Varför tidrapportering suger (och hur man får det att suga mindre)

Läs transkriberingen:

Vi testar att transkribera våra poddar med hjälp av ett program. Ha överseende med eventuella skrivfel eftersom boten inte har rätt 100 % av tiden.

Kelsey Alpaio: Välkomna tillbaka till vår serie med community-evenemang. Vi håller sådana här sessioner varje månad för våra medlemmar, så att de kan få kontakt med experter som bidrar till The Digital Project Manager. I dag har vi utökat inbjudan till våra nyhetsbrevsprenumeranter och en bredare publik. Så välkomna allihop!

Jag heter Kelsey Alpaio. Jag är chefredaktör för The Digital Project Manager. Som jag nämnde är detta bara en del av de månatliga sessioner vi håller för våra medlemmar, som får tillgång till flera andra förmåner, bland annat hela vårt arkiv med inspelade sessioner, vårt bibliotek med mallar, resurser och minikurser samt rabatt på vår främsta certifieringskurs i digital projektledning. Du kan gå med genom att besöka thedigitalprojectmanager.com/membership.

Låt oss gå in på dagens session. Vi fokuserar på varför tidrapportering suger och hur man får det att suga mindre, och i dag har vi en riktigt spännande grupp talare som vi är väldigt glada över att ha med oss.

Först ut är Marcel Petitpas. Marcel är vd och medgrundare av Parakeeto, ett företag som specialiserar sig på verktyg och programvara för lönsamhet i byråer. Han har hjälpt hundratals byråer att mäta rätt nyckeltal och förbättra både effektivitet och lönsamhet. Han är också bästsäljande författare, entusiastisk styrketränare och biohackare samt biodlare på deltid.

Marcel, välkommen!

Marcel Petitpas: Hej. Tack för att jag fick komma. När jag dricker min fluorescerande blå dryck känns inget mer naturligt.

Kelsey Alpaio: Oj!

Marcel Petitpas: Fluorescerande drycker.

Kelsey Alpaio: Jag älskar en blå dryck med blåbärssmak.

Marcel Petitpas: Ja, blå smak. Precis. Tack för att jag fick komma. Det är roligt att vara här.

Kelsey Alpaio: Vi har också Kelly Vega med oss. Kelly är en erfaren PMO- och programledare med tio års erfarenhet av att leverera komplexa digitala initiativ. Hon är känd för sin strategiska användning av tidrapportering och resursplanering och bygger högpresterande team och processer som skapar tydlighet, ansvarstagande och resultat i snabbföränderliga teknikmiljöer.

Kelly, varmt välkommen!

Kelly Vega: Tack så mycket. Jag är väldigt glad över att vara här.

Kelsey Alpaio: Och vi har Matthew Fox med oss. Matthew är projekt- och verksamhetskonsult med stor erfarenhet av att hjälpa byråer och teknikteam att effektivisera tidsplaner, kommunikation och resurshantering. Från att hantera tidrapporteringsverktyg till att coacha team i effektiv leverans bidrar han med ett pragmatiskt, verklighetsnära perspektiv på att följa upp det som är viktigt och få varje timme att räknas.

Matthew, välkommen!

Matthew Fox: Tack. Jag ser verkligen fram emot att vara här och är också nyfiken på att höra om Marcels styrketräning. Jag visste inte att han också tränade styrketräning.

Kelsey Alpaio: Oj. Fantastiskt. Då sätter vi igång. Vi vet alla att tidrapportering suger. Du skulle inte vara här på den här sessionen om du tänkte att det var det bästa som någonsin uppfunnits. Absolut inte. Vi vet också alla att tidrapportering inte kommer att försvinna. För många av oss är det så vi fakturerar våra kunder. Det är så vi motiverar det arbete vi utför.

Det är så vi fattar beslut om bemanning, och för vissa av oss har vi helt enkelt fått beskedet att vi måste göra det. Om vi ska fortsätta göra det är vi skyldiga oss själva och våra team att göra det mindre smärtsamt och kanske till och med mer användbart. Därför är vi här i dag. Jag vill börja med frågan: varför suger tidrapportering så mycket?

Jag tror att det i någon grad är irriterande för alla inblandade, oavsett om du är byråägare, projektledare eller individuell medarbetare. Så jag vill gå igenom vart och ett av dessa perspektiv. Marcel, varför börjar du inte? Vad brukar byråägare och ledare uppleva som mest irriterande med tidrapportering?

Marcel Petitpas: Mycket av diskussionen kring varför tidrapportering är dålig fokuserar på taktiska problem, men jag har upptäckt att de verkliga problemen – och det gäller på alla nivåer vi talar om här – är kulturella och strategiska. På ledningsnivå börjar samtalet ofta med att vi inte ens är överens om vilka nyckeltal vi försöker mäta, hur vi definierar dem eller vilka beslut vi fattar utifrån dem. Vad är egentligen syftet med att använda den här tidrapporteringsdatan?

Det skapar ofta många andra symptom, som bristande samsyn kring incitament inom organisationen. Teamet kan känna att tidrapporteringsdatan används som ett negativt incitament och börja känna motvilja mot ledningen. Det kan uppstå en känsla av att man tjatar på teamet och jagar dem för att få in uppgifterna.

Det finns också problem med datans kvalitet eller fullständighet, så att den i praktiken inte kan uppfylla de mål man hade med den. Dessa organisatoriska och kulturella problem är ofta roten till många av de andra problem som diskuteras kring tidrapportering.

Kelsey Alpaio: Och från projektledarperspektivet, Kelly, är det vanligtvis du som ser till att processen följs. Vad tycker projektledare är irriterande med den?

Kelly Vega: Jag upplever att det ofta finns ett motstånd som beror på bristande transparens. När jag kommer in i ett team finns tidrapportering vanligtvis redan på plats, men antingen används den inte särskilt mycket eller så förklaras det inte för projektledarteamet vad den används till. Man behöver skapa grunden: vad betyder utnyttjandegrad, vad betyder fakturerbar och icke-fakturerbar tid och hur följer vi upp den?

Efter en till tre månader har man tillräckligt med data för att börja se mönster. Man kan säga: i genomsnitt lägger du så här mycket tid på icke-fakturerbart arbete som projektledare. Låt oss prata om det. Man kan också se hur arbetet har planerats och bryta ner veckan i byggblock utifrån arbetsbelastningen.

Den största smärtpunkten är ofta: varför gör jag det här och vad gör ni med datan? Det kan kännas som detaljstyrning eller övervakning snarare än något som hjälper faktureringen. Men man behöver bygga berättelsen kring datan, visa resultaten regelbundet och arbeta med ansvarstagande och lagarbete. Tidrapportering bör inte ses som ett misslyckande; det finns alltid en mänsklig aspekt i den.

Kelsey Alpaio: Och sedan har vi den individuella medarbetaren, personen som faktiskt rapporterar sin tid. Vilket är det vanligaste motståndet där? Matthew, kan du hoppa in?

Matthew Fox: Jag tror att det finns flera saker. Projektledare kan hamna under granskning från ledningen kring var och hur de lägger sin tid. Tidrapporteringen kan sudda ut gränsen mot verksamhetsdrift, och som individuell medarbetare som bara försöker få jobbet gjort kan man känna sig detaljstyrd.

Det finns många kulturella aspekter inbyggda i detta. Om man tar frilansarens perspektiv är man inte lika investerad i organisationens kultur. Man försöker komma in och göra ett jobb. Om man stöter på kulturella problem som man inte kan påverka hamnar man plötsligt i en besvärlig situation: man kan se vad som händer utan att ha ansvar, mandat eller en direkt linje till ledningen.

Projektledare blir ofta den första försvarslinjen när något börjar spåra ur, men vi har inte alltid verktygen eller stödet för att lösa problemen. Vi ser vad som händer och får sedan skulden för att arbetet blir försenat eller att teamet inte hinner klart. Tidrapportering blir något som alla gärna utser till boven, och det skapar en märklig dans.

Kelly Vega: Den används som ett vapen.

Matthew Fox: Det går väldigt snabbt åt det hållet.

Kelly Vega: Det finns också press från kunder kring fakturering, press kring lönsamhet och press kring utnyttjandegrad. Allt pekar ofta mot projektledarna: Vad händer här? Antingen försöker man då hantera enorma mängder data och fastnar i analysförlamning, eller så har man organiserat och underhållit datan så att man kan berätta den historia som datan faktiskt stödjer.

Kelsey Alpaio: Innan vi fortsätter att säga hemska saker om tidrapportering vill jag också ge den en chans. Om alla hatade den och den var helt värdelös skulle vi helt enkelt sluta använda den, eller hur? Varför är tidrapportering värd vår tid? Varför ska vi fortsätta försöka förbättra det som får den att suga? Marcel, jag börjar med dig.

Marcel Petitpas: Jag svarar främst ur ledningens perspektiv. Det korta svaret är att man inte kan förstå lönsamheten i något som är mer detaljerat än hela byrån utan en modell för var tiden investeras.

Vi är ett tjänsteföretag, och den största kostnaden för att skapa våra intäkter är tid. Vi köper tid från vårt team i större volymer och säljer den helst vidare till en kund med vinst. Om vi gör det vinner alla: medarbetaren får ett jobb, kunden får värde och vi får en vinst.

Utan att förstå vart tiden tar vägen vet vi inte vad det kostar att få saker gjorda. Därför kan vi inte förstå hur lönsamma kunder, projekt eller tjänsteområden är. Det begränsar vår möjlighet att göra rätt för alla intressenter i verksamheten, inklusive vårt team. Det är den viktigaste anledningen till tidrapportering ur ledningens perspektiv.

Kelsey Alpaio: Kelly, vill du fortsätta?

Kelly Vega: Absolut. Jag håller med om allt Marcel sa, och tidrapportering är också viktig för kapacitetsplanering. Vi använder den inte bara för att hantera akuta problem utan också för att planera framåt.

När vi ser trender i leveranser, discipliner, projektfaser och tidsåtgång kan vi förstå hur vi bemannar, hur vi rekryterar och om människor arbetar för hårt. Vi kan också se vad juniora, medior- och seniora medarbetare vanligtvis levererar inom en viss typ av arbete. Det hjälper oss att fatta bättre beslut om rekrytering och teamets utveckling.

Kelsey Alpaio: Matthew, har du något att lägga till?

Matthew Fox: Marcel och Kelly tog upp många bra saker. En annan intressant aspekt går tillbaka till mina dagar som affärsanalytiker. Projektledare kommer ofta sent in i diskussionen om omfattning, eller så upptäcker de omfattningsglidning först i efterhand.

Tidrapportering kan visa när något vi trodde skulle bli större eller mer komplext faktiskt blev enklare – eller tvärtom. Den kan också synliggöra överleverans. Jag älskar att utvecklare har fantastiska idéer och vill bygga vackra system, men ofta behöver vi inte det. Tidrapportering kan hjälpa oss att starta den diskussionen och förstå vad som faktiskt händer.

Kelsey Alpaio: Det finns uppenbarligen många fördelar med att få tidrapporteringen rätt, men också många sätt att göra fel. Jag vill höra några skräckhistorier. Vilka riktigt dåliga upplägg har ni sett och vad gjorde ni för att rätta till dem?

Kelly Vega: Jag har många historier. Ibland finns det alldeles för hög detaljnivå, med femminutersintervall, projektkategorier, leveranser och uppgifter. På andra sidan finns upplägg som är alldeles för generella där allt blir en avstjälpningsplats.

Man måste fråga sig hur mycket administration som krävs. Mindre administration ger mindre detaljrikedom och mer administration ger mer specificitet. Kunder kan dessutom ha olika krav eftersom de vill se olika detaljer på fakturaraderna.

Det viktiga är att definiera vad företaget och teamet faktiskt behöver. Utgå inte bara från en standardmodell för utnyttjandegrad eller tidrapportering. Fundera på vad som passar era leveranser och faser, oavsett om ni arbetar med löpande räkning eller fast pris, och anpassa upplägget när verksamheten växer.

Marcel Petitpas: På en taktisk nivå är det vanligaste problemet en stor skillnad mellan den detaljnivå som krävs för att uppfylla organisationens mål och den detaljnivå som efterfrågas i projekt- eller tidrapporteringssystemet.

Om den viktigaste frågan är lönsamhet per kund behöver man inte lägga till nitton olika datapunkter varje gång någon rapporterar en timme på en underuppgift, i en uppgift, i en leverans, i en milstolpe, hos en kund och i en fas. Då måste teamet fatta sjutton beslut varje gång de rapporterar tid. Det skapar för mycket friktion och leder till låg följsamhet.

Att förenkla tidrapporteringsupplägget radikalt är därför ofta den viktigaste åtgärden. Ibland är det också bättre att skilja tidrapporteringen från projektstyrningsverktyget. Om ledningen har en annan datastruktur än projektledningen kan kopplingen tvinga någon att kompromissa. Genom att separera systemen kan projektledningen vara flexibel med milstolpar, faser, uppgiftslistor, namnstandarder och etiketter, medan rapporteringen hanteras genom en separat dataprocess.

De största problemen är dock kulturella. Om incitamenten är ensidigt kopplade till utnyttjandegrad kan människor alltid verka upptagna, oavsett hur mycket kundarbete som faktiskt finns. Om budgetar i stället används bestraffande kan människor arbeta hela helger utan att någonsin överskrida budgeten. Det är mycket större problem än de taktiska implementeringsfrågorna.

Kelsey Alpaio: Matthew, du nämnde i chatten att projektverktyg inte alltid är bra på tidrapportering. Kan du berätta mer?

Matthew Fox: Jag har ett hatkärleksförhållande till verktyg som ClickUp. Det är bra att verktyget försöker göra allt, men resultatet blir ofta att det gör det mesta ganska bra och vissa saker väldigt dåligt. Ledningen kan få uppfattningen att eftersom de har köpt verktyget ska det kunna göra allt: prognoser, tidrapportering och allt annat.

Som projektledare kommer man sedan kanske 50–75 procent av vägen och måste göra en massa beräkningar i bakgrunden för att få fram den information man behöver. Jag har samma blandade känslor för verktyg som Harvest och Forecast. De är bra på tidrapportering, men rapporteringen och användargränssnittet kan snabbt bli frustrerande.

I slutändan skapar verktygen ofta mer arbete. Vi behöver också acceptera att manuell hantering inte kommer att försvinna helt, även med AI. Det kommer alltid att finnas arbete som projektledare behöver göra och en utbildningsdel för ledningen, som annars försöker fatta beslut utifrån verktyg de själva inte förstår.

Marcel Petitpas: Fällan många går i är att tro att platsen där arbetet sker och där datan skapas också ska vara platsen där all rapportering görs. Om man försöker hitta ett projektstyrningsverktyg eller ett verktyg för professionella tjänster som både hanterar arbetet och rapporteringen kommer man nästan alltid att misslyckas.

Datan kommer aldrig att vara helt ren. Människor gör misstag och organisationer förändras. Avdelningar byter namn, nya tjänster börjar säljas och strukturen för kunder förändras. Därför behöver man utgå från att en ETL- eller ELT-process alltid kommer att behövas: extrahera data från olika platser, omvandla den och läsa in den för rapportering.

Man behöver skriva logik, till exempel att om uppgiften har ett av arton olika namn som alla betyder design, ska tiden klassificeras som designtid. På samma sätt som man alltid behöver en bokförare för ekonomin kommer mänsklig bedömning att behövas för verksamhetsdata, även om AI kan minska arbetsmängden.

Kelly Vega: Jag håller med. Från teknikperspektivet sker arbetet ofta i Atlassian Jira. Jag har sett stor skillnad när tidrapportering krävs direkt där arbetet utförs, exempelvis genom Tempo. Man måste anpassa sig efter vad som är bäst för teamet. Om arbetet huvudsakligen görs i Jira bör tiden rapporteras där.

Kelsey Alpaio: Hur kommer AI att förändra den här processen?

Marcel Petitpas: Målet med tidrapportering är inte att fylla i tidrapporter utan att skapa en korrekt modell av vart tiden tar vägen. Den behöver inte vara exakt för att vara användbar. En avvikelse på tre timmar är betydande i ett tre timmar långt projekt men obetydlig i ett projekt på tre tusen timmar.

Ny teknik gör det möjligt att gå mot centraliserad tidrapportering eller resursplanbaserad tidrapportering. I stället för att varje medarbetare fyller i tid varje vecka kan projektledaren skapa en resursplan. Det finns också resursplaninformerad tidrapportering, där medarbetaren korrigerar en förifylld plan.

Nästa steg är assisterad tidrapportering. Agenter på datorn kan följa hur man arbetar med projektverktyg, e-post och uppgifter. Kalenderverktyg och chattbotar kan sedan fråga: Du var planerad på tre projekt i dag, hur mycket tid lade du på dem? Svaret kan fylla i tidrapporten automatiskt.

Matthew Fox: AI har stor potential, men vi vet ännu inte hur det kommer att påverka arbetssättet. Jag oroar mig för scenarier där ägare vill gå tillbaka och se exakt var någon har lagt varje minut. Det kan förstärka användningen av tidrapportering som ett vapen.

Om verktyg gör merparten av arbetet förändras också prognoserna, tidsanvändningen och de kategorier vi investerar i. Vi vill gärna ha svar, men det dröjer innan vi vet hur allt kommer att se ut. Därför är det rimligt att vara försiktig med påståenden om att AI automatiskt kommer att skapa stora produktivitetsvinster.

Kelly Vega: AI kommer att minska friktion, men kommer aldrig att kunna berätta var i projektet en rapporterad timme förändrade projektets riktning. AI kan automatisera saker, men människor måste övervaka processen och berätta vad datan betyder.

Produktivitet handlar inte längre bara om arbetade timmar utan om vad man faktiskt gör under de timmarna. AI kan minska friktionen i tidrapporteringen så att vi människor får mer utrymme att tolka och förklara vad som händer.

Kelsey Alpaio: Vi har en fråga från Bethan: Vi måste fakturera kunder utifrån tidsloggar. Människor hatar att göra det, det skadar kulturen och känns som detaljstyrning. Hur kan vi få korrekt fakturering utan att människor känner att vi följer varje steg de tar?

Matthew Fox: Kunder vill ibland ha detaljerade tidsloggar. Jag brukar ta emot informationen från teamet och bearbeta den innan den går till kunden. Jag ändrar inte siffrorna, utan grupperar informationen i begripliga kategorier. Samtidigt förklarar jag för teamet varför vi använder datan.

Projektledaren behöver också fungera som en buffert mellan teamet och ledningen. Om något tog längre tid än väntat behöver man förstå varför och ibland bära kostnaden internt. Det viktigaste är att utbilda teamet om syftet och inte bara skicka den råa tidsloggen vidare till kunden.

Marcel Petitpas: Om samtalet bara handlar om kundfakturering är det förstås inte konstigt att tidrapportering suger och att kulturen blir dålig. Teamet bör också involveras i samtal om resursplanering, arbetsbelastning, bemanning, lärdomar från projekt och hur man undviker att människor blir utbrända.

Man bör kunna säga: Här är ett projekt som spårade ur. Vad kan vi lära oss? Vad blev fel i planeringen? Finns det något i vår process som hindrar er? Samtalen får inte vara bestraffande.

Kelly Vega: Det är viktigt att föra informationen vidare. Man behöver inte dela alla ledningsbeslut, men man kan förklara lönsamhet, projektresultat och utnyttjandegrad. I regelbundna samtal kan man fråga vilka frågor teamet har och om någon känner sig orättvist pressad.

Man måste också definiera vad utnyttjandegrad betyder. Det finns ofta sju olika definitioner i samma organisation utan att någon vet att de är oense.

Marcel Petitpas: För att städa data kan man följa en ETL-modell: extrahera, omvandla och läsa in. Ta data från Harvest, ClickUp och QuickBooks och samla den i ett kalkylark. Skriv sedan logikregler: om kundnamnet skrivs på ett av flera sätt, normalisera det till en standardversion. Om projektet tillhör den egna byrån ska tiden klassificeras som icke-fakturerbar.

Detta kan göras i kalkylark, Airtable eller mer avancerade dataverktyg. Gemini och ChatGPT kan hjälpa till att skriva komplexa formler utifrån en beskrivning av vad man vill att formeln ska göra.

Kelsey Alpaio: Hur får man teamet att rapportera tid oftare?

Kelly Vega: Börja inte med ett tomt tidrapporteringsblad. Skapa byggblock för återkommande administrativ tid och förväntad projektid. Om någon lägger ungefär 20 procent av sin tid på ett projekt kan man förifylla en ram som personen sedan justerar.

Samtalet måste vara öppet och transparent. Fråga teamet vad som skulle göra processen enklare och hur de själva föredrar att rapportera. Jag är en person som rapporterar varje dag – annars blir jag snabbt en person som ligger en månad efter.

Matthew Fox: Ägare vill ibland bestraffa människor när de blir frustrerade. Men man bör först förstå varför tiden inte rapporteras. Om någon är överbelagd kanske personen inte ens hinner rapportera under dagen. Det kan också finnas andra livsomständigheter. Det kan finnas många orsaker bakom beteendet.

Marcel Petitpas: Det viktigaste är att sluta cirkeln. Visa teamet hur deras data påverkar beslut. Människor gör saker som inte är roliga när de förstår hur de själva gynnas av dem.

Om datan är dålig kan man använda den som utgångspunkt för ett samtal. Visa vad datan verkar säga och fråga om den stämmer. Teamet kommer snart att förklara vad som saknas. Sedan kan man visa vilka beslut som annars skulle fattas på felaktiga grunder.

När den återkopplingsloopen är stängd förändras beteendena gradvis. Utan den kommer teamet själva att skapa en berättelse om tidrapporteringen, och den blir sällan positiv.

Kelsey Alpaio: Hur bryter man igenom inställningen ”så här har vi alltid gjort”?

Matthew Fox: Många frågor börjar och slutar med kultur. Ledningen måste förklara varför tidrapportering är viktig och projektledarna behöver förstärka budskapet. Det kan handla om individuella samtal, påminnelser i Slack eller incitament.

Man behöver också vara flexibel. Om ett nytt krav i Harvest skapar omedelbart motstånd kan det vara bättre att stänga av det och ta in feedback. Förändring måste ske tillsammans med teamet.

Marcel Petitpas: Verktyget TimeJam kan kopplas till Slack och skapa en vänskaplig tävling kring följsamhet i tidrapporteringen. Vissa organisationer använder belöningar som presentkort eller lediga dagar. Det skapar omgivande ansvarstagande och är ofta mer effektivt än bestraffningar.

Kelsey Alpaio: Jag älskar det. Tyvärr är vår tid slut, men stort tack till våra paneldeltagare. Det var väldigt roligt. Tack för att ni delade med er av er expertis i dag. Ha en fortsatt fin dag allihop.

Det var allt för dagens Retro. Följ gärna programmet så att du aldrig missar ett avsnitt. Om du vill fortsätta samtalet med en grupp på över 1 000 projektledningsproffs som förstår, kom och gör oss sällskap på thedpm.com/membership. Tack för att du lyssnade!