2026 İçin Gerçek Dünyadan 12 Risk Yönetimi Stratejisi
En yararlı bulacağınız risk yönetimi stratejileri, resmî proje yönetimi literatüründe göreceğiniz stratejiler olmayabilir. Hatta bunlar risk yönetimi yazılımlarında bile yer almıyor olabilir.
Gerçek şu ki en iyi stratejiler bazen gerçek hayattaki projelerin içinde bulunduğu karmaşık ve kaotik dünyadan doğar. Burada, yıllar içinde edindiğim birkaç stratejiyi paylaşacağım.
5 Risk Yanıtı Türü
Proje Yönetimi Bilgi Birikimi (PMBOK), beş tür risk yanıtı stratejisi tanımlar:
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
- Riskten kaçınma
- Riskin devredilmesi
- Riskin üst kademeye taşınması
- Risk azaltma
- Riski kabul etme
Herhangi bir türde resmî risk yönetimi stratejisi eğitimi aldıysanız, bu beş risk yanıtı stratejisini ezbere biliyorsunuzdur.
Ancak iyi geliştirilmiş risk yanıtı stratejileri, bu teorik kavramların çok ötesine geçer.
Bir Ders Kitabında Bulamayacağınız 12 Risk Yönetimi Stratejisi
Gerçek projelerde riski azaltmak, çoğu zaman hiçbir ders kitabında okuyamayacağınız yenilikçi çözümler, püf noktaları ve geçici çözüm yolları ortaya çıkarır.
1. İletişim ve koçluk konusunda kendinizi geliştirin
Bir adım geri çekilin. Risk yönetiminin nasıl göründüğünü bildiğinizi biliyorum. Ancak ekip üyeleri ve diğer paydaşlar etkili proje risk yönetiminin nasıl göründüğünü bilmiyorsa, onların gelişmesi nasıl beklenebilir? Ekiplerin yetkinliklerini geliştirmelerine yardımcı olacak bir koçluk yoksa, risk yönetimindeki iyileşmeler nadiren kendiliğinden gerçekleşir.
Yetkin risk yönetimi, bazı temel teknik becerilere ek olarak olağanüstü kişiler arası beceriler gerektirir; bu nedenle gelişim için deneyimli uygulayıcılardan alınan geri bildirimlerle uygulamalı çalışma yapılması gerekir.
2. “Kaçınma” seçeneğinden kaçınmayın
Belirlenen olumsuz risklere yanıt vermek için birden fazla strateji vardır. Risk sahiplerinin her risk için en iyi risk kontrolü yanıtını seçeceğini varsayarsınız, ancak şimdiye kadar incelediğim risk kayıtlarının çoğu genellikle yalnızca iki yanıtı yansıtır: kabul etme ve azaltma.
Proje yönetiminde risk azaltma stratejilerini görmek oldukça yaygındır, ancak stratejik bir seçenek olarak riskten kaçınmanın kullanıldığını görmek çok daha nadirdir.
Bay Miyagi, Karateci Çocuk, Bölüm 2 filminde şöyle demişti:
İşte riskten kaçınmaya bir örnek:
Diyelim ki gelişmekte olan bir ülkede bir otoyol inşa ediyoruz. Belirli bir bölgede isyancı faaliyetlerin yoğun olduğunu biliyorum; bu nedenle, işle ilgili güvenlik endişeleriyle karşılaşmamak için projenin kapsamının bu bölgeyi atlayacak şekilde daraltılmasını önerebilirim.
Kapsamı teslim etme yaklaşımımı da değiştirebilirim. Potansiyel olarak tehlikeli bölgeden geçen düz yol en kısa yol olabilir, ancak daha uzun bir rota kullanılarak önemli paydaş risklerinden kaçınılabilir.
3. “Devretme” seçeneğini de unutmayın
Bir aktarım stratejisinde amaç, riski üçüncü bir tarafa devretmektir. Bunu yapmanın yaygın yöntemi sigorta satın almak olsa da projenizin kapsamının bir bölümünü, kalite veya takvim sorunlarının tüm riskini üstlenen bir alt yükleniciye dış kaynak olarak devretmek de bir seçenektir. Bu gibi durumlarda, proje sonuçlarının korunmasını sağlamak için alt yüklenicileri nasıl yöneteceğinizi bilmek önemlidir.
Risk aktarım stratejisinin temel faydalarından biri, belirli riskleri tamamen ortadan kaldırabilmesidir; bu da riskin şiddetinin aşırı olduğu durumlarda ideal bir sonuçtur.
Önemli uyarı: Riskten kaçınma ve aktarım müdahale stratejilerini değerlendirmek gerektiğini söylüyorum. Ancak bunların etkinliğinin proje süresince azalma eğiliminde olduğunu unutmayın. Başlatma ve planlama aşamalarında oldukça etkili olabilirler; ancak kapsam ve yaklaşım kesinleştirildikten sonra risklerden kaçınmak veya onları aktarmak çok daha maliyetli bir seçenek olabilir.
Tüm risk müdahalelerinde olduğu gibi bu stratejilerin hiçbiri ücretsiz değildir. Bu nedenle müdahale önerilerinde bulunmadan önce, riskin gerçekleşmesinin beklenen finansal ve finansal olmayan, yani itibarla ilgili etkileri ile riskten kaçınmanın veya riski aktarmanın maliyetini dengelemek önemlidir.
4. Resmî olmayan risk müdahalelerine karşı dikkatli olun: “inkâr” ve “gömmek”
Bu müdahale terimlerini ben uydurdum, ancak bunlar oldukça gerçektir. “İnkâr”, yaygın bir risk müdahalesidir; bir paydaşın kabul etmeye veya aktif olarak müdahale etmeye istekli olduğu her risk için, en az bir riskin varlığını inkâr edecektir. Kabulde olduğu gibi bu inkâr da aktif veya pasif olabilir.
Aktif inkârda paydaşın riskin niteliğine katılmadığı konusunda hiçbir şüphe yoktur; pasif inkârda ise sizinle yüzleşmeyebilir, ancak riski üstlenmelerini sağlama girişimlerinizi görmezden gelirler. Bunlar genellikle benzer geçmiş projelerden alınan dersleri değerlendirirken güçlü bir şekilde “bu bizim başımıza gelmez” tavrı takınan paydaşlardır.
Aynı şekilde, benim “gömme” risk müdahalesi olarak adlandırdığım durumla da karşılaşacaksınız. Bu, belirli paydaşların olumlu tepki vermeyeceğini varsaydığımız için projelerimizde karşılaştığımız riskleri gerçekten iletmek istemediğimizde ortaya çıkar. Ancak bunların tespit edilmediğini varsayamayacağımız için risk kayıtlarımızda, bulunmalarını veya anlaşılmalarını son derece zorlaştıracak şekilde belgeleriz.
Bunlar tanık olduğum “risk müdahalesi karşıtı örüntülerden” yalnızca birkaçıdır. Yukarıda listelenmeyen herhangi biriyle karşılaştıysanız aşağıdaki yorumlarda paylaşmaktan çekinmeyin
5. Bireysel etkiler hakkında konuşun
Harvard Business Review dergisinde yayımlanan bir çalışmanın yazarları, olumlu ve olumsuz risklere odaklanan bir dizi deney aracılığıyla, bir kişiye başka birçok düşük etkili sonuçla birlikte sunulmak yerine tek bir önemli etki sunulduğunda, o kişinin nesnel ve mantıklı bir karar verme olasılığının daha yüksek olduğunu belirledi.
Öyle görünmese de yalnızca daha önemli etkiyi aktaran basit bir iletişim, çok sayıda etkiyi sunmaktan daha etkili olabilir.
Risk sahiplerinin bir riske aktif olarak müdahale etmek için zaman veya siyasi nüfuz ayırma konusunda sıklıkla isteksiz olduğunu kabul ettiğimizde, risk gerçekleşirse ortaya çıkabilecek birden fazla olası etkiyi ileterek durumu kendi lehimize çevirmeye çalışmak isteyebiliriz.
Bunu yaparak, riskin sunduğu algılanan tehdidi veya fırsatı aslında azaltabilir ve bunun sonucunda risk sahiplerinin tam olarak umduğumuzun tersi şekilde hareket etmesine neden olabiliriz.
Bundan kaçınmak için risk kayıtlarımızda eksiksiz bilgileri toplamak iyi bir fikir olsa da riskleri paydaşlara sunarken en büyük tehdidi veya fırsatı ortaya koyan tek etkiyi iletmeye odaklanın. Ardından umduğunuz desteği alamazsanız, diğer olası etkileri paylaşarak argümanınızı güçlendirin.
6. Bitmek bilmeyen iyimserliğinizi kontrol altına alın
Her şeyin yolunda gideceğini düşündüğünüzde olumsuz riskleri düşünmek, hele ki bunlara yönelik plan yapmak zordur. İyimserlik iyidir; ancak körü körüne iyimserlik değil.
Bir şirkette böyle bir iyimserlik hâkim zihniyetse risk sahiplerinin işlerin plana uygun gitmemesi ihtimalini gözünde canlandırması zor olabilir. Beni her zaman şaşırtan şey, operasyonel veya iş riski yetkinliklerini uygulamada orta düzeyde etkili olabilen aynı liderlik ekiplerinin, proje risk yönetimi söz konusu olduğunda çok daha zayıf kalmasıdır.
Riskten kaçınan bir kültürün genel organizasyon çapında değişmesi uzun zaman alır; ancak bir proje yöneticisi kendi projelerinin ekosistemi içinde bunu etkileyebilmelidir.
7. Risk yönetiminin nasıl işlediğini göstermek için verileri kullanın
Riskleri yönetmek için çok çalışıyoruz. Ancak tüm bu çalışmalar, dışarıdan biri için, bütün bu risk yönetiminin gerçek ve faydalı etkiler yarattığını sayılarla gösteremediğimiz sürece pek bir anlam ifade etmez. Bir seçenek, yönetişim, risk yönetimi ve uyumluluk için birleşik bir yaklaşım sağlayarak bu süreçleri kolaylaştırabilecek kapsamlı GRC araçlarını uygulamaya koymaktır.
Ancak yazılım ne olursa olsun, risk yönetimi çabanızın anlamlı olabilmesi ve paydaşlar, yöneticiler, müşteriler ve ekipler açısından değer taşıması için yalnızca riskleri değil, risk yönetimine harcanan emeği de analiz etmeyi içermesi gerekir. Proje risk yönetiminde yapay zekâ ayrıca risk verilerinizdeki eğilimleri ve örüntüleri hızlı ve kolay bir şekilde belirlemenize yardımcı olabilir.
Etkili risk yönetimi ile başarılı proje sonuçları arasındaki pozitif ilişkiyi gösterin. Destekleyici kurum içi ampirik verilerin veya geçerli bir aciliyet duygusu oluşturmak için dışarıdan gelen güçlü bir baskının yokluğunda, üst düzey yöneticiler ve proje ekipleri gerekli davranış ve uygulama değişikliklerine sürdürülebilir biçimde yatırım yapma konusunda isteksiz olacaktır.
8. Risk yönetimi zaman alır; bu nedenle ekibinizin buna zaman ayırabildiğinden emin olun
Proje ekipleri ve paydaşların sağlıksız düzeyde çoklu görev üstlenmesi, çoğu zaman gereksiz olarak algılanan uygulamaların tamamen bırakılmasına veya yalnızca göstermelik biçimde yerine getirilmesine yol açar.
Bir ekibin projesinin kapsamını teslim etmeye zar zor zamanı yetiyorsa, kendilerinin veya aynı derecede meşgul risk sahiplerinin hiçbir zaman gerçekleşmeyebilecek olasılıkları değerlendirmek ya da bunlara yanıt vermek için gerçek bir çaba harcaması nasıl beklenebilir?
Bu sınırlı erişilebilirliği, proje risk yönetimine yönelik “herkese uyan tek yaklaşım” anlayışıyla birleştirdiğimizde, birçok ekibin ağır yönetişim gerekliliklerini karşılamak için gereken mutlak asgari çabayı göstermesi şaşırtıcı değildir.
9. Paydaş katılımını öncelik listenizde daha üst sıralara taşıyın
Bu, risk yönetimi faaliyetlerine başlamadan önce tüm paydaşların belirlenmesini, sürece dâhil edilmesini ve analiz edilmesini beklemeniz gerektiği anlamına gelmez. Çoğu proje yönetimi uygulaması gibi risk yönetimi de yinelemelidir—projenin ilk günlerinde, henüz tüm kilit paydaşlarla görüşmeden önce çekirdek ekibinizle üst düzey bir risk değerlendirmesi yapmanız tamamen uygundur.
Bununla birlikte, ayrıntılı bir risk belirleme ve analiz oturumu yürütmenin ön koşulları listesinde paydaş katılımının üst sıralarda yer almasını sağlamanın önemini ne kadar vurgulasam azdır.
Bunu göz ardı ederseniz, paydaşları projeniz için temel bir risk kaynağı olarak güvenle listenize ekleyebilirsiniz!
10. Risk yanıtlarının durumu hakkında düzenli güncellemeler yapın
Yanıt sahibiyle bir toplantı yapmış olmanız ve bu kişinin gerçekleştirmesi gereken eylemin gerekliliğini kabul etmiş olması, riskle ilgili sorumluluğunuzun sona erdiği anlamına gelmez. Bu, risk yönetiminin “pekiştirme” bölümüdür ve bunu göz ardı edemezsiniz.
Risk yanıtlarının uygulanma durumunu sponsorunuza ve kilit paydaşlarınıza düzenli olarak bildirmenin yanı sıra yanıt sahipleriyle takip görüşmeleri yapmanız, uygulamanın tamamlanma olasılığını artırmak için gerekli olacaktır.
11. Fırsatları ortaya çıkarmak için risklerinizi inceleyin
Şirketler üçlü kısıtı karşılamak için değil, beklenen iş sonuçlarına ulaşmak için projelere yatırım yapar. Bu nedenle, teslimat mükemmelliğine dar bir açıdan odaklanmak yine de düşük getirilerle sonuçlanabilir.
Proje faydalarının gerçekleşmesini etkileyen tehditleri ve fırsatları değerlendirmek için bir fayda risk incelemesi kullanabilirsiniz. Bunun sık sık yapılması gerekmez—nitelikli bir çalışma yürütmek için gereken çaba ve bu çalışmanın başarılı olması için gerekli dış paydaşların uygunluğu, bunu en fazla ayda bir kez yapılabilecek bir uygulamayla sınırlar. Ortaya çıkan riskleri, yanıtları, sorunları ve etkileri inceleyin ve gelecekteki projelerin sonuçlarını iyileştirmek için bu risk kayıtlarını değerlendirin.
12. Riskleri önleme çabalarınızı görünür kılın
Bir sorunla ilgili haber orman yangını gibi yayılır ve birçok kişi durumu yakından izlemeye başlar. Ardından, alışılmadık stratejiler günü kurtardığında, kahramanları takdir edecek ve ödüllendirecek çok sayıda insan olur. Kritik bir sorun başarıyla çözüldüğünde kişilere veya ekiplere “olay anında” ödüller verildiğine kaç kez tanık olduğumu sayamam.
Risk yönetimi, etkili bir güvenlik kuruluşu gibidir—genellikle yalnızca kötü bir şey olduğunda onlardan haberdar olursunuz; ancak önledikleri çok sayıdaki trajediyi nadiren duyarsınız. Riskin gerçekleşme olasılığı ve zamanı her zaman belirsizdir; bu nedenle iyi risk yönetimi davranışlarını gerçekleştiği anda takdir etmek, çözüm süreleri kolayca görülebilen sorunlarda olduğundan çok daha zordur.
Öyleyse odağı sorun yönetiminden risk yönetimine nasıl kaydırabiliriz?
Kritik risklerin gerçekleşmesi için beklenen zaman aralıklarını risk kayıtlarına eklesek ve bu tarihler riskler gerçekleşmeden geçtiğinde ekibin bunu kutlamasını sağlasak nasıl olur?
Başarılı bir önlemeye harcanan çabayı kahramanlıkları takdir ettiğimiz ölçüde takdir etmeye başlarsak, dikkat nereye giderse enerji oraya akar.
Sırada ne var?
Risk yönetimi üzerine bir atölye gerçekleştirdik—bu atölye yalnızca DPM Üyelerine açıktır. Üye değilseniz, proje yöneticilerinden oluşan aktif topluluğumuza katılmayı düşünün.
Bu özel risk yönetimi kurslarından biriyle proje risklerini nasıl etkili bir şekilde azaltabileceğinizi keşfedin.
