevaner, bare fordi det var sådan, vi arbejdede før.

Sarah Hoban: Det handler om bekvemmelighed, og hvis jeg skal tale for mig selv, også om dovenskab. Det er lettere for mig at holde et møde og tale med dig i 30 minutter, end det er at sætte mig stille ned og skrive en tekst.

Men det er netop dér, det interessante og vanskelige arbejde sker. Det er stadig sværere at finde tid til interessant, krævende og kreativt arbejde, når dagen består af møder.

Vi må også give os selv lidt plads og spørge, hvad der realistisk kan prioriteres. Som projektledere kan vi strukturere tidsplanen, så alt ikke kunstigt forfalder på samme tid.

Når vi taler om asynkron kommunikation, tænker folk ofte automatisk på en chatkanal med 50 personer. Det er ikke nødvendigvis godt for produktiviteten. Det er noget andet, når vi taler om et fælles dokument, hvor én person lægger en disposition ind, en anden tilføjer kommentarer, og dialogen fortsætter.

Det er fremtiden for asynkront arbejde. Det handler ikke om en hyperaktiv kollektiv tankegang, hvor alle springer ind for at besvare én persons spørgsmål, fordi det føles tilfredsstillende i øjeblikket i stedet for at arbejde på den krævende tekst.

Det kræver disciplin, og derfor må vi arbejde sammen om at blive bedre.

Galen Low: Det er en enormt vigtig pointe. Vi taler om kontekstskift. Ineffektiviteten ved at skifte kontekst mellem møder eller beskeder på samarbejdsplatforme er lige distraherende.

Det forhindrer os i at udføre vores dybeste og bedste arbejde – det arbejde, vi er bedst egnede til, hvor vores talenter og faglige ekspertise ligger.

Sarah Hoban: Der er også en social del. Man vil gerne hjælpe andre, men man skal være forsigtig med, hvordan og hvornår man kommunikerer. Sæt bevidst stille perioder af til dig selv.

Hvis nogen virkelig har brug for dig i en nødsituation, findes der uendeligt mange måder at kontakte dig på, som ikke er chat. Det skal nok gå.

Galen Low: Det er en god overgang til det, du skrev om at opstille klare kommunikationsprotokoller. Vi har talt om, at vi ikke får det rigtigt første gang, og måske aldrig får det helt rigtigt. Det er en rejse og vil altid være lidt flydende.

Hvilket råd vil du give teams, der prøver at finde ud af, hvad der virker, mens de arbejder? De vil gerne opstille klare protokoller, men landskabet ændrer sig hele tiden.

Sarah Hoban: Start med at formulere de grundregler, I mener, bør gælde. Projektlederen har ofte den bedste fornemmelse for, hvad der sker.

Projektlederen kan se, hvilke møder der ikke får nok deltagelse, hvornår deadlines bliver overskredet, eller hvornår svar ikke kommer ind fra teamet på grund af den anvendte kommunikationskanal.

Mange organisationer har uskrevne regler for kommunikation, som vi ikke kodificerer. Hvis man bruger øjeblikkelig beskedudveksling, tror man måske, at man skal svare med det samme, men det behøver man måske ikke. En e-mail kræver måske ikke svar inden for et bestemt tidsrum.

Skriv de grundlæggende ting ned, som giver mening for jer. Det hjælper nye medarbejdere, fordi de ikke behøver bruge tid på at gennemskue de uskrevne regler.

Hvis man arbejder på afstand, og folk ikke længere kan opfange arbejdsformen gennem fysisk tilstedeværelse, er det endnu vigtigere at definere reglerne klart, så alle får et lige udgangspunkt.

Lav derefter en form for feedbacksløjfe eller læringsopsamling. Det behøver ikke være formelt. Find ud af, hvad der irriterer folk, hvad der bremser dem, og hvad deres kæpheste er.

Hvis de kan se, at deres feedback fører til ændringer, bliver de mere åbne om, hvad der virker. Nogle gange opdager vi ikke engang, hvad der ikke virker, fordi vi bare er vant til at gøre det på en unødigt kompliceret måde.

Galen Low: Jeg kan godt lide tanken om ikke at være bange for at justere. Man mejsler ikke noget ind i sten. Det kommer til at ændre sig. Men findes der en grænse, hvor så mange ændringer betyder, at folk ikke længere har stabilitet i deres arbejdsform?

Sarah Hoban: Det bør ikke være en øvelse, man gentager hele tiden. Skriv for eksempel fem punkter om, hvornår I bruger e-mail, chat eller telefon.

Når en arbejdsgang bliver brugt ofte, kan den måske automatiseres. Sæt idéen på en liste og automatisér den, når der er tid.

Hvis man overudvikler det fra starten, bliver det aldrig færdigt. Skriv det ned, arbejd med det, genbesøg det, hvis der er noget alvorligt galt, og gå ellers videre.

Det lyder småt, men det gennemsyrer alt, hvad vi gør. Selv en lille forbedring af e-mailens effektivitet kan spare enorme mængder tid hver uge, og den effekt breder sig gennem organisationen.

Det er derfor, jeg brænder for emnet. Det lyder måske hverdagsagtigt, men det har stor betydning og kan ændre, hvordan vi arbejder og lever.

Galen Low: Lad os tale om det saftige. Du skriver om en revolution for vidensarbejdere. Kan du definere, hvad det betyder for vores lyttere?

Sarah Hoban: Udtrykket kommer fra Cal Newports seneste bog, "En verden uden e-mail". Titlen er lidt klikagnagtig, men bogen handler om meget mere end e-mail.

Han taler om uudnyttet produktivitet. Hvis man ser på data om produktiviteten blandt vidensarbejdere, er vi nået til et punkt, der minder om det tidspunkt i historien, hvor vi gik fra en seksdages- til en femdagesarbejdsuge.

Vi skaber nu den samme type produktivitetsniveau, som kan gøre en firedagesarbejdsuge mulig. For mig handler en revolution for vidensarbejdere om at finde måder at udføre vores arbejde mere effektivt på, så vi virkelig bruger vores hjerner og maksimerer den kreative del.

Det er den del, der ikke kan automatiseres af kunstig intelligens. De sjove og spændende dele af jobbet. Vi skal frigøre tid til dem.

Galen Low: Så det, du siger, er, at vi måske kan komme ned på en tredagesarbejdsuge, hvis vi fokuserer på det?

Sarah Hoban: Til sidst, ja. Jo færre dage, desto bedre, så længe vi stadig er produktive.

Galen Low: Det er en stor ændring, som man måske ikke umiddelbart forbinder med at være mere produktiv, automatisere det, der kan automatiseres, og bruge mere tid på det krævende og kreative arbejde.

Det peger også på kontinuerlig innovation. Vi kan ikke bare finde en ny arbejdsform én gang og derefter forvente, at produktiviteten bliver ved med at stige. Noget af det, der har holdt os tilbage, er, at vi bare fortsatte med at arbejde på samme måde.

Sarah Hoban: Ja.

Galen Low: Hvordan ser du så projekt- og programlederens rolle i løbende at innovere og definere nye arbejdsformer?

Sarah Hoban: Vi talte om det i en tidligere samtale om produkt- og projektledelse. Projektlederrollen bevæger sig mere i retning af strategiudvikling.

Traditionelt tænker vi på omfang, tidsplan og budget. Men værdien flytter sig mere over mod strategi, helhedstænkning samt ledelse af teams og mennesker – områder, der er vanskelige at automatisere.

Vi skal maksimere det, mennesker er gode til: at få det bedste frem i andre, skabe psykologisk tryghed og vurdere, om en prioritet giver mening i forhold til virksomhedens retning.

Fordi vi samarbejder med mange forskellige teams i organisationen, har vi ofte god indsigt i det. Vi har et tværfagligt perspektiv i kraft af vores rolle.

Når ting bliver mere forbundne på tværs af teams, mennesker og fagområder, har vi en stor rolle at spille. Hvis vi forstår, hvad vores teams gør og har brug for, og hvis vi ved, hvordan man arbejder effektivt, ser jeg en stor fremtid for os.

Jeg vil hellere have, at en robot opdaterer mit budget, så jeg kan fokusere på det, der er spændende og skaber værdi.

Galen Low: Vi har et lokalt økosystem omkring projektet og projektteamet, men vi er også limen eller broen mellem de forskellige dele. Vi kan se, hvordan puslespillets brikker passer sammen, og vi forbinder prikkerne.

Det er en perspektiv, som for eksempel HR aldrig vil have på samme måde, fordi deres perspektiv ligger højere oppe, mens vi ser, hvordan arbejdet udføres, og hvordan teams samarbejder.

Vi har ansvar for arbejdsformer, metode og proces på det niveau. Vi skal være stille og roligt fantastiske, men vi skal også dele vores læring, erfaringer og viden og blive personer, som andre søger hen til.

Sarah Hoban: Præcis. For dem, der er mere tilbageholdende med at fremhæve sig selv, kan det hjælpe at tage udgangspunkt i teamets perspektiv eller selve arbejdsformen.

På den måde kan man henlede opmærksomheden på det, man gør godt, uden at det føles akavet. Der er måder at gøre det på, som virker naturlige.

Galen Low: Jeg taler mere om resultaterne og effekten.

Sarah Hoban: Ja, præcis.

Galen Low: Hvilke kompetencer bør projekt- og programledere begynde at udvikle i dag, hvis de fremover skal være med til at definere arbejdsformer mere bredt?

Sarah Hoban: Det handler i høj grad om ledelseskompetencer, også selvom man ikke ønsker at være personalechef. Vi er ledere i kraft af vores rolle, fordi vi forbinder, oversætter og skaber sammenhæng.

Jeg tror på at lede fra det sted, man befinder sig, uden nødvendigvis at have titel eller formel autoritet. En coach hjalp mig med at forstå, hvad jeg ville, og hvordan jeg kunne blive en bedre leder og motivator.

Hvis ens organisation tilbyder det, kan man måske få finansieret coaching gennem et kompetencebudget. Ellers er der meget, man kan læse og udvikle selv.

Man bør også opbygge et perspektiv på forretningen og strategien. Det kan ske gennem tværgående opgaver, en god mentor eller endnu bedre en sponsor, som kan give adgang til samtaler på højere niveau.

Det er vigtigt at forstå forretningssiden, ledelsen og forbindelsen til de teams, man arbejder sammen med. I en stadig mere digital verden er det også vigtigt at have det relevante ordforråd ved hånden.

Galen Low: Jeg kan godt lide idéen om fysisk at komme med ved bordet – at have en mentor eller sponsor, som kan give adgang til møderne, så ens perspektiv ikke kun er lokalt, men også strategisk.

Sarah Hoban: Det handler om at træne sig selv i at tænke stort. Det er ikke kun et spørgsmål om at være med i et møde, men også om at få mulighed for at præsentere noget og øve sig i at tale med ledere om det, der er vigtigt for dem.

Det træner ens hjerne i at gå fra et lokalt perspektiv til et helhedsperspektiv. Derefter er det ledernes ansvar at kommunikere læringen asynkront til hele organisationen, så information ikke kun bliver delt i en lille gruppe.

Når jeg hører noget gennem den uformelle deltagelse, forsøger jeg også at dele det med mit team, fordi en ingeniør måske gerne vil vide det, når vedkommende overvejer, hvordan noget skal udvikles.

Det er en god læring for alle niveauer i hierarkiet: Vær så transparent som muligt. Det er min filosofi om ledelse, og det er vigtigt for at opbygge tillid.

Galen Low: Jeg vil gerne vende tilbage til fremtidens projektledelse. Hvad er fremtiden for projektledelse, og hvad skal vi forberede os på? Hvordan kan vi forvandle vores rolle, så vi går fra at være stille og roligt fantastiske til at have et mere målbart bidrag?

Sarah Hoban: Det er jeg stadig ved at finde ud af. Jeg er meget optimistisk på projektledelsens vegne. Når vi arbejder med stadig mere komplekse opgaver og mere spredte og mangfoldige grupper af mennesker, bliver evnen til at lede teams og skabe resultater gennem velfungerende, gentagelige processer stadig vigtigere.

Vi er godt positioneret til at gøre det. Det, jeg prøver at finde ud af, er, hvordan man kvantificerer den indflydelse, man har på de mennesker, man arbejder sammen med.

Man kan sige, at en bestemt procentdel af ens team blev forfremmet, og at man bidrog til deres udvikling, men man kan ikke tage hele æren. Der er andre involverede.

Hvordan beskriver man feedback som: "Du motiverer mig på grund af de ændringer, du gennemførte. Jeg kunne bruge mere tid med mine børn"? Den slags er svært at måle, men vi må finde måder at beskrive det mere kvantitativt på.

Jeg tror, vi har stor mulighed for at bidrage til og påvirke netop det. Jobbene bliver mere udfordrende, men også mere givende.

Galen Low: Jeg elsker tanken om at måle påvirkningen af menneskers livskvalitet. Produktivitet virker ofte nørdet og bliver koblet til effektivitetsgevinster og mere omsætning.

Men i virkeligheden handler det om livskvalitet, balance og at frigøre menneskers potentiale. Måske er organisationer ikke klar til at gøre det til et succeskriterium endnu, men det kan de blive i fremtiden.

Sarah Hoban: Hvis en person er engageret, motiveret og tryg i sit arbejde, udfører vedkommende et godt arbejde og bliver i organisationen i lang tid.

Over halvdelen af arbejdsstyrken er ofte uengageret og sidder bare foran computeren i otte timer. Det er forfærdeligt, for der er meget energi, som ikke bliver brugt fornuftigt.

Vi er godt positioneret til at kanalisere den energi som personaleledere og procesledere. Derefter skal vi vise, hvilken værdi det skaber, for der er en effekt på både omsætning og omdømme.

Galen Low: Du nævnte en artikel fra Bloomberg om organisationer, der leder efter en person med ansvar for fjernarbejde – en, der skal finde ud af, hvordan fjernarbejdet skal fungere.

Det er en person, der ejer det dynamiske og konstant foranderlige billede af fremtidens arbejdsliv og arbejdsformer. Hvad der fungerer, hvad der ikke fungerer, hvad der får folk til at sige op, og hvad der skaber gode resultater. Jeg tænkte, at du måtte have nogle tanker om det.

Sarah Hoban: Jeg elsker det job. Det var interessant, fordi det siger noget om fremtiden for program- og projektledere som karrierevej.

Fordi vi er tværfaglige, kan vi gøre mange forskellige ting. Vi kan fortsætte med at udvikle os som programledere og lede stadig større og mere komplekse projekter.

Vi kan bevæge os mod en rolle som personalechef eller arbejde mere med drift. Der er mange forskellige elementer.

Stillingen var interessant, fordi det var første gang, jeg så nogen annoncere en sådan rolle på direktionsniveau. Den er mere end HR, mere end drift og mere end projektledelse, men kombinerer alle tre områder.

Når man først har løst den kortsigtede udfordring i én organisation, hvad sker der så? Rollen blev præsenteret som en indgang til direktionen. Når problemet var løst, ville man finde en anden rolle til personen.

Det mindede mig om, at samtalen om tilbagevenden til arbejdet og fremtidens arbejdsliv fortsætter. Den er spændende, og den berører så mange forskellige områder.

Galen Low: Mange tror, at de på et tidspunkt når toppen som projekt- eller programleder og derefter må gøre noget andet. Men hvis vi forbinder alle de punkter, vi har talt om, udvikler program- og projektledere faktisk de kompetencer og perspektiver, der passer til roller, som handler om at definere fremtidens arbejdsformer.

I denne mulighed er det endda en indgang til direktionen. Der kan altså være en direkte vej fra programleder til direktionsniveau gennem arbejdsformer og de ting, vi allerede er gode til.

Sarah Hoban: Jeg synes, det er fascinerende. Der er så mange muligheder og så stort et potentiale for, at vi som projektledere kan påvirke organisationer, teams og virksomheder. Det er en billet til at fortsætte vores karrierer på en virkelig spændende måde.

Galen Low: Denne samtale har været meget indsigtsfuld og rig på aha-oplevelser. Den største for mig er, at produktivitet og målingen af den ikke kun handler om omsætning eller forretningsmål.

Det handler om at skabe en livskvalitet som mennesker, der frigør vores potentiale til at udføre det arbejde, vi er bedst til – det krævende arbejde, men også det arbejde, der udnytter vores evner til at gøre livet bedre, anderledes og mere afbalanceret.

Sarah Hoban: Nu skal vi bare finde ud af at koble det til et omsætningsmål, så virksomhederne går med på det.

Galen Low: Sarah, tak fordi du var med i programmet. Det var en virkelig god samtale. Jeg elsker alle de indsigter og idéer, du har delt med os, og jeg glæder mig til at fortsætte samarbejdet med dig og følge din rejse i din nye rolle.

Endnu en gang tillykke, og tak.

Sarah Hoban: Tak. Det var dejligt at være med, og det var virkelig sjovt. Jeg taler altid gerne om produktivitet, fremtidens arbejdsliv og projektledelse – de ting, jeg holder mest af.

Galen Low: Fantastisk. Det gør vi mere af. Vi gør det igen.

Sarah Hoban: Fantastisk.

Galen Low: Fantastisk.

Hvad synes du? Var det en fejl ikke at rådføre sig med projektledere som os, da organisationer begyndte at planlægge deres strategi for tilbagevenden til kontoret, eller ligger det bare over vores løntrin? Tror du, at projekt- og programledere virkelig kan påvirke fremtidens arbejdsliv?

Fortæl os, hvad du mener, i kommentarerne nedenfor. Hvis du vil udvikle dine kompetencer som strategisk projektleder, så kom med i vores fællesskab. Besøg thedigitalprojectmanager.com/membership for at få adgang til et støttende fællesskab, der deler viden, løser komplekse udfordringer og sammen former fremtiden for vores fag.

Som medlem får du adgang til robuste skabeloner, månedlige træningssessioner, der sparer dig tid og energi, samt støtte fra ligesindede gennem vores diskussionsfora, fællesskabsarrangementer og mastermindgrupper.

At være medlem af vores fællesskab betyder, at du har mere end tusind mennesker i ryggen, mens du navigerer i din karriere inden for digital levering. Hvis du kunne lide det, du hørte i dag, så abonnér, og hold kontakten på thedigitalprojectmanager.com.

Indtil næste gang. Tak fordi du lyttede.