Så får du agila avtal att fungera för dina team och kunder

Men saker händer. Prioriteringar förändras. Oväntade hinder dyker upp. Nu har du det unika nöjet att hantera alla möjliga utmaningar, jonglera med ändringsbeställningar och i slutändan försöka göra allt som står i din makt för att se till att kunden är nöjd och att byrån förblir lönsam. Eftersom alla projektledare är superhjältar i förklädnad är chansen stor att du får ordning på allt, men den strikt fastställda omfattning de hade att förhålla sig till hjälper verkligen inte.

Vad skulle du säga om jag berättade att det finns sätt att utforma era avtal som skulle minska en del av den nagelbitande stressen och låta teamet göra sitt bästa arbete?

I den här artikeln kommer jag att beskriva en typ av agilt avtal som vår produktutvecklingsbyrå har använt under de senaste åren och som vi har kallat ett avtal baserat på tid och pris. Efter att ha övergått till detta agila avtal har vi kunnat stödja våra agila metoder i verksamheten och fokusera på värdet och resultaten av ett projekt, i stället för på de detaljer som ofta listas i andra typer av arbetsbeskrivningar.

Målet med den här artikeln är att hjälpa dig förstå ett annat sätt att strukturera byråavtal och agila metoder för byråer för att skapa resultat och intäkter på sista raden.

Avtal baserade på tid och pris: Vad är det?

Avtal baserade på tid och pris är en benämning vi kom fram till för att beskriva vårt vanligaste sätt att göra affärer med våra kunder. Med avtal baserade på tid och pris bestäms projektkostnaden av hur länge våra teammedlemmar arbetar med projektet. Vi går in på fler detaljer senare.

Kommer du ihåg när du läste Det agila manifestet och såg den del som säger: ”samarbete med kunden framför avtalsförhandling”? Det var där allt började för oss.

Crema är en produktutvecklingsbyrå med ett distribuerat team över hela landet, med huvudkontor i Kansas City, Missouri. Efter mer än sex år med avtal med fast omfattning och vattenfallsmodell använde vårt team agila metoder för att bygga produkter i allt större utsträckning. Vi ville skapa ett agilt avtal som fungerade för oss och våra kunder. På samma sätt skulle ett agilt avtal bättre stödja vår samarbetskultur och vårt fokus på det värde vi tillförde de kundteam vi arbetade med. Vi tyckte att det måste finnas ett bättre sätt än att lista specifika leveranser eller tydligt avgränsade funktioner innan produkten ens hade börjat utvecklas.

Efter en del efterforskningar, som vi återkommer till senare i artikeln, insåg vårt team att vi behövde skapa en prisstruktur som gjorde det möjligt för oss att vara flexibla och samtidigt definiera vad en kund köper. Om våra kunder i slutändan köper tillgång till våra teammedlemmar, varför försökte vi då bedömas utifrån en lista med specifikationer som vi kunde förvänta oss skulle förändras? Vi började fokusera på idén om ett dedikerat produktteam, det vill säga en uppsättning individuella roller som var engagerade i ett visst projekt under en viss tidsperiod.

Vi började experimentera med formuleringar som stödde den här idén och gav våra kunder tydlighet. Vi ville att de skulle förstå att produktteamet som de skulle arbeta med för att uppnå sina mål kunde göra det utan att vara bundet till en specifik omfattning. Det är möjligt eftersom vi förhandlar om omfattningen tillsammans med våra kunder under arbetets gång. De betalar för att arbeta med ett team under en viss tidsperiod. Priset beräknas utifrån antalet teammedlemmar, med varierande grad av engagemang, under en bestämd tidsperiod.

Så kom namnet avtal baserade på tid och pris till. För våra kunder kallar vi dem uppdragsöversikter, men under säljprocessen vänjer vi dem vid terminologin ”tid och pris” fram till dess att affären är slutförd.

Om man delar upp beståndsdelarna ser det ut så här:

• Tid är uppdragets längd från det godkända startdatumet till slutdatumet.
• Pris är de avgifter som hör samman med uppdraget, fastställda utifrån veckopriser för medlemmarna i produktionsteamet.

Stay Ahead of What Deserves Your Attention

Get timely perspective on the shifts, decisions, and trade-offs shaping your role, plus practical resources you can put to work.

Create Free Account

Have an account? Log In

Ytterligare sammanhang

Det här hände inte i ett vakuum. Vi tittade noggrant på andra produktutvecklingsbyråer som vi beundrade för att få inspiration. Teamet på Hanno har alltid varit en inspirationskälla för oss. Deras modell fanns tillgänglig online vid den tiden, och de beskrev tydligt att de hade ett upplägg där de ”säljer personer per vecka”. Den här mycket enkla strategin stack ut för oss eftersom den låg i linje med vårt koncept med dedikerade produktteam. Vi tog det vi kunde hitta från Hanno och andra aktörer i branschen och började utforma vår egen version av modellen.

Det här hände inte heller över en natt. Det krävdes mycket försök och misstag för att hitta rätt språk, komma fram till hur och var vi skulle väva in det i säljprocessen och – uppenbarligen – hur vi skulle genomföra det när vi väl hade fått avtalet. Vi ville utmana oss själva att förändras och nå en bättre situation, eftersom fasta omfattningar fick oss att stå för kostnaderna för merarbete i månader och ibland band händerna på vårt team så att de inte kunde göra sitt bästa arbete.

När vi experimenterade med ett mer agilt språk i avtal med fast omfattning började vi träffa en potentiell kund som hette tilr. De var då ett nystartat företag på framväxt som försökte förändra rekryteringsbranschen. Vi genomförde en tredagarsstrategisession med dem, vilket resulterade i grova trådskisser samt över 100 användarberättelser. De ville gå vidare med full utveckling för webb- och mobilplattformar, men vi kände oss inte bekväma med att specificera allt i ett avtal med fast omfattning. Det skulle vara som att famla i blindo, och det kändes inte som det bästa sättet att inleda ett nytt partnerskap med en grupp som vi verkligen trivdes tillsammans med.

Internt försökte vi hitta ett sätt att leverera ett agilt avtal som var större än något vi hade gjort tidigare, utan att genomföra en fullständig förstudie. Om det någonsin fanns ett perfekt tillfälle att utnyttja ett löptids- och prisavtal så var det då. Efter att ha fastställt hur lång tid vi skulle vilja lägga på att utforma, bygga och testa den här helt nya produkten, samt vilka teammedlemmar som skulle behöva involveras, använde vi användarberättelserna som utgångspunkt. Vi gjorde det tydligt att tilr-teamet skulle betala för den överenskomna graden av teamets engagemang – inte för omfattningen.

Missförstå mig inte – det fanns en intern debatt om den här metoden. Vissa rekommenderade att vi skulle genomföra en fullständig förstudie för att begränsa och specificera omfattningen, men andra var rädda att det skulle få dem att dra sig ur. Vi ville ha en långsiktig relation med den här kunden.

Till slut kom vi alla överens och skickade iväg vårt första fullständiga löptids- och prisavtal strax före tacksägelsedagen 2015 och höll tummarna för att det skulle gå bra. Det var ett språng i tron och gick ärligt talat emot vissa av våra dåvarande konventioner.

När avtalet låg på kundens bord följde några efterföljande diskussioner med deras team samt en ganska intensiv juridisk granskning som tog ett par veckor. Den här processen gjorde det möjligt för vårt team att gå igenom det agila avtalet om och om igen, vässa formuleringarna och finslipa hela tillvägagångssättet. I efterhand var det bra. Vi kände att det förde samman tre viktiga saker:

1. Vad våra kunder ville ha
2. Hur vi ville organisera vårt arbete
3. Hur vår kultur fungerade

Och vet du vad? Det fungerade. De var kund hos oss i nästan tre år.

Överväganden vid implementering

Låt oss gå tillbaka till scenariot som inledde hela den här artikeln. Den viktigaste rekommendationen jag kan ge för att förebygga smärtan som detta medför är att involvera projektledningen i säljprocessen (eller åtminstone ta en titt i programvaran för kundresurshantering). Utöver produktionsmedlemmarna är det de som kommer att arbeta närmast verksamheten och se till att det som har specificerats och utlovats faktiskt kan levereras. Om projektledare lämnas utanför säljprocessen leder det vanligtvis till avtal som inte är optimala, där detaljer förbises och förväntningarna på saker som tillgänglighet för kunder inte stämmer överens.

Det viktigaste när man implementerar någon typ av agilt avtal är att införa processer och samtal så att kunden inte tror att de skriver under en blankocheck. Vi är noga med att se till att det agila avtalet inte antyder att vi inte vet vad vi gör. Tvärtom investerar vi fortfarande en hel del tid i början för att identifiera vad som ska göras och hur vi ska få arbetet utfört. Dessutom har vi byggt upp en produktutvecklingsprocess som vi känner till och litar på.

Innan vi går in på de praktiska detaljerna bör jag nämna att du behöver säkerställa att ditt MSA eller andra befintliga avtal har granskats och anpassats för att stödja den här typen av arbetsrelation. Detta är avgörande för att säkerställa att du kan operationalisera ett agilt avtal.

När vi har säkerställt att en möjlighet är kvalificerad tar vi fram ett första utkast till ett förslag som upprepar beskrivningen av uppdraget, kundens mål och hur vi skulle strukturera teamet kring målen. Det här är ett arbetsdokument som vi i slutändan redigerar några gånger tillsammans med kundens team. Vi vill få en känsla för om budgeten är i linje med målen, liksom tidsplanen och andra specifika detaljer. Vanligtvis börjar vi med ett uppdrag på 4–6 veckor där vi skapar prototyper med hög detaljgrad av produkter för att testa och validera antaganden. Samtidigt planerar vårt tekniska team teknikstacken och undersöker eventuella integrationer och tredjepartsverktyg som vi behöver använda.

När vi är överens använder vi PandaDoc för att leverera alla våra avtal. Vi har skapat en mall för vårt team så att vi enkelt kan ta fram ett löptids- och prisavtal när vi har fått klartecken för förslaget. Den är avsiktligt enkel.

Idealiskt sett har alla dessa markerade avsnitt – eller ”tokens” som PandaDoc kallar dem – identifierats innan vi börjar utveckla avtalet. Vi fyller i varje avsnitt med det övergripande mål vi strävar efter att uppnå tillsammans med våra kunder och beskriver i detalj hur vi ska ta oss dit (det vill säga 2 omgångar användartester, 3 månader med produktutvecklingssprintar och så vidare).

Därefter beskriver vi teammedlemmarna och hur mycket tid var och en av dem kommer att ägna åt uppdraget under hela samarbetet. I det här exemplet använde jag ett 12 veckor långt uppdrag med ett komplett produktteam som hade varierande tidsinsatser och ett blandat timpris på $100/timme. Det är enkelt att justera detta och se hur tidsinsats, varaktighet och timpris påverkar priset.

För transparensens skull bör jag också nämna några saker:

• Även om teammedlemmarna fakturerar till olika timpriser kan du justera detta i den andra kolumnen för att komma fram till varje delsumma.
• Vi betraktar ”heltid” som 35 timmar per vecka i kundarbete. Vi lämnar ytterligare 7 timmar öppna varje vecka så att teammedlemmarna kan fokusera på interna projekt och administration.
  • Vi förklarar detta för våra kunder. Det hjälper till att begränsa föreställningen att kunderna kan ha obegränsad tillgång till teammedlemmarna under hela uppdraget.
  • Om vi behöver specificera mer detaljerade arbets- eller supporttider för ett visst projekt kan vi göra det i uppdragssammanfattningen. Den är avsedd att vidareutvecklas för att stödja kundens mål.

Så får du stöd för ett agilt avtal

Om det finns ett huvudtema genom hela den här artikeln är det kommunikation. För att få stöd för ett agilt avtal bör du räkna med att investera betydande tid i att undersöka, utbilda och iterera kring ert arbetssätt internt. Lägg fram idéer för gruppen. Experimentera med ett agilt avtal i ett internt projekt. Genomför projektretrospektiv för att följa upp vad som fungerar och vad som behöver ändras. Fråga produktionsteamet om de tidigare har arbetat med olika typer av agila avtal.

När ni väl är överens internt behöver du utbilda potentiella och befintliga kunder – inte bara i början, utan under hela processen. Prata med dem om de regelbundna mötena för förfining av backloggen. Påminn dem om att det är de som sitter i förarsätet när det gäller att styra prioriteringarna och vad som blir genomfört i varje sprint. Upprepa fokus på värde och resultat i stället för specifika funktioner. Det kommer att finnas gott om tid att gå in på detaljer kring funktionerna när en sprint planeras och pågår.

Det finns ingen universallösning för att få alla att dra åt samma håll. Det kräver tilltro till idén, engagemang för experimenterande och kontinuerlig utbildning. Om du tror att den här typen av agilt avtal skulle kunna fungera för ditt företag, hitta några interna förespråkare som känner likadant och sätt igång!

Fördelar och nackdelar

Som med det mesta i livet finns det fördelar och nackdelar med avtal baserade på varaktighet och pris. Vi har arbetat på det här sättet i ungefär 3 år och har kommit fram till att följande stämmer. Vi börjar med det positiva.

Fördelar:

• Avtal baserade på varaktighet och pris gör det snabbare att slutföra de formella dokumenten för ett projekt.
• De minskar påverkan från avtalsmässiga skyldigheter när ett projekt väl har startat. Teamet kan ändra riktning om och när saker dyker upp.
• Tack vare detta kan teamet fokusera på att utföra sitt bästa arbete.
• Teamet kan också föreslå saker som gynnar produkten utan att behöva vara rädda för att det förändrar hela omfattningen. Det kan skapa mer värde på kortare tid eftersom teamet inte är bundet av ett omfattningsdokument.
• Kunden placeras vid bordets huvudända. Kunden får fatta beslut längs vägen. Även om en kund vet vad den vill innan ett projekt börjar kommer saker att förändras. Avtal baserade på varaktighet och pris stödjer denna verklighet.
• Eftersom avtalet i allmänhet kan hamna i bakgrunden gynnar det relationen som helhet. Teamet kan fokusera på produkten och det värde den skapar för verksamheten.
• De gör resursplaneringen enklare. Vi håller våra tidsinsatser så enkla som: en fjärdedelstid, halvtid eller heltid.
• Heltidsinsats för våra teammedlemmar är idealiskt ur ett beläggningsperspektiv. Vi försöker erbjuda detta så ofta som möjligt, särskilt för roller inom utveckling.
• I slutändan får vi fortfarande betalt, men det krävs mindre administration för ändringsorder och andra problem som uppstår vid en fast omfattning. Säg adjö till en del administrativ huvudvärk!

Nackdelar:

• Det är svårare att sälja. Du måste engagera dig i utbildningsdelen från dag ett med potentiella kunder och upprepa processen och värdet så att en kund känner sig bekväm med ett agilt avtal. De som har omfattande erfarenhet har vanligtvis blivit brända tidigare och förstår. Mindre erfarna kunder kan behöva några analogier för att bättre förstå vad ett agilt avtal är. Ta dig tid att utbilda!
• Du kan behöva förlänga tiden det tar att slutföra en affär för att säkerställa att alla känner sig bekväma med uppdragets mål.
• Ur ett affärsperspektiv begränsar det möjligheten att göra en fullträff ur lönsamhetssynpunkt. Om teamet blir klart med något tidigare kan du inte dra nytta av den vinsten. Den goda nyheten är att marginalen är tillförlitlig, men du får inte behålla något överskott på grund av effektiviteten.
• Om dessa agila avtal införs brett kan de bli ett standardval för allting. Realistiskt sett är vissa projekt inte lämpade för varaktighet och pris. Om ditt team saknar erfarenhet eller är nytt inom agila processer rekommenderas detta tillvägagångssätt inte.
• På samma sätt är det helt okej att använda avtal med fast omfattning för mindre, väldefinierade projekt när en organisation växer.

Förhållande till andra typer av avtal

Det finns många andra typer av arbetsomfattningar där ute som företag använder för att utföra den här typen av arbete. Så här anser vi att avtal med varaktighet och pris skiljer sig från andra alternativ.

• Värdebaserad prissättning: Detta är svårt att göra i en byråmiljö utan en tydlig förståelse för vad arbetet skulle spara kunden på lång sikt och att basera prissättningen på det. Avtal med varaktighet och pris fokuserar på värdet, men vi baserar inte beloppet på själva värdet.
• Fast omfattning: Vi har kontrasterat denna typ av avtal genom hela artikeln, men i ett avtal med fast omfattning är teamen strikt bundna till en fastställd uppsättning leveranser. Varaktighet och pris är inte knutet till leveranser, utan snarare till en gemensam vision & förväntade resultat.
• Tid & material: I detta upplägg får du bara betalt för det du slutför. Med avtal med varaktighet och pris fakturerar vi ett fast belopp för de resurser som arbetar med ett projekt under en bestämd period. Vi fakturerar inte timmar, även om vi håller koll på hur teammedlemmarna använder sin tid, särskilt för resurser som arbetar halvtid eller en fjärdedelstid, så att vi kan hjälpa till att hantera utmaningar med tidsplanering.

Kloka ord från vår operativa chef

Jag gick direkt till vår operativa chef, Dan Linhart, när jag bestämde mig för att skriva den här artikeln för att få hela bilden av vilken påverkan det har haft och fortsätter att ha på vår verksamhet. Han delade med sig av några kloka råd som är värda att föra vidare.

Till att börja med sa han: ”Det är oerhört viktigt att få alla roller involverade i de inledande skedena. Det gäller ägarna, affärsutvecklingen, produktionsrollerna och strategerna. Om ni inte samlar alla kring det kommer det helt enkelt inte att hända.”

Han betonade vikten av att sälja in idén internt och utbilda alla intressenter på byrån. Även om du upplever bedragarsyndrom ska du fortsätta och lära dig mer om modellen. Han sa till mig: ”Om du kan sälja in det till ditt team kan du sälja in det till kunden.” Potentiella kunder behöver känna till fördelarna med agilt arbete och agila avtal, så att du kan minska deras oro. De måste kunna rapportera detta vidare till andra intressenter på sin sida.

Utöver detta har den här typen av agilt avtal och företagskultur en enorm inverkan. Du vill säkerställa att detta hänger ihop med hur ni arbetar som team. På Crema integreras detta agila avtal smidigt med vår filosofi och hur vi bygger produkter. Om din organisation är mer vattenfallsbaserad är det okej att hålla sig till specifikationer.

Slutligen ska du inte vara rädd för att prova. Du kan experimentera med avtal med varaktighet och pris under så lite som en vecka. Det fina med den här modellen är att den kan skalas från en vecka till flera år, beroende på organisationens processer och mognad. Involvera rätt personer för att hantera tiden, ge teamet och kunden befogenheter och spänn fast dig inför ett agilt teams idealiska arbetsupplägg.

Ansvarsfriskrivning: Den här artikeln är avsedd att utbilda och inspirera till ett enklare sätt att närma sig ett mer agilt avtal. Den är inte heltäckande och utgör inte juridisk rådgivning. Jag hoppas att något av det du har läst är till hjälp på din byrå eller i ditt företag.

Vad händer härnäst?

Lär dig mer om agilt arbete och viktiga agila begrepp genom att gå en av dessa agila certifieringar.