Projektledelse & den nye forretningsproces (med Peter Levitan fra Saatchi & Saatchi)

Læs transskriptionen:

Vi er i gang med at afprøve transskription af vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Tilgiv venligst eventuelle stavefejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Ben Aston:

Velkommen til DPM-podcasten, hvor vi går videre end teorien for at give ekspertrådgivning til projektledere, der skal lede bedre digitale projekter. Tak, fordi du lytter med. Jeg er Ben Aston, grundlægger af The Digital Project Manager.

Efter at have ledet et new business-team og et bureau ved jeg om nogen, hvor svært det kan være. Det er svært at positionere bureauet, ikke? Det er svært at pitche godt, og det er virkelig svært at vinde nye kunder – og det er endda, før man overhovedet har forsøgt at levere noget. Så uanset om man elsker eller hader det, er new business- eller salgsprocessen virkelig livsnerven for ethvert bureau. Men den er også en ret god målestok for, hvor godt et bureau klarer sig, så vi skal have den rigtigt.

Det er derfor vigtigt, at vi som projektledere finder en måde at samarbejde med new business- og salgsteams på, så vi kan hjælpe dem med at vinde mere arbejde og vinde nye projekter til os, som vi derefter kan levere med succes. Problemet er, at selve omtalen af new business kan give mange projektledere kuldegysninger. Projekter kan ofte blive undervurderet. De kan blive afgrænset alt for løst, hvorefter de bare bliver kastet over hegnet til projektlederen, som skal levere dem.

Så i dag vil jeg egentlig bare tale om en bedre måde at gøre det på. Der må være en bedre måde, hvorpå new business og vi projektledere kan arbejde mere effektivt sammen med salgsafdelingen, og det er det, dagens podcast handler om. Lyt med for at finde ud af, hvordan du kan begynde at arbejde bedre sammen med dine new business- og salgsteams, så du kan hjælpe dem med at vinde mere og få projekter, som du rent faktisk kan levere med succes.

I dag har jeg besøg af en mand, som kan hjælpe os med at bygge bro over den store kløft mellem new business og projektledelse og levering: Peter Levitan. Peter er konsulent inden for bureauvækst. Han har stået for forretningsudviklingen hos Saatchi & Saatchi. Han har ejet sit eget bureau, og hans kunder har blandt andre været Nike, Montana Lottery og LegalZoom. Han har også købt og solgt tre reklamebureauer. Så hej, Peter.

Peter Levitan:

Godmorgen, god eftermiddag eller god aften. Hvem ved? Nogle gange lytter folk til den slags ved midnat eller klokken tre om morgenen. Så uanset hvor du er: hej.

Ben Aston:

Peter, tusind tak, fordi du vil være med i dag. Jeg tænkte, at vi måske kunne begynde med, at du fortæller lidt om dig selv. Jeg gav dig en kort oversigt over dit CV, men hvad er din historie? Hvordan nåede du frem til det, du laver nu?

Peter Levitan:

Det har været en rejse. Jeg begyndte mit arbejdsliv som professionel fotograf i San Francisco. Jeg havde et studie derovre og arbejdede for virksomheder som Mondavi, hvilket naturligvis var sjovt, fordi man kunne drikke produktet, når man var færdig. Det er altid rart at arbejde med vin. En dag vågnede jeg og tænkte: »Jeg vil ikke lave kunst for andre mennesker.« Jeg flyttede tilbage til New York, hvor jeg voksede op, og begyndte hos et bureau, der hed Dancer Fitzgerald Sample. Nogle har hørt om det, de fleste har ikke. Det var faktisk det største bureau i New York.

Vi havde store kunder som P&G og Toyota, og Saatchi & Saatchi købte os. Det var de gode gamle dage. Vi tjente mange penge, havde det sjovt, og bureauet blev endda nævnt i Mad Men. Jeg tog til Saatchi og arbejdede i New York på forskellige kunder. Derefter flyttede jeg til London for at lede forretningsudviklingen og J&J i hele Europa. Det var fantastisk – et par år i Notting Hill. Så flyttede jeg tilbage til New York det sidste år af det oprindelige Saatchi & Saatchi, da Maurice og Charles ledede bureauet. Det var et mærkeligt år, men jeg stod for forretningsudviklingen der.

Jeg forlod bureauverdenen, efter at jeg omtrent halvvejs gennem mit sidste år i reklamebranchen havde opdaget, at der fandtes en digital verden. Det var CD-ROM'er og internettets fødsel. Jeg kom til et meget stort medieselskab, Advance Publications, som ejede Condé Nast, Random House og så videre, og begyndte at lægge deres aviser online. Det gjorde jeg i nogle år, hvorefter jeg startede en virksomhed, der hed ActiveBuddy. Det var en af de første virksomheder, der gjorde det muligt for mennesker at interagere med en computer gennem samtale – menneske til computer – en meget tidlig version af SIRI.

Det hele sluttede i 2002, da internettet styrtdykkede for første gang. Af en eller anden grund sagde jeg: »Okay. Lad os alle flytte til Oregon«, og jeg købte et reklamebureau. Jeg solgte det for omkring seks år siden. I dag laver jeg tre forskellige ting, hvoraf den ene er at rådgive reklamebureauer over hele verden ved hjælp af mine kompetencer inden for forretningsudvikling.

Ben Aston:

Godt. Hvad er de andre?

Peter Levitan:

Jeg er begyndt at fotografere igen. Jeg har et flerårigt globalt projekt – jeg regner med fem, seks eller syv år. Du kan se det på peterlevitanphotography.com. Jeg har fotograferet mennesker over hele verden, og så er jeg en lille såkaldt engleinvestor. Det holder min hjerne i gang.

Ben Aston:

Fint. Når det gælder de udfordringer, du har mødt som bureaukonsulent, må du se de samme ting igen og igen år efter år. Eller ser du tingene ændre sig, efterhånden som tiden går, og folk finder forskellige problemer, som de skal håndtere?

Peter Levitan:

Baggrunden for bureauer – og jeg mener alle typer, uanset om det er PR, reklame, design eller digital – er, at flere faktorer har påvirket bureauernes mulighed for at vokse. Jeg vil bare nævne to. Den ene var den digitale verdens fødsel, som naturligvis øgede arbejdsbyrden, fordi der er så mange muligheder og platforme at tage stilling til sammenlignet med dengang, hvor det var tv, radio og trykte medier. Forestil dig det – det er helt vildt. Den anden var recessionen i slutningen af 00'erne, som virkelig påvirkede kunderne og deres beslutninger om, hvor mange penge de helt ærligt ville betale bureauerne for at udføre arbejdet.

Alle i bureaubranchen kender det, og især inden for projektledelse har man to verdener, der konkurrerer med hinanden. Kunderne vil bruge mindre, samtidig med at de vil have mere. Det skaber en interessant verden for bureauerne.

Ben Aston:

Fortsæt.

Peter Levitan:

Samtidig tror jeg, at alle reklamebureauer forstår, at de bør arbejde med salg døgnet rundt, men de gør det ikke. Der er mange grunde til hvorfor, og en af de vigtigste er, at det er hårdt arbejde, og at mange bureauer ganske enkelt ikke forstår B2B-markedsføring. Det er den verden, jeg lever i.

Ben Aston:

Set fra projektlederens perspektiv: Når de forsøger at hjælpe new business med at vinde mere arbejde, men samtidig forsøger at undgå selv at blive ladt i stikken ved at vinde arbejde, som de ikke kan levere, hvad mener du så er de største udfordringer for new business, som projektlederne bør forstå?

Peter Levitan:

Jeg mener, at bureauet skal have en meget tydelig proces og en meget klar forståelse af, hvilken type forretning det ønsker, og hvilken type forretning det måske kan vinde. En af de ting, jeg taler om, både i begyndelsen af new business-processen og når bureauet går ind i selve pitchen, er at forstå, hvem man bør tale med, hvorfor man mener, at kunderne skal vælge bureauet, og hvordan man vil drive en proces, der styrer systemet for forretningsudvikling.

Jeg kan ikke forestille mig et fornuftigt bureau, der ikke involverer projektledelsen i at udvikle et system fra bunden og sørger for, at systemet er på plads, før bureauet begynder på forretningsudvikling eller håndterer nye henvendelser. Projektlederne skal have en central plads ved bordet, og bureauet skal have et program og et system, der kan gentages, giver mening, fungerer som en skabelon og i mange tilfælde drives af projektlederen. Det gør bureauet klogere og langt mere effektivt og forhåbentlig mindre stressende for projektledelsen.

Ben Aston:

For mange projektledere kan det være svært at få en plads ved bordet, fordi new business-processen ofte er ret adskilt. Nogle gange er den endda outsourcet. Man har et team, der er ansvarligt for at vinde arbejdet, og det eneste, de bekymrer sig om, er deres KPI'er: Hvor mange nye kunder vandt I? Hvad er værdien af de konti, I har vundet i år? Rentabilitet er sjældent en vigtig KPI.

Hvordan kan en projektleder i et bureau med et new business-team, som vedkommende er meget adskilt fra, få en plads ved bordet? Hvad kan projektlederen gøre for at få new business til at se værdien af projektledelsens bidrag?

Peter Levitan:

I mange tilfælde handler det om at have en form for økonomisk opfølgningssystem til at styre pitchen. Det er her, projektlederen kommer ind. Gå måske på pub eller et andet sted med forretningsudviklingsteamet og tag samtalen. Den øverste ledelse skal være involveret. Hvis det er et lille bureau, er det ejeren; hvis det er et større bureau, er det ledelsen.

De ser på bureauets rentabilitet, og det er ekstremt dyrt at gennemføre for mange pitches for de forkerte kunder eller at gennemføre dem ineffektivt. Projektledelsen skal spille en rolle i det. Jeg nægter at tro på, at bureauets ledelse eller forretningsudviklingsteamet ikke kan forstå, hvor vigtigt det er at styre hele processen korrekt og have en proces på plads, før man overhovedet får en ny henvendelse.

Ben Aston:

Ja, det er, fordi vi alle bliver begejstrede, ikke?

Peter Levitan:

Jeg bruger dating som en af mine vigtigste metaforer for forretningsudvikling. Vi bliver alle begejstrede. Man møder nogen og tænker: »Wow. Det er det.« Hvis det er en person, man faktisk er interesseret i, skal man have et lille system til at vinde dem over. Det handler alt sammen om at vinde dem over.

Man tager ikke på den første date på den dyreste restaurant. Man skal finde ud af, hvordan det hele fungerer.

Ben Aston:

Systemet til at vinde dem over. Det kan jeg godt lide.

Vi har talt om, at en af udfordringerne er, at selve pitchprocessen skal have en proces og et system omkring sig, så man ikke pitcher for mange ting eller investerer alle bureauets ressourcer i at gå efter alt. Men der er en anden udfordring: Når new business vinder arbejdet, vinder kunderne og alle er begejstrede, bliver arbejdet overdraget til projektledelsesteamet, som skal levere det.

På det tidspunkt har new business måske fremsat dristige og vilde påstande om, hvad de kan levere, og hvad det vil koste. Så rammer virkeligheden projektlederen. Hvad bør projektlederen gøre, hvis budgettet slet ikke svarer til det omfang, der blev solgt?

Peter Levitan:

Jeg vil vende det om et øjeblik. Er det et almindeligt problem inden for projektledelse? Er det det, du hører fra din verden?

Ben Aston:

Ja, det sker hele tiden. New business-teamet oversælger, fordi de vil vinde arbejdet. De siger: »Selvfølgelig kan vi gøre det«, og sælger det til en særlig eller nedsat pris. Kunderne forventer mere for mindre, og de sender den samme brief til flere bureauer og siger: »Bedste og endelige tilbud. Hvor billigt kan I gøre det?« New business-teamene underbyder derfor ofte bare for at vinde arbejdet.

Peter Levitan:

Det er noget sludder, at det skal ske. Det bør det ikke. Det er absurd og en af grundene til, at bureauerne tjener mindre, end de burde. Når en ny kunde kommer ind, er alle begejstrede. Forhåbentlig er alle i begyndelsen enige om, at det er en konto, man gerne vil arbejde på.

Der findes ingen hemmelig formel. Jeg tror, det handler om relationerne mellem mennesker i bureauet. Når en kreativ direktør overleverer, arbejder for meget, kommer med for mange idéer og hele tiden siger, at arbejdet ikke er klar, er det en fejl øverst i bureauet. Hvad kan en projektleder gøre? Jeg vil være ærlig: Det ved jeg ikke. Projektlederen kan protestere, skrive notater, sende e-mails eller bruge Slack eller det kommunikationsværktøj, bureauet benytter.

Men grundlæggende skal projektlederen gøre det klart for den ansvarlige, at projektlederen kan levere arbejdet så billigt og effektivt som muligt, men ikke kan gøres ansvarlig for rentabiliteten, hvis arbejdet er blevet oversolgt.

Ben Aston:

Jeg mener, at projektlederne skal have en plads ved bordet sammen med forretningsudviklingen fra begyndelsen. Så vurderer man mulighederne sammen, og intet projekt eller budget sendes til kunden uden en form for godkendelse fra projektledelsen og en gennemgang af det omfang, der ligger til grund for estimatet.

Vi skal ikke bare vinde kunder, som ikke giver et afkast af den investering, vi foretager. Det kan være en attraktiv kunde, rare mennesker eller et godt strategisk match, men arbejdet skal også skabe penge, eller der skal være tilstrækkeligt mange rentable kunder til, at hele forretningen er bæredygtig.

Peter Levitan:

Man skal komme problemerne i forkøbet. Den dag man får en konto til 500.000 dollars, hvor kunden kun vil bruge 100.000, er det sandsynligvis for sent. Projektlederen kan tage en proces, skrive den om og dele den med andre som noget, man kan drøfte fremadrettet. Man kan måske ikke løse dagens problem, fordi det allerede er solgt, men man kan arbejde med fremtiden, og det er afgørende.

Da jeg havde mit bureau, arbejdede jeg tæt sammen med vores økonomidirektør om rentabilitet. Jeg havde også problemer med, at det kreative team lavede for meget arbejde. Derfor hyrede jeg en ekstern konsulent, fordi hendes stemme blev hørt. Det kan være nødvendigt at få en uafhængig person ind, som kan skabe opbakning til processen.

Ben Aston:

Lad os tale lidt mere om dit system til forretningsudvikling i reklamebureauer. Du talte i begyndelsen om at skabe et bæredygtigt system. Hvordan fungerer systemet, og er det skræddersyet til hvert bureau?

Peter Levitan:

Jeg har et system, der til en vis grad er baseret på skabeloner, men hvert bureau er helt forskelligt. Et PR-bureau er anderledes end et digitalt bureau, som igen er anderledes end et full-service-reklamebureau. Jeg bruger nogle grundprincipper, der er universelle: Hvad er jeres mål for forretningsudviklingen? Hvilke kunder ønsker I? Hvor meget skal de bruge?

Hvordan vil I tiltrække dem? Hvilke strategier skal bruges? Hvad er de indgående og udgående strategier? Kend de kunder, I vil have, og find ud af, hvordan I vil tale med dem. Hav tydelige tidsplaner, roller, ansvar og deadlines. Det er projektledelse 101. Hav tydelig kommunikation, og gør den til en del af jeres ugentlige møder, så alle ved, hvem der gør hvad og hvornår.

Forretningsudvikling skal drives på samme måde som en kundesag eller relationen til kunden – med mål, strategier, tidsplaner, leverancer og en ansvarlig person. Det skal være en del af kulturen, men det skal også drives konsekvent.

Ben Aston:

Hvordan indarbejder man systemet og samtidig håndterer den forandringsledelse, der følger med, når man indfører en proces for new business?

Peter Levitan:

Jeg vil begynde med: »Hold det enkelt.« Hvis systemet er for komplekst, og folk ikke læser det eller arbejder med det, er det spild af tid. Man skal have en plan for forretningsudviklingen – en salgsplan. Enhver velfungerende organisation har sådan en plan. Man vågner ikke bare en morgen og tænker: »Vi har brug for nye kunder. Hvordan får vi dem?«

Hemmeligheden er, at man har brug for en plan. Hvis man har brug for en plan for at få bureauet til at udvikle en plan, skal man begynde med den plan, der får folk til at gøre det, de burde gøre.

Ben Aston:

De reelle omkostninger ved forretningsudvikling bliver ofte ikke beregnet. Alle ved, at new business er vigtigt, så det trumfer ofte alt andet. Men ingen undersøger, hvor mange penge og ressourcer der blev brugt på den sidste pitch, eller hvilke andre projekter der blev forsinket som følge af den.

Peter Levitan:

Man skal regne på det. En gennemsnitlig RFP kan koste 15.000 dollars bare at behandle. Derfor skal man fra begyndelsen spørge, om det hele er indsatsen værd. En evaluering efter pitchen er helt afgørende. Projektledelsen bør sammen med økonomifunktionen undersøge, hvad den seneste pitch faktisk kostede i direkte omkostninger og medarbejdertid. Den bedste måde at få bureauets opmærksomhed på er at sige: »Vi taber penge på pitches.«

Ben Aston:

Du har også skrevet en bog, der hedder Levitan-pitchen, med den stærke påstand: Køb denne bog, og vind flere pitches.

Peter Levitan:

Læg den bare under hovedpuden.

Ben Aston:

Kan du give os en lille forsmag på, hvad Levitan-pitchen indeholder?

Peter Levitan:

Den er på 250 sider, så der er meget i den. Jeg beskriver, hvor grim hele pitchprocessen kan blive, hvis man ikke styrer den korrekt. Jeg taler om, hvordan man afgør, om man overhovedet bør pitche forretningen, og hvordan man forstår, hvad der motiverer en potentiel kunde. Man skal sætte sig i kundens sted.

Der er også et system til, hvordan bureauet skal gøre det, og det skal være en gentagelig måde at arbejde på. Den mest værdifulde del er næsten en række interviews med eksperter. Jeg ville tale med mennesker i frontlinjen, herunder pitchkonsulenter, der har mødt mange bureauer og har set hele spektret fra genialitet til idioti. Det er et andet perspektiv end blot at tage mit ord for det.

Ben Aston:

Lad os slutte med at tale om fiasko. Hvilke ting skal man være opmærksom på, når rådene ikke bliver fulgt, eller når folk misforstår dem og fortsætter med at kæmpe?

Peter Levitan:

Det største problem for de fleste reklamebureauer, PR-bureauer og så videre er, at de forsøger at være alt for alle. De har ingen tydelig positionering. De siger ikke, at de for eksempel målretter sig mod en bestemt målgruppe, eller at de er førende eksperter i mobilreklame. De ender med at jagte enhver skinnende mulighed.

Det andet problem er, at de ikke følger deres kalender. Hvis man har en proces, skal man forpligte sig til den og holde hinanden ansvarlige. I de store møder skal projektlederen spørge folk: »Gjorde du det, du sagde, du ville gøre inden for forretningsudviklingen?«

Ben Aston:

Det er også nødvendigt at afsætte tid til, at folk faktisk kan gøre det. Det er én ting at skabe en proces og give folk ansvar; en anden er at sikre, at ansvaret er realistisk. Der er måske ikke nok mennesker eller timer i døgnet. Processerne skal derfor være fleksible, evalueres og forbedres, indtil man vinder kunder og har de rette ressourcer til at levere.

Peter Levitan:

Helt sikkert. Man skal forstå bureauets interne arbejdsgange og kun love det, man faktisk vil gøre. En væsentlig årsag til fiasko er ineffektivitet. Prøv derfor at gøre mindre. Hold det enkelt.

Ben Aston:

Godt. Peter, tusind tak, fordi du ville være med. Det har været fantastisk at have dig med.

Peter Levitan:

Det var en fornøjelse.

Ben Aston:

Hvis du vil vide mere om Peter, og hvis du ved, at du har brug for hjælp til bureauets vækst, kan du besøge peterlevitan.com. Her kan du læse mange af Peter Levitans indlæg. Hvis du leder efter en konsulent, kan du også besøge peterlevitan.com.

Fortæl os, hvad du synes. Kommentér på indlægget, og gå til ressourcesektionen på thedigitalprojectmanager.com for at blive medlem af vores Slack-team. Her finder du interessante samtaler om alt inden for digital projektledelse og new business. Hvis du kunne lide dagens episode, så abonnér, og brug et par minutter på at skrive en ærlig anmeldelse på iTunes. Bedømmelserne og anmeldelserne hjælper os med at forbedre programmet. Tak, fordi du lyttede med.