Onboarding på den rigtige måde (med Sarah Hoban fra Booz Allen Hamilton)

Læs transskriptionen:

Vi afprøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Bær over med eventuelle tastefejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Ben Aston:

Velkommen til DPM-podcasten, hvor vi går videre end teorien for at give råd, der virker, når man skal lede bedre digitale projekter. Tak, fordi du lytter med. Jeg er Ben Aston, grundlægger af The Digital Project Manager.

Så du har fået en ny projektleder ansat. Vedkommende sidder ved siden af dig, men du kan ikke undgå at lægge mærke til, at personen bruger hele dagen på at scrolle gennem Facebook. Hvorfor er det sådan? Måske er det, fordi du ikke har haft mulighed for at onboarde vedkommende ordentligt. Det tager jo virkelig lang tid, ikke? Så du har den nye medarbejder, men personen kan ikke udføre noget arbejde. Nu er du stresset og vred, men den gode nyhed er, at det ikke behøver at være sådan.

Bliv ved med at lytte, for i dagens podcast vil vi hjælpe dig med at forstå, hvordan du hurtigt og effektivt onboarder nye medarbejdere og teammedlemmer.

Denne podcast præsenteres af Clarizen, førende inden for software til virksomhedsprojekter og projektledelse. Besøg clarizen for at få mere at vide.

I dag har jeg Sarah Hoban med. Hun er Lead Project Manager hos Booz Allen Hamilton med base i Washington, DC. Hun er PMP-certificeret projektleder og strategikonsulent med mere end ti års erfaring. Hendes karriere handler i høj grad om at indarbejde projektledelsesteknikker – nogle gange lidt skjult – for at fremme strategien og forbedre processerne. Hun har en fantastisk blog, så besøg sarahhoban.com for at læse alt om hendes oplevelser som projektleder og meget mere.

Sarah, velkommen, og tak fordi du ville være med.

Sarah Hoban:

Hej Ben, tak. Det er dejligt at være her.

Ben Aston:

Først og fremmest er jeg altid nysgerrig efter at vide, hvad folk arbejder med, når det gælder de projekter, de er involveret i. Hvad er nyt hos dig for tiden?

Sarah Hoban:

Der sker faktisk rigtig meget. Jeg startede fire nye projekter op i denne uge på samme tid.

Ben Aston:

Wow.

Sarah Hoban:

Det er interessant. Jeg kan ikke påstå, at jeg på nogen måde er ekspert i nogen af dem, men de handler om faciliteter og transport, hvilket er meget af det arbejde, jeg tidligere har beskæftiget mig med, så det bliver virkelig spændende og interessant arbejde. Jeg glæder mig til at komme i gang.

Ben Aston:

Var det din idé at starte alle fire projekter i samme uge, eller blev det trukket ned over hovedet på dig?

Sarah Hoban:

Ja, jeg tror, at det ene var planlagt, mens de tre andre ikke var det, men det er jo det, der gør det sjovt, ikke?

Ben Aston:

Lad os tale om at starte et nyt projekt. Det lyder, som om nogle af dem måske var uplanlagte opstarter, men i den situation – som jeg tror, mange af os oplever – hvor den normale eller ideelle måde at starte et projekt på pludselig forsvinder, og vi skal handle med det samme: Hvad er dit minimumsprodukt for en projektopstart i den situation?

Sarah Hoban:

I mit tilfælde var det faktisk ikke en opstart af et nyt projekt. Det var en overgang fra en anden projektleder, som var stoppet, så det handlede om at komme ajour med, hvor projektet stod, og hvordan man indfører sin egen tilgang og stil. Jeg synes ikke, man skal forsøge at skabe for mange forandringer på én gang, men i stedet finde nogle områder, hvor man kan tilføre værdi med det samme. Det er én ting. Den anden ting er at skabe forbindelse til sine interessenter og opbygge relationen til dem. Det er nok de to vigtigste ting at tænke på, når man lige er startet.

Ben Aston:

Ja. Fortæl mig om den involvering af interessenterne. Hvordan foretrækker du at gøre det?

Sarah Hoban:

Jeg kan godt lide at tage en individuel introduktion med hver af de kontaktpersoner hos kunden, som jeg skal arbejde sammen med, og også med mine teammedlemmer. Det synes jeg er meget vigtigt. Især med teammedlemmerne forsøger jeg at sætte mig ned med dem og forstå, hvilken rolle de hidtil har haft i projektet, om de vil mere, om de søger en anden rolle, og bare lære dem at kende som mennesker. I stedet for at de pludselig får en ny projektleder, som de ikke ved, hvem er, eller hvad jeg vil få dem til at gøre. At lære dem at kende som mennesker er virkelig vigtigt.

Ben Aston:

Er hele dit team placeret samme sted, eller foregår meget af det på afstand?

Sarah Hoban:

Indtil videre arbejder vi på afstand. Der er nogle få kolleger, der sidder sammen med mig i DC, men et par stykker er spredt rundt i USA, så det er lidt af begge dele.

Ben Aston:

Finder du det nogle gange udfordrende at opbygge en god relation til folk? Du møder dem for første gang, du er den nye projektleder, og de tænker: “Hvad foregår der, hvem er den person?” Hvordan får du dem til at kunne lide dig?

Sarah Hoban:

Det er et rigtig godt spørgsmål. Det er bestemt sværere, når de arbejder på afstand, fordi det er vanskeligere at opbygge tillid og nærhed. Én ting, jeg godt kan lide at gøre, er at indrømme min egen sårbarhed. Jeg siger til dem: “I ved mere om dette projekt, end jeg gør, så I er nødt til at lære mig lidt,” og jeg synes, det får folk til at slappe af.

Ben Aston:

Ja, godt. Ud over at påtage dig en masse projekter og håndtere projekter, der allerede er i gang, og som altid er vanskelige, hvilke projektledelsesudfordringer arbejder du så med mere generelt i din rolle?

Sarah Hoban:

Jeg tror, det handler om at overtage et projekt, hvor der måske ikke var så meget struktur eller tydelige arbejdsgange, og forsøge at finde måder at indføre noget af denne struktur på uden at sprænge budgettet. At få styr på de budgetterede roller og se, hvor vi kan tilføre værdi eller gøre tingene lidt lettere, er én udfordring. Den anden er, at når jeg påtager mig en større portefølje af projekter, prøver jeg at finde ud af, hvordan jeg bedre kan balancere det og komme væk fra de detaljer, jeg ikke behøver at være så involveret i. Det er virkelig svært at give slip på kontrollen, især når man ikke er så fortrolig med arbejdet. Det gennemgår jeg selv lige nu.

Ben Aston:

Godt. Når du gør det, og du påtager dig projekter og ser på en projektportefølje, hvad har du så i din værktøjskasse lige nu? Hvad bruger du til at styre de forskellige arbejdsspor og selve projekterne?

Sarah Hoban:

Jeg har forbrugsplaner, som jeg opretter for hvert projekt, og når jeg først har dem på plads, giver det mig i det mindste en følelse af lettelse, fordi jeg kan forstå, hvilke budgetmæssige rammer jeg arbejder inden for. Det er det første, jeg ville gøre, bortset fra at møde folkene, som jeg allerede har nævnt. Derefter sætter jeg mig ned og læser alle de vigtigste projektdokumenter grundigt: kontraktdokumenterne, projektgrundlaget, scopebeskrivelsen, bare for at begynde at sætte mig ind i arbejdet. Så lytter jeg meget, deltager i møder og forsøger ikke at være den, der taler og styrer det hele. Jeg prøver at træde lidt i baggrunden og lade projektet udvikle sig, samtidig med at jeg er til rådighed for at styre det i den retning, det skal.

Ben Aston:

Hvad angår softwareværktøjer: Hvad er dit yndlingsværktøj til projektledelse lige nu?

Sarah Hoban:

Jeg er besat af Microsoft Planner.

Ben Aston:

Okay.

Sarah Hoban:

Jeg er måske ikke nødvendigvis knyttet til Planner specifikt, men idéen om et Kanban-tavleværktøj har været fantastisk. Det har været en virkelig god måde at få overblik over en projektportefølje og se, hvad jeg har gang i. Det hjælper mig med at planlægge dagen og forstå prioriteterne, så jeg ikke løber forvirret rundt, selv om det nogle gange føles sådan. Det giver mig et bedre overblik over, hvordan det hele hænger sammen, og giver også mine yngre projektledere indsigt i alt det, der foregår.

Ben Aston:

Bruger du det bare selv til at styre projekterne, eller får du også dit team til at bruge værktøjet?

Sarah Hoban:

Teamene bruger det også.

Ben Aston:

Er der andet, du har opdaget for nylig, som gør dit liv bedre? Du nævnte Microsoft Planner – er der andre værktøjer eller tricks, du har fundet?

Sarah Hoban:

Planner er det vigtigste for mig. Den anden ting, jeg har forsøgt at gøre, er at sætte tydeligere grænser omkring noget af min tid. Selvom jeg har meget at se til, sørger jeg for at afsætte tid til mig selv, så jeg kan vende tilbage til arbejdet med fornyet energi og være der for mit team. Jeg ved ikke, om det er et trick, men tidsstyring – eller forsøget på at forbedre den – er en vedvarende indsats.

Ben Aston:

Hvad gør du? Hvordan lader du op og kobler dig fra projekternes konstante pres?

Sarah Hoban:

To gange om ugen går jeg fra arbejde klokken 16 og tager i fitnesscenter, og den tid er hellig. Hvis jeg har brug for at gå online igen senere, gør jeg det, men jeg er væk derfra. Jeg prøver også at træne to morgener om ugen. Jeg varierer det: Nogle dage møder jeg tidligt ind, andre dage går jeg tidligt, men så kompenserer jeg i den anden ende. Det er utrolig vigtigt. Hvis jeg opgiver det, mister jeg overblikket.

Ben Aston:

Du har din egen blog, sarahhoban.com, som inspirerer andre projektledere. Hvor går du hen for at finde inspiration og udvikle dig personligt?

Sarah Hoban:

Det er et rigtig godt spørgsmål. Jeg læser meget om projektledelse [uhørligt 00:08:56]. Jeg kan også virkelig godt lide Trello-bloggen. Girl’s Guide to PM er god. Jeg læser et par af dem regelmæssigt. Jeg læser mange artikler fra Fast Company og mange bøger om produktivitet, hvilket måske lyder lidt nørdet, men det hjælper mig med at koble af. Lige nu læser jeg The 7 Habits of Highly Effective People, som jeg ved er en klassiker. Jeg er ikke engang nået en fjerdedel gennem den, men jeg elsker den. Den er allerede virkelig god, så jeg kan varmt anbefale den.

Ben Aston:

Og er du nu meget effektiv?

Sarah Hoban:

Jeg er stadig på det stadie, hvor jeg prøver at forstå, hvad der skal til for at være meget effektiv, så indtil videre har jeg det godt og tænker: okay [uhørligt 00:09:37], jeg har forstået det.

Ben Aston:

Lad os tale om dit indlæg. Når vi taler om at være effektiv, handler dit indlæg netop om at være effektiv, når man onboarder nye teammedlemmer og sikrer, at andre omkring os bliver så effektive som muligt så hurtigt som muligt. I Sarahs indlæg fortæller hun, at den virkelige udfordring, når vi ansætter et nyt teammedlem, er at få personen hurtigt op i fart. Hvis du ikke allerede har læst Sarahs indlæg, så gør det. Hun gennemgår, hvad en medarbejderhåndbog bør indeholde, og giver nogle gode eksempler. Medarbejderhåndbøger kan også kaldes standardarbejdsgange, onboardingvejledninger eller brugermanualer, men kernen i artiklen er at gøre onboardingprocessen operationel, så den bliver effektiv, smidig og gentagelig.

Lad os gå tilbage til sagens kerne: Har vi virkelig brug for at gøre det her? Hvorfor bør vi interessere os for onboarding?

Sarah Hoban:

Det er et rigtig godt spørgsmål. Der er flere grunde. For det første vil man sikre sig, at folk får en positiv oplevelse fra starten, når de begynder. Nogle gange kan det have laveste prioritet på listen, fordi vi har så meget andet at gøre og tænker, at folk selv kan finde ud af det – det gjorde vi jo, så hvorfor kan de ikke? Men jeg synes, det er meget vigtigt at etablere en teamkultur, der viser, at man respekterer og værdsætter sine medlemmer, behandler dem som mennesker, værdsætter deres tid og gerne vil byde dem velkommen som en del af teamet. Det er virkelig vigtigt at have en plan for tidligt at få folk op i fart.

Jeg syntes egentlig ikke, det var så vigtigt, før jeg begyndte at tale med nogle af mine medarbejdere, som havde været på teamet i seks måneder til et år. Hvis der var sket noget under onboardingen, som ikke var ideelt, kom det op igen. Det kunne være den mindste ting, som jeg ikke engang selv ville tænke over, men som en anden huskede. De første indtryk gør en forskel, så jeg synes, det er meget vigtigt.

Den anden ting handler om din egen fornuft. Når folk starter, er der ofte en periode, hvor de ikke har så meget at lave. Det er et tidspunkt, hvor man virkelig kan udnytte situationen til at få taget hånd om nogle af de ting på ens huskeliste eller praktiske opgaver på kontoret. Det er godt at bruge den tid, så det er også vigtigt at have en plan på plads.

Ben Aston:

Ja, helt sikkert. Jeg synes, førstehåndsindtryk betyder så meget, og de bliver ofte skabt i løbet af de første dage. Nogle gange tænker vi måske: Jeg blev kastet direkte ud på dybt vand, så det er en del af oplevelsen. Men hvis vi kan hjælpe folk med at få en god oplevelse og føle, at de kan bidrage, når de starter, er det virkelig vigtigt.

Jeg synes også, det er vigtigt – og vi taler om det i dit indlæg – at der er forskellige niveauer af onboarding. Der er onboarding til organisationen eller virksomheden, og derefter bliver det mere detaljeret. Der er det overordnede niveau, men også onboarding til teamet, til selve projektet og til rollen.

Hvordan mener du, at onboardingprocessen bør fungere? Du talte lige før om onboarding til et projekt. Når vi tænker holistisk på onboarding, er det så altid den samme løsning for alle? Eller hvordan tilpasser man den, så den bliver effektiv i den proces, man forsøger at gennemføre?

Sarah Hoban:

På virksomheds- eller organisationsniveau er det godt, hvis den er ensartet, uanset hvilken rolle, hvilket projekt eller hvilket team personen skal tilknyttes, fordi det viser, hvad virksomhedskulturen er, og hvordan personen kan finde sin plads i den.

Ben Aston:

Okay.

Sarah Hoban:

Jeg synes, standardisering på det niveau er vigtigt, men når man kommer ned på de andre områder, skal det efter min mening tilpasses og ikke nødvendigvis være den samme løsning for alle. Teamet har sin egen blanding af personligheder, projektet kan have andre prioriteter eller ting, der skal fokuseres på under onboardingen, og rollen vil naturligvis være meget individuel. Det er til dels op til den nye medarbejder at afgøre, men det er vigtigt at give den overordnede struktur, der hjælper med at vise, hvordan det skal se ud.

Ben Aston:

Lad os tale om dårlig onboarding. Det er måske et sjovt sted at begynde. Har du haft en dårlig onboardingoplevelse? Du har jo været hos Booz Allen i ti år, men måske før Booz Allen eller internt hos Booz Allen. Når vi taler om onboarding til teams, projekter og roller, har du sikkert oplevet det. Hvordan ser dårlig onboarding ud for dig?

Sarah Hoban:

Alle genkender det, når de ser det. Man møder op, og ingen ser rigtig ud til at huske, at man skulle starte. Der ligger ikke engang en kuglepen til en. Det er okay, man forventer en vis uklarhed, men jeg kan huske praktikophold, hvor det kom som en overraskelse, at det var min første uge: “Nå ja, vi har en praktikant.” Folk vidste ikke rigtig, hvad de skulle stille op med mig. For mig er det et tydeligt tegn på en dårlig onboardingoplevelse. Allerede under ansættelsesprocessen er det vigtigt at sikre åbne kommunikationslinjer mellem den ansættende leder, rekrutteringsmedarbejderen og den potentielle medarbejder. Når personen starter, gør det også en stor forskel at sende en besked på forhånd og fortælle, at man glæder sig til den første dag. Det modsatte er manglende kommunikation og manglende plan.

Ben Aston:

Ja, og nogle gange forsvinder alt det her, når det hele bliver hektisk.

Sarah Hoban:

Ja.

Ben Aston:

Det bliver ofte hektisk, når et nyt projekt kommer ind, og vi hurtigt skal skalere et team op. Man ansætter folk, og jeg har selv været skyldig i det: Man ansætter endelig en fredag, personen starter mandag, og mandag morgen har man ikke engang en computer klar. Man farer rundt for at finde et skrivebord, skærme og en computer og tænker: Det her er virkelig, virkelig dårligt. Så ja, jeg har bestemt selv stået for dårlig onboarding.

Hvis vi vender det om og ser på god onboarding, er noget af det, vi er begyndt at gøre, at lægge onboardingprocessen ind i Trello. Der er en stor Kanban-tavle med dokumenter, folk kan læse, og en proces, der viser, hvad man gør i uge ét, uge to og uge tre. Så kan man oprette en ny Trello-tavle for hver person, som de kan følge.

På et overordnet niveau: Hvad bør vi have med på tavlen eller i processen? Hvordan ser god onboarding ud for dig?

Sarah Hoban:

Der er flere ting. Noget af det foregår, før personen starter, som vi allerede har talt lidt om. Når personen først er begyndt, er det vigtigt at have en form for vejledning eller et dokument, som hjælper den ansættende leder med ikke at føle, at man improviserer lige før start. På mit team begyndte vi for nylig at lave en onboardingvejledning, og vi lod den senest ansatte udvikle den ud fra sin egen oplevelse. Hvilke oplysninger om virksomheden har man brug for? En del af det er allerede på plads, fordi det er en stor virksomhed, men hvad skal man specifikt vide om vores team?

Vi lavede også en separat vejledning til de ledere, der skal onboarde medarbejderne. Det var ting som: “Der er to uger, til din medarbejder starter – husk at bestille computeren.” Som du sagde, glemmer man det let, og så møder personen op uden noget at arbejde på. Det er en tjekliste, der giver lederen og teamet ro i sindet. Det er ét aspekt.

Fra den nye medarbejders perspektiv handler det om at føle sig velkommen og inkluderet. Vi forsøger at sende en velkomstmail, før personen starter. Vi sørger også for at arrangere en frokost eller kaffe, som regel en pizzafrokost eller noget lignende, hvor folk kan komme forbi og møde den nye medarbejder. Som regel kan folk finde tid til det, selv hvis vi ikke har tid til en stor, formel frokost uden for kontoret. Noget uformelt fungerer fint.

Derefter handler det meget om at give personen mulighed for at tage ansvar. Man giver dem vejledningen og siger: “Værsgo, gå ud og få styr på de her ting.” Noget af det kan være at læse om personalegoder eller udfylde sit CV, men noget kan også være praktiske opgaver på teamet: “Her er nogle administrative ting, vi har brug for hjælp til – kan du tage dig af noget af det?” Det får dem i gang med rigtige opgaver. De føler, at de bidrager tidligt.

Ben Aston:

Ja, helt sikkert. At give folk ansvar fra starten og selvstændigheden til at sige: “Her er en liste med ti ting, du skal gøre; hvordan du får det til at ske, er op til dig.” Især når det gælder planlægning af møder: “Her er de ti personer, du bør tale med – få det til at ske.” Så føler folk med det samme, at de har noget at lave.

Jeg kan godt lide det, du siger om at have en tidsplan. Onboardingprocessen bør have en plan for dag ét og dag to, som fortsætter gennem uge ét, uge to og måned ét, så folk forstår den køreplan, der viser, hvornår de forventes at begynde at forstå og bidrage. Vi kan give dem masser af læsning, men det er kedeligt. Det er bedre at give dem mulighed for at begynde at gøre ting og udstyre dem til at gøre det. Det er vigtigt at hjælpe dem med at forstå projektprocessen trin for trin: Hvordan fungerer projekter her? Hvordan fungerer projektstyringen og processerne? Hvordan laver vi estimering og scope? Det er forskelligt fra sted til sted. Når vi giver folk et overblik over driftsprocesser, værktøjer og økonomihåndtering, sætter vi dem op til succes og gør dem i stand til hurtigt at komme i gang i stedet for bare at svæve rundt.

Det er også vigtigt at give dem noget at lave, når de har læst en masse eller afsluttet deres opgaver. Her er nogle praktiske ting, de kan gøre, hvis de ikke har andet at tage sig til, så de ikke bare sidder ved siden af en og scroller på Facebook, mens de venter på at få besked om, hvad de skal gøre.

En plan for virksomhedens processer, projektledelse, driftsprocesser, værktøjer og selv ting som lokale- og konferencebooking, information om kunderne samt alle de ting, man må og ikke må, vil virkelig fremskynde onboardingprocessen.

Sarah Hoban:

Ja, absolut.

Ben Aston:

Når man så skal beskrive ting som projektprocessen – sådan gør vi projekter, sådan fungerer dette – hvordan onboarder man nogen og hjælper dem med at forstå det? Der er det høje niveau, hvor man forklarer, hvordan projekter fungerer, men så er der hverdagen og alle de små detaljer. Hvordan onboarder man folk til sit team, så de kan styre og levere projekter?

Sarah Hoban:

Det er stadig under udvikling. Det, der fungerer godt for os, er en kombination af at give dem meget information at læse og samtidig give dem nogle konkrete ting at begynde på. For mine projekter har jeg forsøgt at lave et projektinitieringsdokument. DPM har også et rigtig godt indlæg om det. Det er grundlæggende et overblik på én til to sider over alle de projekter, der hører til teamet. Det er også godt for den nye medarbejder at opdatere dokumentet, efterhånden som vedkommende falder til på teamet og møder folk. På den måde kan personen læse om projekterne, forstå deres overordnede karakter og tale med nogle af de andre projektledere om deres porteføljer, hvordan man bedst kan bidrage til deres projekter og hvilke værktøjer de bruger.

Jeg tror ikke nødvendigvis, at vi har standardværktøjer, der er ens fra projekt til projekt, fordi meget af vores arbejde er forskelligt. Det handler om tidligt at komme ind i netværket og forstå, at vores måde at arbejde på ofte er at lære projektlederne at kende og vælge de elementer i deres stil, som man gerne vil tage til sig i sine egne projekter. Det er faktisk ret godt. Jeg kan godt lide, at vi kan være lidt selvstændige på det område og tilpasse vores strategier ud fra, hvad der virker for den pågældende kunde eller det pågældende projekt.

En anden ting, vi gjorde i onboardingvejledningen, syntes jeg var morsom, men folk fortalte mig, at den faktisk var meget nyttig. Vi ansætter ofte mere indadvendte personlighedstyper end en som mig, så vi havde bogstaveligt talt instruktioner til, hvordan man holder et netværksmøde. Jeg syntes, det var helt vanvittigt, men folk sagde, at det virkelig hjalp. Der stod, hvad man burde tale om, hvordan man skulle sende forespørgslen, hvordan man skulle holde mødet, og hvilke spørgsmål man burde stille. Det var især nyttigt for folk med begrænset erhvervserfaring, fordi de kunne forstå, hvordan man falder til i erhvervslivet.

Ben Aston:

Ja. Det er interessant, ikke? Jo længere tid vi har været i en organisation, desto mere blinde eller indskrænkede bliver vi ofte over for vores egen kultur. Når folk begynder, er de derfor de bedste til at fortælle os, hvad vi ikke har fortalt dem. Jeg kan godt lide idéen om at give den nye medarbejder ansvaret for at udvikle håndbogen og stille spørgsmålene: “Hvad mangler vi her? Hvad fortæller vi ikke, som vi andre tager for givet?” Vi tager virkelig meget for givet. Når vi beskriver kulturen, opdager vi nogle gange, at vi tænker: “Hvorfor gør vi altid det? Bør vi egentlig gøre det?” På den måde kan processen også hjælpe os med at evaluere den.

Hvis nogen aldrig har lavet en onboardingmanual eller medarbejderhåndbog før, og en ny medarbejder begynder i næste uge, hvad er så det vigtigste, de kan gøre for at forberede sig? Du nævnte rådene om netværk, men hvad er dit minimumsprodukt for en medarbejderhåndbog eller onboardingprocessen?

Sarah Hoban:

Hvis jeg skulle vælge én ting, ville jeg sige, at man ikke nødvendigvis skal føle, at man skal opfinde den dybe tallerken igen, når man udvikler håndbogen. Hvis der findes andre virksomhedspolitikker eller oplysninger, som man kan linke til i stedet for at gentage dem, er det altid godt. Oplysninger om for eksempel en bærbar computer eller personalegoder kan hentes fra andre steder. Hvad angår det mere konkrete indhold, er det vigtigt at have overblik over hvert af de projekter, teamet arbejder på, og oplysninger om teammedlemmerne. Det sidste overser folk ofte.

Vi begyndte at lave det, vi kalder kompetencekort, for teamet. Alle skriver om deres baggrund og interesser. Det minder lidt om et CV, men i et lidt sjovere format, og det indeholder også interessante fakta om folk, så man kan lære dem at kende. For at holde kortene opdaterede får den nye medarbejder til opgave at gå rundt til teammedlemmerne og bede dem opdatere dem. På den måde kommer den nye medarbejder i kontakt med alle i den første uge, hvilket er ret godt.

Endelig er det måske noget, der især gælder for mig, fordi jeg tidligere var redaktør, men jeg vil altid gerne sikre, at folk fra starten er helt klar over, hvordan vores kvalitetssikrings- og stilguide ser ud. Det er en god måde at engagere nye medarbejdere på at lade dem lave den endelige gennemgang af nogle af vores dokumenter, fordi de kommer med et friskt perspektiv. At lære, hvordan vi skriver og leverer, er også en god del af deres oplæring.

Ben Aston:

Fantastisk. Sarah, tusind tak fordi du ville være med i dag, og for alle dine gode råd om onboarding og om at sikre, at vi gør det ordentligt.

Hvad synes du? Har du-

Sarah Hoban:

Selvfølgelig. Det var en fantastisk samtale.

Ben Aston:

Hvis du har haft en god onboardingoplevelse eller har lavet en god medarbejderhåndbog, vil jeg meget gerne høre om den. Fortæl os, hvad du mener, der skaber en god onboardingoplevelse, i kommentarerne nedenfor.

Hvis du vil lære mere og komme foran i dit arbejde, vil jeg gerne invitere dig til at blive en del af vores fællesskab med DPM-medlemskab. Gå til thedigitalprojectmanager.com/membership for at få adgang til vores Slack-team, skabeloner, workshops, træffetider, e-bøger og meget mere.

Hvis du kunne lide det, du hørte i dag, så abonnér. Brug et par minutter på at give os en ærlig anmeldelse. Det sætter vi stor pris på. Indtil næste gang – tak fordi du lyttede.