Sådan omsætter forandringsparate organisationer strategi til handling

Galen Low: I dag føles forandringens vinde mere som en orkan af forandring. Mellem AI-forstyrrelser, makroøkonomisk turbulens og krige forsøger alle at følge med i en fremtid under udvikling, som ikke kom med en brugsanvisning. Mange af os får nu besked på at opbygge en kultur præget af forandringsparathed, så vi hurtigt kan tilpasse os, efterhånden som verden omkring os ændrer sig.

Men forandringsparathed er svært. Det er svært for enkeltpersoner, det er svært for teams, og det er svært for organisationer i alle størrelser. Nogle gange virker strategien klar, men bliver uklar i udførelsen. Nogle gange har de teams, der skaber værdien, bedre indsigt i problemerne, men bliver ganske enkelt ikke hørt.

Og på tværs af organisationen sker det nogle gange, at det, der virker klart for én del af organisationen, går tabt i oversættelsen og udvikler sig til kaos. Så hvad kræver det egentlig at opnå forandringsparathed i hele organisationen, og hvorfor får så mange mennesker det så forkert? For at besvare det har jeg inviteret en specialist i transformation af virksomheder, hvis team har undersøgt netop dette spørgsmål.

Sammen udforsker vi indsigter fra samtaler med hundredvis af ledere, chefer og praktikere om, hvordan man udvikler forandringsparathed som en kapacitet for hele virksomheden. Jeg håber, du vil nyde episoden.

Velkommen til Digital Project Manager-podcasten – programmet, der hjælper ledere med ansvar for leverancer med at arbejde smartere, levere mere gnidningsfrit og lede deres teams med selvtillid i AI-alderen. Jeg hedder Galen, og hver uge dykker vi ned i strategier fra den virkelige verden, nye tendenser, gennemprøvede rammeværk og den lejlighedsvise krigshistorie fra projektfrontlinjen. Uanset om du styrer massive transformationsprojekter, håndterer AI-arbejdsgange eller bare forsøger at holde kaos under kontrol, er du kommet til det rette sted.

Og hvis du har kunnet lide det, du har hørt fra os på det seneste, må du meget gerne følge os dér, hvor du lytter eller ser med, og måske endda give os en anmeldelse. Godt, lad os komme i gang.

I dag taler vi om, hvad det vil sige for organisationer at være tilpasningsdygtige i mødet med vedvarende forandringer, og hvorfor så mange virksomhedsledere har svært ved at opbygge anti-skrøbelige teams, der er modstandsdygtige over for forstyrrelser.

Med mig i dag har jeg Denise Jarvie, administrerende direktør for Agile Alliance og direktør for Agile Community hos Project Management Institute. Denise er specialist i transformation af virksomheder og arbejder i krydsfeltet mellem strategi, teknologi og driftsmodeller – og hun har arrene fra kampen til at bevise det. Hendes aktuelle fokus er agilitet på virksomhedsniveau, ikke som en leverancepraksis, men som en forretningsmæssig kapacitet.

Det omfatter at hjælpe organisationer med at bruge AI til at udvide, hvordan værdi opdages, hvordan beslutninger træffes, og hvordan arbejdet flyder gennem virksomheden. I sin rolle hos Agile Alliance samarbejder hun med ledere om at tilpasse roller, beslutningsrettigheder og driftsmodeller for at opnå agilitet på virksomhedsniveau ved at forstærke – ikke erstatte – menneskelig dømmekraft og ansvarlighed.

Men endnu vigtigere er hun fortaler for opmærksom ledelse, hvor hun fremhæver værdien af klarhed, fokus og betingelserne for åben beslutningstagning af høj kvalitet i komplekse miljøer, så teams arbejder med selvtillid, identificerer risici tidligt og fastholder fremdriften over tid.

Denise, mange tak, fordi du vil være med i dag.

Denise Jarvie: Ja, helt sikkert. Tak, Galen. Det er virkelig dejligt at være her. Og helt ærligt tror jeg, at dette er en af de vigtigste samtaler, organisationer har lige nu. Jeg tror ikke, at de fleste organisationer egentlig har brug for hjælp til at erkende, at der sker forandringer. De forsøger at finde ud af, hvordan de holder strategi, beslutninger og eksekvering forbundet, mens alt omkring dem ændrer sig.

Så det bliver en rigtig god samtale.

Galen Low: Det kunne jeg ikke være mere enig i. Det er som om – jeg ved ikke, om jeg vil kalde det et presserende klima – men især en person som dig med en baggrund, en dyb baggrund, inden for agilitet og agil transformation og den slags hastende behov.

Når man sammenligner med for 25 år siden, hvor det agile manifest blev skrevet, er det anderledes nu. Det er meget ... Man kan næsten skære det med en kniv. Og jeg er enig i, at mange organisationer endnu ikke har opbygget den muskel og har brug for at gøre det nu, og ret hurtigt. Så jeg glæder mig lige så meget til denne samtale.

Du har en fantastisk dybde i din erfaring. Du har arbejdet med digital transformation, som er præcis det, vi godt kan lide at tale om i programmet. Og helt ærligt håber jeg, at vi følger vinden i dag. Men bare for en sikkerheds skyld har jeg skitseret en lille køreplan for os. Først ville jeg stille dig et noget kontroversielt spørgsmål, som mit fællesskab gerne vil høre dit syn på.

Derefter vil jeg bruge det som en linse til at undersøge, hvordan organisationer kan forhindre, at deres AI-strategi går tabt i oversættelsen på eksekveringsniveauet. Måske tale om, hvordan ledere på alle niveauer kan støtte teams, der bliver påvirket af bølge efter bølge af forandringer, og måske endda dykke ned i softwareudviklingens verden for at vise, hvordan det gode ser ud, og hvor nogle af disse teknikker allerede har en effekt.

Hvad siger du til det?

Denise Jarvie: Det lyder godt. Jeg kan lide idéen med en køreplan, og jeg kan godt lide, at du forbinder virksomhedens strategi med leveranceteamenes virkelighed, for jeg tror faktisk, at det er dér, noget af denne forandringsparathed bliver virkelig. Det handler ikke om, hvorvidt der findes en plan, men om hvorvidt mennesker kan reagere effektivt, når planen møder nye informationer.

Så det bliver godt.

Galen Low: Okay. Lad mig sætte scenen med mit kontroversielle spørgsmål. Men lad mig tage tilløb, for da vi talte sammen første gang, var du netop kommet hjem fra Agile Alliances Agile 2026-konference ... hvor det overordnede tema handlede om at forme fremtiden med agilitet. På konferencen fordoblede du og dit team jeres indsats omkring de fremskridt, I havde gjort med Manifestet for agilitet på virksomhedsniveau, som blev annonceret sidste år og vistnok udgivet i marts.

Denise Jarvie: Ja.

Galen Low: Nogle kritikere vil måske se det som agilitet, der kæmper for at forblive relevant i dagens økonomi, men jeg har på fornemmelsen, at der er mere i det end det. Så mit spørgsmål er: Havde verden brug for endnu et agilt manifest, eller er Manifestet for agilitet på virksomhedsniveau noget helt andet?

Denise Jarvie: Okay. Jeg elsker det.

Så tak for det skarpe spørgsmål. Mit korte svar er, at verden ikke havde brug for endnu et manifest om, hvordan man driver agile teams, men den havde brug for en fælles måde at tænke over, hvordan en virksomhed tilpasser sig uden at miste sammenhængskraft. Det oprindelige manifest opstod, da softwareudvikling havde brug for en bedre måde at håndtere usikkerhed på.

Og i dag er udfordringerne meget større end software. AI, markedsforstyrrelser, alle de geopolitiske skift – og ændrede kundeforventninger. Alt dette kræver, at hele organisationer bliver mere fleksible og tilpasningsdygtige. Så Manifestet for agilitet på virksomhedsniveau adresserer faktisk et andet niveau i systemet.

Det spørger, om formålet forbliver klart, om beslutninger kan flyttes hen, hvor værdien skabes, om strukturer i organisationer kan ændre sig med prioriteterne, og om mennesker kan synliggøre risici og lære hurtigt. Så jeg vil sige, at det ikke handler om, at agilitet kæmper for at forblive relevant. Jeg tror, det er en erkendelse af, at de samme udfordringer, som agilitet hjalp softwareteams med at løse for 25 år siden – tilpasning i mødet med usikkerhed og den slags – nu er blevet udfordringer for hele virksomheden.

Spørgsmålet er derfor ikke længere, om teams kan tilpasse sig, men om hele organisationer kan. Kort sagt: Verden havde ikke brug for endnu en drejebog for agile teams, men den havde brug for en måde at hjælpe hele organisationer med at tilpasse sig uden at miste sammenhængskraft.

Galen Low: Jeg er faktisk virkelig glad for det, for jeg føler, at agilitet gennem min rejse inden for projektleverancer og min eksponering for agilitet har føltes lidt isoleret, næsten som noget mere græsrodsbaseret – og det er ment som en kompliment til agilitet.

Men det føltes, som om det blev misforstået, efterhånden som det bredte sig gennem en organisation, især en virksomhed. Der er mennesker i organisationen, som siger: "Det er ikke noget for os. Det er for softwareudviklere. I kan bare lave jeres Scrum, så skal det nok gå. Vi gør vores på vores egen måde."

Og nu er det næsten sådan, at jeg som en slags skjult agil forkæmper tænker: Nu indhenter det os, ikke? Den smidighed og adræthed, den slags græsrodsmentalitet, er noget, vi har brug for i hele organisationen for at kunne tilpasse os, forandre os og reagere.

Og jeg er virkelig glad for, at du ikke kun indrammede det omkring AI. Der sker så meget omkring os. AI er én af tingene. Men hvis de seneste seks måneder har lært mig noget, mens jeg har læst overskrifter, er det, at denne såkaldte VUCA-verden er mere VUCA end nogensinde.

Denise Jarvie: Den er mere VUCA end nogensinde, og vi kalder det polykrise. Som du siger, handler det ikke kun om AI, men om AI og andre nye teknologier, krige og klimaforandringer. Der er så mange forskellige ting, som organisationer skal håndtere på én gang, hele tiden. Så ja, jeg ...

Galen Low: Polykrise er et rigtig godt ord for det.

Et virkelig godt ord. Lad os zoome lidt ud, for du og dit team har for nylig udgivet en rapport. Den hedder "Closing the Change Readiness Gap: What Gets Lost Between Strategy and Execution" – præcis det, vi taler om i dag. Den oplister fire centrale indsigter om, hvad der fungerer og ikke fungerer for organisationer, der forsøger at blive ægte tilpasningsdygtige af design i stedet for fortsat at lancere enkeltstående transformationsinitiativer, som ofte tager årevis og nogle gange bare føles som at give en gris læbestift.

Kan du fortælle mig, hvad der ligger bag rapporten, og hvad forandringsparathed betyder for dig, nu hvor du har foretaget denne dybdegående undersøgelse?

Denise Jarvie: Ja, selvfølgelig. Mange tak, fordi du spørger. Det, der ligger bag rapporten, er faktisk en kombination af mange ting. Der var en masse PMI-forskning, perspektiver fra ledere.

Vi talte med mange ledere og administrerende direktører, projektprofessionelles perspektiver og også mange idéer, der bidrog til Manifestet for agilitet på virksomhedsniveau. Det, vi forsøgte at forstå, var faktisk et ret enkelt spørgsmål: Hvis alle er enige om, at verden forandrer sig hurtigere, som vi netop talte om, hvorfor har så mange organisationer stadig svært ved at omsætte strategi til handling?

Det, vi fandt, var virkelig interessant. Problemet er som regel ikke, at ledere ikke erkender behovet for at tilpasse sig eller forandre sig, for det gør de fleste faktisk. Problemet er snarere, at ledere og de mennesker, der er tættest på arbejdet, ofte oplever organisationen forskelligt – meget forskelligt.

Ledere har en tendens til at måle parathed ud fra, hvor tydelig den vision er, som de har etableret, mens teams oplever parathed gennem noget langt mere håndgribeligt. For eksempel: Forstår de hensigten bag beslutningerne? Har de faktisk bemyndigelse til at handle? Kan arbejdet flyde på tværs af organisatoriske grænser?

Den slags. Et enkelt eksempel er faktisk AI. En leder, jeg kender, var sikker på, at han havde været tydelig om sin AI-prioritet, og at AI var en strategisk prioritet, men teamene oplevede budskabet som tre nye værktøjer, fem modstridende målsætninger og ingen klarhed over, hvordan succes faktisk så ud.

Begge grupper troede, at de talte om den samme strategi, men de oplevede faktisk meget forskellige virkeligheder. Derfor beskriver vi hullet i forandringsparathed som afstanden mellem en organisations ønske om at tilpasse sig og dens faktiske evne til at gennemføre forandringen.

Efter at have gennemført al denne forskning og været en del af den vil jeg sige, at min definition af forandringsparathed helt sikkert har udviklet sig. Jeg ser det ikke længere som et transformationsinitiativ. Det er ikke et træningsprogram, og det er måske ikke engang en forandringsledelsesproces. Jeg vil snarere beskrive det som en organisatorisk kapacitet.

En forandringsparat organisation kan løbende tilpasse sig uden at miste fælles retning. Det er den afgørende del. Den har en klar hensigt, beslutningskompetence tæt på arbejdet, strukturer designet til flow og tilstrækkelig tillid til, at mennesker faktisk kan synliggøre problemer tidligt, lære og justere kursen, mens tingene ændrer sig.

Det er de fire komponenter eller betingelser, der konsekvent dukkede op i forskningen. Og jeg tror, at det i en AI-drevet verden faktisk er ved at blive en konkurrencefordel. De organisationer, der klarer sig bedst, er måske ikke dem, der ændrer sig hurtigst, men dem, der lærer hurtigst og kan blive ved med at ændre sig uden at miste den fælles retning.

Så ja, det var det, jeg lærte gennem denne forskning. Det var en virkelig god oplevelse.

Galen Low: Jeg mener, det er meget genkendeligt. Når du formulerer det sådan, tænker jeg: "Ja, det er sådan, forandring føles." Der er den metafor, nogen delte med mig, hvor man, når man fastlægger strategien, nærmest ryster i et langt reb, og det føles kontrollerbart.

Og så går man ned til enden af rebet, og det er som en vild brandslange, hvor alle forsøger at gribe fat i den, og det føles bare som kaos. Og man tænker: Jeg gør ikke andet end at have et rigtig godt system til at ryste dette reb, og jeg troede, det var klart, men det føles ikke sådan i den anden ende.

Jeg er nysgerrig: Er det altid naturligt sådan? For nogle gange tænker mennesker, at hvis bare det var blevet kommunikeret tydeligere fra toppen, eller strategien var lidt lettere at forstå, eller hvis den kom i mere overskuelige dele, så ville der ikke være denne form for misforståelse.

Eller er det bare grundlæggende det, der sker, fordi vi har forskellige tankesæt alt efter vores rolle i organisationen, og de ganske enkelt ikke oversættes godt?

Denise Jarvie: Nej, det tror jeg ikke. Jeg tror bestemt, at der er ting, organisationer og mennesker kan gøre. Som jeg sagde, hvis ledere virkelig kan kommunikere hensigten, altså hvorfor, tror jeg, at det er et skifte, det er muligt at gennemføre.

Jeg tror ikke, det altid behøver at være sådan. Jeg tror helt sikkert, at vi kan gøre ting for at forbedre det.

Galen Low: Jeg elsker det. Jeg synes, indsigterne i rapporten er rigtig gode. Vi har nok ikke tid til at gå i dybden med hver enkelt, men måske kunne vi gennemgå dem?

Vi taler om nogle af disse taktikker og strategier til at være tydelig om hvorfor, fordi det er det, der betyder noget for dem, der udfører arbejdet. Du nævnte ting som beslutninger tættere på det sted, hvor værdien bliver skabt. Jeg spekulerer på, om vi kunne gennemgå den proces, der handler om transformation og forandringsparathed.

Jeg ser dig som en person, der brænder for transformation på alle niveauer – ikke kun det, der sker i bestyrelseslokalet, men også det, der sker tæt på arbejdet ude i skyttegravene. Kan du måske gennemgå, hvordan en strategi bliver udformet på ledelsesniveau i en virksomhed, og hvilke skridt der skal tages, for at signaltabet ikke sker?

For at sammenhængen kan trænge igennem, og også hvordan det føles i modtagerenden som den, der udfører arbejdet. Hvad kan ledere på ethvert niveau i organisationen gøre undervejs i dette telefonspil for at styrke strategiens sammenhæng og undgå signaltab?

Denise Jarvie: Det er godt. Jeg vil sige, at det vigtigste, ledere kan gøre, er at holde op med at kommunikere beslutninger og i stedet begynde at kommunikere hensigt. Jeg ved, at det kun er ét lille ord, en nuance, men det er faktisk virkelig vigtigt, for i mange organisationer bruger vi meget tid på at forklare, hvad der blev besluttet.

Dette skete, og det er beslutningen. Men nogle gange bruger vi ikke nok tid på at forklare hvorfor. Og når mennesker ikke forstår hvorfor eller hensigten, kan de ikke tilpasse sig intelligent, når tingene ændrer sig – hvilket vi netop har sagt, at de kommer til. Hvis de forstår hvorfor og hensigten, er det godt, for ellers begynder signaltabet dér.

Hvert lag fortolker budskabet lidt anderledes, konteksten bliver fjernet, og til sidst udfører disse teams opgaver uden faktisk at forstå, hvilket resultat de forsøger at skabe. Du kaldte det telefonspillet, og jeg er enig i, at det er sådan, det foregår. Vores forskning identificerede dette som en af de vigtigste årsager til hullet i forandringsparathed.

Når ledere konsekvent kommunikerer formålet bag beslutningerne, behøver mennesker ikke vente på instruktioner. Hvis noget ændrer sig, kan de bruge deres dømmekraft, foretage afvejninger og forblive på linje, selv om forholdene ændrer sig.

Den anden ting, jeg vil tilføje, er, at man helt klart har brug for en feedbacksløjfe. Det er centralt i agilitet. Det er ikke nyt, men det er virkelig vigtigt i denne sammenhæng. Den anden ting er at skabe disse feedbacksløjfer i stedet for en kommunikationskaskade, hvor lederen grundlæggende siger: "Sådan skal det være", og det bevæger sig gennem organisationen.

Strategi bør ikke kun bevæge sig i én retning fra bestyrelseslokalet til frontlinjen. Ledere har brug for mekanismer til at høre, hvad der sker tæt på kunderne, produkterne og driften, og det er sådan, man opdager signaltab tidligt og retter det, før det bliver til en stor afkobling.

I sidste ende handler det at bevare sammenhæng ikke om strammere kontrol, men om at skabe en fælles forståelse. Når mennesker forstår formålet, har bemyndigelse til at handle og har en feedbacksløjfe, hvor de kan rejse bekymringer, kan organisationen blive mere tilpasningsdygtig og langt mindre fragmenteret.

Hvis jeg skulle give ét råd, ville det være dette: Kommunikér hensigt, ikke instruktioner, for instruktioner skalerer ikke, især ikke i et miljø, der ændrer sig hurtigt – men hensigt gør.

Når mennesker forstår hvorfor, kan de træffe gode beslutninger uden at skulle vente på tilladelse, og sådan reducerer man signaltab og holder strategien forbundet med eksekveringen.

Galen Low: Det kan jeg virkelig godt lide. Jeg kan godt lide idéen med feedbacksløjfen, for i mit hoved tænker jeg, at agilitet på virksomhedsniveau ikke betyder, at alle i organisationen skal lave Scrum eller holde standupmøder. Man skal heller ikke drive sin forretningsstrategi ved at pleje en backlog.

Men de agile principper er stadig til stede i agilitet på virksomhedsniveau i den forstand, at vi skal lytte. Og jeg kan virkelig godt lide den idé. Du fik mig til at tænke, for når vi kommer tilbage fra kvartalsplanlægningen, spørger folk: "Hvad blev besluttet?" Og så siger vi: "Her er den beslutning, vi besluttede at beslutte."

Det er dér, samtalen næsten bliver som et skumlag ovenpå, mens substansen faktisk ligger nedenunder. Det er det, folk virkelig har brug for at forstå. Vi taler om at formulere en vision, men jeg kan godt lide idéen om hensigt i stedet for at sende en instruktion eller kommando ned gennem organisationen.

Når jeg forestiller mig det, tænker jeg: Det virker virkelig ineffektivt. Noget kommer til at gå galt. I stedet er hensigten enklere, fordi den kan trænge gennem organisationen, og mennesker kan træffe beslutninger ud fra den i stedet for blot at vente på instruktioner eller afklaring af noget, der er uklart.

Jeg synes, det er virkelig interessant, og helt ærligt tror jeg, at feedbacksløjfen er noget, jeg vil indføre i mine organisationer. Som ledere føler vi ofte, at vores opgave i planlægningsprocessen er at træffe beslutninger og derefter fortælle folk, hvad beslutningerne er. Sådan er vi nærmest programmeret.

Men det er jo lidt forkert.

Denise Jarvie: Ja, fordi det virker nemt. Selvfølgelig træffer vi disse beslutninger og fortæller bare organisationen, hvad den skal gøre, så er vores arbejde færdigt. Men det er meget muligt at gøre det bedre ved blot at dele hensigten og tænke over det. Det er faktisk ikke et så stort skifte, men vi er nødt til at tænke over det og gøre det bevidst.

Galen Low: Kan vi dykke ned i det? Jeg tror, der er noget, du har fået mig til at tænke over, som jeg har bemærket, og som jeg er sikker på, at alle andre også har bemærket: Nogle af disse forandringer – denne polykrise, dette VUCA-miljø, især med AI-revolutionen – ser ud til at forstærke en os-mod-dem-kultur.

På mange områder, men især det, jeg tænker på, er ledelseslaget og medarbejderne. Ledere over for medarbejdere og omvendt. Jeg tror, at en af kendetegnene er, at folk tænker: Det er arbejdsgivernes marked. Folk forsøger at holde fast i deres job. Der bliver skåret stillinger væk overalt. Alle prøver at undgå at blive afskediget.

Jeg føler, at mennesker oplever nogle af disse beslutninger som umenneskelige eller som kold logik i bestyrelseslokalet. Og når noget er besluttet, skal alle bare indordne sig – ellers risikerer de måske at miste jobbet.

Men jeg tror også helt ærligt, at nogle mennesker aldrig er med i de rum, hvor beslutningerne bliver truffet. Med andre ord gør de sig antagelser om, hvordan beslutningerne bliver truffet. Du har talt med en masse ledere fra organisationer på virksomhedsniveau og med andre i hele organisationen. Hvad er noget, mange mennesker tager fejl af, når det gælder, hvordan strategiske beslutninger fra toppen bliver truffet?

Hvad har du set ske ved lederbordet eller på bestyrelsesniveau, som udfordrer antagelsen om, at radikale topstyrede forandringer besluttes uden at tage hensyn til de mennesker, der bliver mest berørt?

Denise Jarvie: Det er et godt spørgsmål, for jeg har brugt meget tid sammen med ledere, der træffer den slags beslutninger. Jeg tror, at mange tager fejl ved at antage, at modstand skyldes dårlige intentioner hos den ene eller den anden part.

Jeg har hørt folk sige, at ledere er afkoblet fra virkeligheden. Og på den anden side bliver medarbejdere nogle gange fremstillet som modstandere af forandring. Min erfaring er faktisk, at ingen af stereotyperne er særligt nyttige eller korrekte.

Det, jeg har observeret, er, at mennesker på forskellige niveauer i organisationen arbejder med forskellige oplysninger, forskellige ansvarsområder og forskellige former for pres.

Ledere ser måske på markedsforstyrrelser, nye teknologier som AI, lovgivningsmæssigt pres eller konkurrence. Teams ser på de operationelle realiteter. De har måske kapacitetsproblemer, teknisk gæld eller modstridende prioriteter – de mere praktiske udfordringer ved at få arbejdet gjort.

Begge perspektiver er virkelige, og begge er gyldige. Problemet opstår, når perspektiverne ikke forbinder sig meningsfuldt.

Forskningen viste også, at ledere ofte mener, at de skaber klarhed om formål og retning, mens de mennesker, der er tættest på arbejdet, oplever usikkerhed og friktion. Det betyder ikke nødvendigvis, at nogen tager fejl. Det betyder, at de oplever forskellige dele af systemet.

Jeg har deltaget i ledelsesdiskussioner, der faktisk varede i måneder. Der var flere møder, hvor man meget omhyggeligt afvejede konsekvenser for medarbejdere og kunder, markedspres og økonomiske realiteter.

Det, der udfordrer den almindelige fortælling, er, at mange strategiske beslutninger ikke træffes hurtigt eller tilfældigt. Der ligger meget bag. Der er ofte omfattende debatter, afvejninger, vurderinger og overvejelser.

Udfordringen er næsten aldrig, at lederne er ligeglade. Det er de ikke. Udfordringen er, at begrundelsen bag beslutningerne ikke altid bevæger sig gennem organisationen lige så effektivt som selve beslutningen. Medarbejderne modtager det endelige svar, men de kender ikke de problemer, lederne forsøgte at løse, de forstår måske ikke, hvilke alternativer der blev overvejet, eller hvilke begrænsninger der formede beslutningen.

Det er dér, tilliden efter min mening bliver nedbrudt. Organisationer bliver mere tilpasningsdygtige, når de bruger mindre tid på at overbevise mennesker om at forandre sig og lidt mere tid på at hjælpe dem med at forstå den kontekst, de begrænsninger og de afvejninger, der ligger bag forandringen.

Når mennesker forstår det problem, vi forsøger at løse, skifter samtalen fra os mod dem til: Hvordan løser vi dette problem sammen?

Så for at opsummere: Problemet er ofte ikke manglende omsorg i toppen. Det er, at begrundelsen bag beslutningerne ikke bevæger sig gennem organisationen lige så effektivt som selve beslutningerne.

Galen Low: Jeg synes, det er et virkelig godt og forfriskende perspektiv. Alle ser på det ud fra deres eget perspektiv, deres ansvar og deres rolle i organisationen, og beregningen ændrer sig alt efter ens rolle. Alles perspektiv er gyldigt.

Vi oplever bare disse ting forskelligt, fordi vi fokuserer på forskellige ting. Og jeg er enig. Stereotyperne spænder virkelig ben for os. Vi starter næsten med benene bundet sammen, fordi vi tænker: Hvad kommer der til at ske?

Ledelsesteamet tænker måske, at vi kommer til at arbejde med det i månedsvis, levere nyheden, og at alle vil hade os. Omvendt tænker medarbejderne måske, at lederne bare går ind i et mødelokale og siger: "Bestyrelsen presser os for at få bedre marginer. Lad os skære denne afdeling væk."

Men sådan foregår det ikke. Der er beregninger, dybe overvejelser og kompleksitet involveret. Ikke alle kommer til at vinde i alle beslutninger. Men jeg kan godt lide idéen om, at hensigten hjælper med at forklare, hvad der skal gøres sammen – ikke bare at diskussionen slutter i bestyrelseslokalet, hvorefter alle får besked på at gøre det.

Det er bedre, at mennesker forstår hvorfor, bliver en del af hensigten og handler derefter. Selvfølgelig forenkler jeg nogle ting. Hvis man bliver afskediget som følge af en samtale eller beslutning, så forlader man organisationen. Men for alle andre, der håndterer forandringer fra dag til dag, er det også udfordrende. Tanken om, at man kan blive gjort til en del af det, og at ledere rundt omkring i organisationen gør en til en del af det, er efter min mening agile principper i praksis.

Det er også fornuftigt. Når vi vender tilbage til den feedbacksløjfe, du nævnte, lærer vi hurtigere, får mere information, undgår antagelser og arbejder ikke ud fra stereotyper, der begrænser os.

Denise Jarvie: Jeg elsker det. Ja.

Galen Low: Jeg tænker også på forandringsledelse. Gennem min karriere, især da jeg arbejdede i konsulentvirksomheder, var forandringsledelse en funktion og et tilbud. Jeg ved ikke, om det altid var noget, vi blev oplært i, når vi bevægede os rundt i en organisation eller længere ind i vores karriere.

Jeg har set nogle fantastiske ledere udføre virkelig dårlig forandringsledelse, og jeg tror ikke, det er deres skyld. Det var bare aldrig blevet forklaret. Selv den måde, du forklarer det på nu, får mig til at tænke: Hvis nogen havde fortalt mig det for seks år siden, havde jeg måske stået et andet sted.

Jeg vil gerne dykke ned i nogle eksempler fra virkeligheden, men jeg vil også vende tilbage til noget, du sagde tidligere: at flytte beslutningskompetencen tættere på det sted, hvor værdien skabes. Jeg har hørt dig tale om beslutningsrettigheder og psykologisk tryghed som vigtige elementer i at bringe kompetencen tættere på de mennesker, der udfører arbejdet.

Det giver god mening, men virkeligheden er, at ikke alle teams, der skaber værdi, har den nødvendige træning, erfaring eller kontekst til at træffe gode beslutninger. Selv hvis de er det bedste team inden for deres specialisering, betyder det ikke nødvendigvis, at de har alt, hvad de behøver for at træffe gode beslutninger.

Og i nogle tilfælde bliver man bedre til at træffe beslutninger, jo flere beslutninger man træffer. Hvis man ikke rigtig har truffet beslutninger før, har man måske ikke så meget erfaring og træffer ikke nødvendigvis en god beslutning uden støtte. Så mit spørgsmål er: Hvordan kan ledere og projektprofessionelle udstyre deres teams, så de kan træffe beslutninger, der ikke bringer den overordnede strategi i fare?

Denise Jarvie: Det er et godt spørgsmål. Jeg tror, at vi nogle gange antager, at valget er sort-hvidt mellem centraliseret beslutningstagning og fuldstændig autonomi. Men de mest effektive organisationer gør faktisk ingen af delene.

De skaber tilstrækkelig fælles retning til, at mennesker kan træffe gode lokale beslutninger, samtidig med at de fremmer den fælles strategiske retning.

Et af de stærkeste temaer i forskningen var, at organisationer bevæger sig hurtigere, når beslutningskompetencen ligger tættere på det sted, hvor værdien skabes. Det betyder ikke, at alle beslutninger skal decentraliseres.

Når vi taler om at decentralisere beslutninger, tror nogle mennesker, at de, der udfører arbejdet, får lov til at træffe alle beslutninger. Det er ikke rigtigt. Det betyder, at mennesker har brug for klarhed over, hvilke beslutninger de selv ejer, hvilke der kræver bredere fælles retning, og hvornår de skal eskalere.

Den første prioritet er derfor at etablere tydelige beslutningsrammer. Jeg har faciliteret mange samtaler om netop dette: Hvem træffer hvilke beslutninger? Hvilke resultater forsøger vi at opnå? Hvilke begrænsninger må ikke overskrides? Hvilke afvejninger er acceptable? Hvilke beslutninger kan træffes lokalt, og hvilke skal træffes på virksomhedsniveau?

De fleste teams har ikke brug for flere godkendelser. De har bare brug for mere klarhed.

Den anden prioritet er feedbacksløjferne. Gode beslutninger kommer ikke af at have perfekte oplysninger. De kommer af at lære hurtigt. Teams har brug for synlighed i resultaterne, så de kan justere, før små fejl bliver til store fejl.

For det tredje skal ledere skabe miljøer, hvor mennesker kan synliggøre risici og udfordre antagelser. Man skal kunne bringe dårlige nyheder tidligt, for de vokser ikke bare væk. I de fleste tilfælde er det bedre at vide noget tidligere. Det handler om psykologisk tryghed, om at gøre mennesker trygge og sikre, at det er acceptabelt at fortælle sandheden, så organisationen kan lære.

Beslutningen handler i sidste ende ikke om at skubbe alle beslutninger op gennem hierarkiet eller ned til teamet. Den handler om at finde balancen og skabe en organisation, hvor gode beslutninger træffes overalt, fordi mennesker har tydelige rammer, kan give feedback og har tillid og psykologisk tryghed til at lære og tilpasse sig.

Man skalerer ikke kvaliteten af beslutninger gennem kontrol. Man skalerer den gennem rammer, feedbacksløjfer og tillid.

Galen Low: Det er virkelig godt sagt. Vi har tænkt meget over beslutningsrettigheder og beslutningsarkitektur på det seneste.

Du nævner disse workshops. Hvordan ser resultatet ud? I mit hoved forestiller jeg mig et register over beslutningskategorier, et regneark med 1.000 rækker om, hvad man må og ikke må gøre – de tusind bud.

Okay, ikke 1.000. Projektlederen i mig tænker: Lad os opliste enhver risiko. Men jeg tror ikke, det er sådan. Hvordan ser det ud som en slags referencemanual for de beslutninger, man kan træffe i sin rolle?

Denise Jarvie: Som agilist er jeg nødt til at sige, at nogle ting skal dokumenteres, især hvem der kan træffe hvilke beslutninger. Ikke 1.000 beslutninger og ikke side efter side eller regneark med utallige faner.

Men man er nødt til at sætte sig ned og have en samtale med sit team og sine ledere, og man er nødt til at dokumentere noget af det. Vi har faktisk brugt Excel eller PowerPoint til det, afhængigt af hvor man vil dokumentere det.

Det handler dog først og fremmest om samtalen og om at gøre det tydeligt. Man kan træffe denne type beslutninger, men når noget når denne størrelse, eller når det påvirker X, Y eller Z, skal man eskalere, eller også skal man sikre en tydeligere fælles retning på tværs af organisationen.

Man kan kalde det arbejdsformer eller en samtale om beslutningskompetence. Få de rigtige mennesker ind i rummet, tal om de beslutninger, der ofte træffes, hvem der bør træffe dem, hvornår man skal eskalere, og hvornår teams selv kan træffe beslutningerne. Den klarhed hjælper rigtig meget.

Galen Low: Jeg kan godt lide, at du gik til dialogen. Det overrasker mig ikke, men mange ville nok sige: "Læste du ikke regnearket, der fortæller dig, hvilke beslutninger du kan træffe?" Man skal ikke bare sende det på e-mail. Det er ikke pointen. Man skal ikke kaste det ned i et mørkt hul og forvente, at folk læser det.

Det er endnu en mekanisme til forandringsledelse. Der er så mange ting, hvor vi næsten bliver lammet af vores binære tænkning. Vi tænker, at beslutninger enten skal træffes i toppen, eller også skal de alle træffes et andet sted. Og hvis vi delegerer til disse mennesker, og noget pludselig går galt, bringer vi det hele tilbage til den centrale kommando.

Det er enten det ene eller det andet, hvilket ikke er rigtigt. Jeg syntes, det var morsomt, da du tidligere sagde, at de fleste organisationer ikke gør nogen af delene. Jeg troede, du ville sige begge dele, men du har ret, for der er en ineffektiv beslutningstagning, som jeg ser i organisationer, der forsøger og nogle gange misforstår psykologisk tryghed og tillid.

Det er klassisk delegering: Man siger, at man delegerer en kompetence, men når det ikke går godt, tager man den tilbage. Det bliver en selvopfyldende profeti om, at det ikke virker. I stedet skal man bruge feedbacksløjfen til at lære, før tingene bliver vilde eller kommer ud af kontrol, og foretage kurskorrektioner.

Det er grundlæggende sådan, mennesker lærer at træffe gode beslutninger: ved at træffe nogle beslutninger med et bestemt niveau af påvirkning eller risiko og derefter skalere derfra på baggrund af det, de har lært undervejs – ikke på baggrund af én beslutning, hvor man siger: "Du traf én virkelig dårlig beslutning, så nu tager vi dit legetøj."

Det lyder absurd, men jeg ser så mange organisationer gøre det. De siger: "Nej, du traf en dårlig beslutning. Tilbage til den gamle model." Så får de aldrig tid til at transformere sig eller til, at nogen kan lære noget i organisationen.

Denise Jarvie: Ja, giv det lidt tid.

Jeg elsker, at du sagde, at man ikke skal tage legetøjet fra folk på grund af én dårlig beslutning. Det er rigtigt. Man er nødt til at lære af det og give mennesker lidt plads til at udvikle sig. Ingen er perfekte, og ikke alle beslutninger bliver perfekte.

Sæt derfor scenen, skab det rigtige miljø, tag samtalen, dokumentér nogle af tingene, og se så, hvordan det går i en periode. Sørg for, at I har feedbacksløjfer, og fortsæt dialogen. Jeg tror, tingene vil bevæge sig i den rigtige retning.

Galen Low: Jeg kan virkelig godt lide det. Måske vil jeg spille djævelens advokat: Hvad nu, hvis man får feedback, men der er ét område i virksomheden, hvor det bare ikke går rigtigt?

De får feedback, forsøger at korrigere kursen, men træffer stadig tåbelige beslutninger. De forstår det bare ikke. Hvad kan en organisation gøre, når den gør alle disse ting – forsøger at skabe psykologisk tryghed, har feedbacksløjfer og giver mennesker plads til at træffe beslutninger og udvikle sig – men det gentagne gange ikke ser ud til at virke?

Hvad er det næste skridt?

Denise Jarvie: Som med enhver forretningsproces bliver intet perfekt. Det afhænger meget af forretningskonteksten, menneskene i teamene, typen af beslutninger og hvor risikovillig man er.

Man skal blive ved med at genbesøge modellen. Hvis man er nødt til at samle mennesker igen og have en ny samtale, justere noget eller give dem lidt mere hjælp til at træffe beslutningerne, er det helt fint.

Det er en del af den forhandling eller samtale, man har. Det er ikke noget, man gør én gang. Det er ikke en e-mail, man sender ud, hvor der står, sådan gør man. Det er heller ikke en samtale, man kun har én gang. Det er en del af læringen.

Man kan spørge: "Det her fungerer. Det her fungerer måske ikke lige så godt. Hvordan kan vi gøre processen bedre?" Det er det, jeg ville sige.

Galen Low: Jeg kan godt lide det. Der er nok heller ikke mange mennesker i den støttende struktur, som træffer dårlige beslutninger hver eneste gang. Der er sandsynligvis beslutninger, de er gode til at træffe, fordi deres tankegang passer til dem.

Vi har også tænkt meget over det, der begrænser os: jobtitler. Alle med titlen testingeniør forventes at træffe de samme beslutninger. Det er sikkert nemt og måske den rigtige måde at opbygge en organisation på, men lige nu transformerer vi så meget, at der faktisk er nuancer.

Måske bør beslutningsrettigheder være mere dynamiske end bare at male alle med den samme pensel og forvente, at de træffer præcis de samme beslutninger hver gang.

Jeg er også enig i, at feedbacksløjfen samtidig er træningen. Den går begge veje, er korrigerende og iterativ. Jeg tænker: Findes der et kursus eller en certificering i at blive en god beslutningstager? Måske, men jeg tror ikke, det er hele svaret, for vi lærer at træffe beslutninger gennem kontekst, kommunikation, dialog og øvelse.

Denise Jarvie: Jeg er sikker på, at der findes kurser. Jeg kommer fra en militær baggrund, og der findes helt sikkert beslutningsmodeller, man kan bruge. Jeg siger ikke, at man ikke skal have processer.

Men jeg kan godt lide, at du siger, det er nuanceret og dynamisk, og at man skal fortsætte samtalen, efterhånden som man lærer mere. Det er ikke dårligt at have en model, som hjælper mennesker med at træffe bedre beslutninger. Alle dine pointer er gode.

Galen Low: Militæret er et perfekt eksempel på en blanding af begge dele. Der er central kommando, beslutninger, der træffes højere oppe, og beslutninger, der træffes på jorden.

Det er virkelig interessant. Jeg spekulerer på, om vi kan skifte spor. Jeg vil faktisk gerne tage et praktisk eksempel, og jeg tænkte, at jeg ville udnytte noget fra din baggrund. Du arbejder med transformation af virksomheder nu, men din baggrund er faktisk i softwareudvikling.

Da vi forberedte dette, lagde jeg mærke til, at der også er en form for poesi i det. Agilitet begyndte i softwareudvikling. Nu hjælper det virksomheder med at opbygge anti-skrøbelige strategier til at håndtere ting som AI. Samtidig er softwareudvikling et af de områder, der måske bliver mest forstyrret af AI.

Vi er Digital Project Manager-podcasten, så jeg føler, at jeg er nødt til at høre dit syn på, hvordan det ser ud, og hvordan det gælder for udviklingsteams og de projektledere eller produktejere, der arbejder med dem.

Når roller og kompetencer i softwareudviklingsteamet ændrer sig, og mere og mere arbejde bliver håndteret af AI, hvad er så ét område, hvor fagfolk i denne branche kan blive forandringsparate?

Denise Jarvie: Jeg synes, det er poetisk. Du ramte virkelig plet med den.

Det største skifte handler ikke kun om at lære at bruge AI-værktøjer. Det er vigtigt, og vi skal gøre det, men det er faktisk ikke det vigtigste skifte. Det største skifte er at lære at udøve dømmekraft på et højere niveau.

I mange år skabte softwareprofessionelle primært værdi gennem produktion af artefakter. De skrev kode, skabte krav, byggede testcases, dokumenterede løsninger og så videre. AI bliver stadig bedre til at hjælpe med mange af disse aktiviteter.

Så hvad er den knappe menneskelige kompetence? Jeg tror, den bliver noget andet. De fagfolk, der trives, bliver dem, der kan definere det rigtige problem, forstå kundernes behov, foretage afvejninger og træffe beslutninger samt forbinde deres tekniske beslutninger med forretningsresultater.

Med andre ord flytter den menneskelige værdi opstrøms, efterhånden som AI håndterer mere af udførelsen. Projektledere, produktejere, arkitekter, udviklere og alle de tekniske ledere skal blive bedre til at oversætte mellem strategi, kundebehov og teknologi.

Fremtiden handler ikke længere kun om at styre leverancer eller gøre det mere effektivt. Den handler om at sikre, at vi løser det rigtige problem, før vi optimerer løsningen. AI bevæger sig så hurtigt, at vi faktisk er nødt til at sænke tempoet, træffe de rigtige beslutninger og sikre, at vi løser det rigtige problem.

Derfor bliver systemtænkning også vigtigere. Når AI accelererer alt og gør udførelsen hurtigere, skal mennesker forstå kundebehov, styring og forretningsresultater bedre. Flaskehalsen flytter sig fra at producere arbejde til at træffe gode beslutninger.

Det er også en af grundene til, at PMI og Agile Alliance sammen lancerer en arbejdsgruppe om AI og softwareudvikling. Vi samler praktikere, så de bedre kan forstå, hvordan roller og kompetencer udvikler sig, efterhånden som AI fortsætter med at ændre softwareleverancer.

Vi har talt meget om dette, især på konferencen, og jeg er virkelig begejstret for indsatsen. Det interessante er, at det bringer os tilbage til en af de oprindelige indsigter bag agilitet. Målet var aldrig blot at blive hurtigere til at producere output.

Målet har altid været at lære hurtigere og levere værdi tidligere. AI øger vores evne til at eksekvere, men fjerner ikke behovet for dømmekraft. Den gør faktisk dømmekraften mere værdifuld.

Hvis man bevæger sig dobbelt så hurtigt, men løser de forkerte problemer, når man bare den forkerte destination dobbelt så hurtigt. Hvis jeg skulle rådgive nogen inden for softwareudvikling i dag, ville jeg fokusere mindre på at blive fremragende til at bruge AI og mere på at blive fremragende til at forstå kunder, formulere problemer og forbinde arbejdet med forretningsresultater.

Det er de kapaciteter, som AI vil forstærke, men ikke erstatte.

Galen Low: Det er endnu mere poetisk. Jeg fik et aha-øjeblik, som jeg ikke havde planlagt eller set komme: Vi har faktisk talt om dette hele tiden. Vi har talt om strategi med hensigt, en hensigt, der kommunikeres af de mennesker, der opbygger strategien.

Men langs hele kæden ønsker vi ikke telefonspillet. Mennesker skal forstå det undervejs, og det er den knappe menneskelige kompetence, vi nu skal udvikle, især hvis man kommer fra en verden, hvor man tidligere blev set som den person, der skriver kode.

Nu skal man løfte sig selv eller flytte sig til en tankegang, hvor man støtter strategiens hensigt og træffer beslutninger omkring den. Alle de ting, vi har talt om med forandringsparathed, beslutningstagning og en smidig virksomhed, kommer faktisk til udtryk her.

Hvis jeg skulle trække en linje fra top til bund, ville det være: AI er her og er ret god til at understøtte kodning. Vi skal forblive konkurrencedygtige, så strategien kunne for eksempel være: "Lad os få folk til at tage Cursor i brug og måle, om vi kan udgive software oftere."

Det når typisk softwareudviklingsteamene som: Arbejd hurtigere, udgiv mere. De tænker: "Okay, jeg føler mig vist mere som en maskine end før."

Men hensigten er faktisk: Lad os skabe mere værdi for vores kunder. Hvis vi kan reagere på deres feedback og udgive noget hurtigere, skabe mere værdi tidligere for kunden og virksomheden og forblive konkurrencedygtige, så vinder alle.

Det er forståelsen af hensigten, der bringer os derhen. Men det er let at se, hvordan det især med AI og softwareudvikling kan se virkelig ubehageligt ud i modtagerenden: "Her, installer Cursor. Du skal ikke kode længere. Ja, du har stadig et job."

Denise Jarvie: Det er skræmmende. Jeg ved det. Folk er helt sikkert bekymrede. Det er godt, at mennesker som dig taler om det, og at PMI og Agile Alliance taler om det, for det kan være skræmmende, men der er bestemt plads til mennesker uanset hvad.

Efterhånden som AI bliver bedre til at generere svar eller skabe kode, har vi brug for, at mennesker bliver bedre til at stille de rigtige spørgsmål og bidrage med dømmekraft.

Karriererne udvikler sig og ændrer sig helt sikkert, men jeg tror ikke, det blot handler om at eliminere mennesker.

Galen Low: Jeg elsker det. Denise, mange tak for denne samtale. Jeg er stadig imponeret. Det hele hænger sammen. Det er naturligvis hele planen med det arbejde, du udfører.

For sjov: Har du et spørgsmål, du gerne vil stille mig?

Denise Jarvie: Det elsker jeg. Ja, det har jeg. Jeg har sikkert 100 spørgsmål til dig, men jeg stiller ét. Efterhånden som AI ændrer sig, især i forbindelse med hvordan software bygges og leveres, hvilke ændringer inden for projektledelse eller digital levering tror du, at vi undervurderer?

Galen Low: Det er et virkelig godt spørgsmål. Der er så mange ting, og jeg tror, at mennesker generelt kommer til at tage det én bid ad gangen. Nogle gange ser vi måske ikke skoven for bare træer.

Jeg tror, at det største, vi undervurderer, er, hvor meget mere blandet menneskeligt samarbejde bliver. Du har hørt mig sige det gennem samtalen, hvor jeg har sagt, at jeg tror, titler holder os tilbage.

Meget af det, vi har gjort i arbejdslivet, er et kompromis, fordi vi industrialiserede det og pludselig skulle finde ud af, hvordan vi håndterer alle disse mennesker i stor skala. Vi satte den samme etiket på dem alle og antog, at de gjorde det samme med samme hastighed på samme tid.

Vi antog, at de holdt ferie på samme måde, havde samme forståelse af psykologisk tryghed, rakte hånden op og talte højt. Vi forsøger at presse alle mennesker ind i den samme form.

Det, vi undervurderer, er, at vi nu har mulighed for ikke at eksistere i en form. Vi kan have klarhed. Ting som beslutningskompetence og aftaler om, hvordan vi arbejder sammen, er bare samarbejde. Det betyder ikke, at vi skal bytte hatte, fordele hatte eller bære flere hatte.

Vi har en måde at arbejde på, og vi har en fælles fornuft. Projektledelse er et godt eksempel. Jeg går stærkt ind for idéen om, at projektledere er specialister – specialister i leverancer. Men jeg mener heller ikke, at de bør være den eneste person, der holder bolden i dette mystiske håndværk, det er at levere.

Alle skal forstå, hvordan man leverer værdi, og hvad hensigten er. De ting, vi har talt om i dag, skal være mere fælles, så vi fjerner siloerne og isolationen i teamene og begynder at gøre flere af de samme ting sammen – men med klarhed.

Denise Jarvie: Jeg elsker det. Du ved, at jeg går op i klarhed, og jeg tror bestemt, at projektledere og andre fagfolk bevæger sig fra at koordinere arbejde til at styre beslutninger – sikre, at vi træffer gode beslutninger, samarbejder og koordinerer.

Det er helt sikkert interessante tider. Det er derfor, jeg er så begejstret for de arbejdsgrupper, vi opretter.

Galen Low: Det er jeg også. For dem, der lytter og er interesserede i arbejdsgrupperne eller i det, Agile Alliance arbejder med lige nu, hvor kan de lære mere?

Denise Jarvie: Man kan helt sikkert finde mig på LinkedIn. Man kan også lære mere om Agile Alliance på agilealliance.org. Jeg vil desuden opfordre lytterne til at se PMIs seneste thought leadership-materiale.

Hvis man ikke har set Manifestet for agilitet på virksomhedsniveau eller rapporten om at lukke hullet i forandringsparathed, er de gratis. Man kan downloade dem og læse om det.

Hvis man er interesseret i, hvordan AI ændrer softwareudvikling i organisationer, bør man holde øje med arbejdsgruppen om AI og softwareudvikling. Skriv til mig, hvis du er interesseret. PMI og Agile Alliance vil dele mere, efterhånden som vi samler mennesker og lærer mere.

Vi er meget begejstrede for at lære sammen med fællesskabet, så vi søger bestemt frivillige, der har lyst til at hjælpe.

Galen Low: Du gør det med feedbacksløjfen.

Denise Jarvie: Det er rigtigt. Det gør vi.

Galen Low: Det er fantastisk at se. Helt ærligt sagde jeg i det grønne rum, og jeg var ikke engang sikker på, om jeg ville sige det, at det seneste materiale er virkelig godt.

Thought leadership-materialet er virkelig godt. Det er anderledes end det, jeg tidligere har set fra PMI og Agile Alliance, og jeg synes, det bevæger sig i en rigtig god retning. Det er en vild tid at leve i, men noget af den forskning, I laver, hjælper med at skabe mere klarhed over det, vi håndterer i denne polykriseverden.

Denise Jarvie: Det er virkelig godt at høre, og jeg synes også, at samarbejdet mellem PMI og Agile Alliance er fantastisk. Vi samler thought leadership, markedsundersøgelser og feedback fra praktikere, og jeg er virkelig stolt af arbejdet og spændt på at se, hvad resten af året bringer.

Galen Low: Jeg elsker det. Denise, mange tak igen.

Denise Jarvie: Mange tak, fordi jeg måtte være med, Galen. Det var virkelig sjovt.

Galen Low: Så er det slut for dagens episode af Digital Project Manager-podcasten. Hvis du nød samtalen, så husk at abonnere dér, hvor du lytter.

Hvis du vil have endnu flere praktiske indsigter, casestudier og drejebøger, kan du oprette en gratis konto hos os på thedigitalprojectmanager.com. Vi lyttes ved. Tak, fordi du lyttede.