Samreglering och emotionell intelligens i projektledning

Läs transkriptet:

Vi testar att transkribera våra poddar med hjälp av ett program. Ursäkta eventuella skrivfel, eftersom boten inte är korrekt till 100 procent hela tiden.

Galen Low: Hej allihop, tack för att ni lyssnar. Jag heter Galen Low och arbetar med The Digital Project Manager. Vi är en gemenskap av digitala yrkesverksamma med uppdraget att hjälpa varandra att utveckla våra färdigheter, bli självsäkra och skapa kontakter, så att vi kan förstärka värdet av projektledning i en digital värld. Om du vill höra mer om det kan du gå till thedigitalprojectmanager.com/membership.

Okej, idag ska vi gå in på den praktiska kärnan i varför människor som arbetar med projekt – inklusive projektledare – beter sig som de gör, och hur förståelse för begreppen psykologisk trygghet, emotionell intelligens och samreglering kan användas i verkliga projektsituationer för att uppnå högpresterande nirvana.

Idag har jag sällskap av Carole Osterweil – problemlösare inom projekt, chefscoach och författare till den banbrytande boken Neuroscience for Project Success: Why People Behave as They Do. Carole är känd för att föra in en förståelse för hur den mänskliga hjärnan fungerar i projektledningens och verksamhetsförändringens värld. Hennes uppdrag är att synliggöra den osynliga dynamik som står i vägen för projektleveranser, så att vi kan göra något åt den och sluta offra projektvärdet.

Carole, stort tack för att du är med mig idag.

Carole Osterweil: Galen, det är ett stort nöje att vara här med dig och din publik. Tack för inbjudan.

Galen Low: Jag har verkligen uppskattat vårt samtal, så för våra lyssnare är det här inte första gången jag pratar med Carole. Vi har pratat om neurovetenskap, projektledning, mänskligt beteende och den mänskliga hjärnan, och hon har undervisat mig längs vägen. Jag tänker inte påstå att jag är expert, men jag ser fram emot att dyka in i ämnet, eftersom jag tycker att ditt sätt att närma dig neurovetenskap och projektledning är mycket intressant.

Jag tänkte faktiskt börja med en fråga om neurovetenskap, eftersom det ofta är så ditt arbete beskrivs för mig. Men i stället tänker jag be om din spontana syn på något som verkligen berör våra lyssnare. Då kör vi.

Det vanligaste klagomålet jag hör från projektledare är att någon i teamet eller någon intressent i projektet beter sig orimligt, och att det påverkar projektet. Min fråga är väl: har projektledaren verkligen någon kontroll över andra människors beteende? Och om så är fallet, är det ens projektledarens ansvar?

Carole Osterweil: Oj. Jag älskar den frågan. Och mitt svar, Galen, är att människor alltid beter sig som de gör av mycket goda skäl. Även om ingen annan, och ibland inte ens de själva, kan förstå vilket skälet är. Du frågade om en projektledare kan kontrollera beteende. Svaret är absolut nej, men – och det är ett mycket stort MEN – projektledaren kan påverka det, och påverka det kraftigt.

Det finns enormt mycket som projektledare kan göra för att skapa en miljö där de har större chans att lyckas och mindre risk att skapa eller möta problematiskt beteende. Att skapa den miljön är projektledarens ansvar, och det är där jag brukar säga att neurovetenskapen kommer in.

Galen Low: Det är intressant, för som projektledare pratar vi alltid om att leda genom påverkan, och vanligtvis menar vi att vi inte är chef över de personer som arbetar med projektet.

Vi har ingen formell auktoritet som deras chefer. Vi befinner oss ungefär vid sidan av deras rapporteringsväg och behöver därför använda vår projektledningsverktygslåda. Det är roligt att du nämner det, för när jag hör människor klaga på intressenter och teammedlemmar som beter sig orimligt har de vanligtvis inte ens börjat försöka påverka situationen.

Det är nästan en sådan där knäreflexreaktion. Någon beter sig orimligt, uppfattas som ett hinder, och alla ger upp. Men det finns många saker man kan göra för att påverka, lösa problem och komma vidare. Ibland tänker projektledare inte på att göra det först, och kanske beror det på att det är en visceral, lite emotionell reaktion när saker inte går enligt plan.

Carole Osterweil: Ja, det håller jag med om. Och jag tror att det finns något annat som är mycket viktigt och som säkert kommer att återkomma som ett tema i vårt samtal. Det gäller inte bara projektledare, utan jag tror att det gäller oss alla.

När man förstår neurovetenskapen blir det plötsligt mycket tydligt att hur man är och hur man beter sig påverkar alla andra. Problemet finns alltså inte bara där ute, hos andra människor.

Galen Low: Jag älskar det. Ja, jag hoppas att vi går in på det också, eftersom det är ett så intressant koncept som verkar logiskt när man väl tänker på det. Men jag vet att jag själv ofta tänker på externa krafter där ute som trycker på mig, och mindre på den här dynamiken – hur samspelet går mellan människor som gör något ganska svårt under stress. Projekt.

Carole Osterweil: Jag tycker att det är en mycket rättvis beskrivning. Under ökande stress.

Galen Low: Precis.

Låt oss zooma ut lite och orientera oss. Neurovetenskap och beteendepsykologi är stora ord som kan kännas skrämmande och, ärligt talat, ibland för akademiska för många projektledare. Men för dig tror jag faktiskt att det kokar ner till något mycket mindre skrämmande: varför beter sig människor som arbetar med projekt som de gör? Håller du med om det?

Carole Osterweil: Jag tycker att det är en perfekt sammanfattning. Och jag tycker alltid att det är lite märkligt: hur länge har projektledning som område egentligen funnits? Femtio år? Ändå är det inte en fråga som har ställts på allvar särskilt länge.

Galen Low: Det stämmer, åtminstone inte på ett produktivt sätt. Vanligtvis sitter jag där med knutna nävar och tänker: varför beter sig människor i projekt som de gör?

Det är mer existentiell ångest än en verklig fråga.

Carole Osterweil: Ja, precis. Och jag tror att det är det fina med neurovetenskaplig forskning och att den har kommit in i organisationer under de senaste tio, tjugo åren. I boken tar jag bland annat upp att det historiskt aldrig har funnits någon modell som förklarar detta på ett verkligt robust sätt.

Man skulle inte be en läkare ställa en diagnos utan att förstå fysiologi, eller en översättare översätta utan grundläggande grammatik. Ändå finns det massor av projekt och förändringsarbete som påverkar människor, medan vi inte har en aning om hur människor fungerar.

Galen Low: Och det roliga är att projektledare älskar ramverk. I alla fall i de kretsar jag rör mig i.

Carole Osterweil: Ja. Men jag tror inte att det har funnits något sådant inom projektledningens värld.

Galen Low: Då kanske det här är ett bra tillfälle att dyka in. Jag har gått igenom en del av ditt material och älskar hur du beskriver det. Jag undrar om du kan förklara några av neurovetenskapens och det mänskliga beteendets kärnkoncept för våra lyssnare, eftersom jag redan är expert. Jag vill bara att våra lyssnare ska komma ikapp.

Carole Osterweil: Och jag vill lägga in en stor brasklapp. Jag är inte neurovetare och låtsas inte vara det. Okej? Men jag har läst mycket. Och det här verkar vara begripligt för de människor jag diskuterar det med och för dem jag coachar. Så, där har ni det.

Jag tror att utgångspunkten är att vi är programmerade – som alla människor är programmerade – för överlevnad. Det betyder egentligen att hjärnan och nervsystemet arbetar tillsammans hela tiden, under vår medvetandenivå. Och det de i grunden försöker göra är att hålla oss säkra. De håller alltså utkik.

Vi märker inte att det sker. Vi tar in information utifrån genom våra fem sinnen, men också genom våra fysiska reaktioner. Jag slår vad om att du kan tänka på ett tillfälle när magen knöt sig, och jag kan tänka på de trettio sekunderna innan vi kopplade upp oss för den här inspelningen, när jag inte fick den här trevliga studion att fungera och pulsen gick upp, medan du skrattade.

Det var inte lika roligt just då. Jag blinkade rött. Jag tänkte: pulsen har gått upp. Kommer det att fungera? Kommer det inte att fungera? Det är stressreaktionen i praktiken. Och det är den som driver vårt beteende. Vi har fått lära oss att känna igen att en stress- och överlevnadsreaktion kan utlösas om en bil kör mot oss eller om byggnaden brinner.

Men det märkliga med människor är att vi inte bara är programmerade för att undvika stress och hot. Vi är också programmerade för att vara sociala varelser och vilja komma nära andra människor. Den mänskliga hjärnan skiljer inte mellan fysiska hot och sociala hot. Om saker händer i organisationen, om någon skäller ut dig på ett möte eller gjorde det förra gången du var där, om du har lovat någon något som du inte kan leverera – allt sådant stressar upp oss och utlöser en stressreaktion.

Och i boken talar jag om ett mycket användbart litet ramverk, ett ramverk från en person som heter Dan Siegel. Dan Siegel är, om ni söker på honom, mycket välkänd i den värld som känner till honom. Många av er som googlar har däremot hört talas om Daniel Goleman, som arbetar med emotionell intelligens, och jag brukar säga att de är bästa vänner. De arbetar tillsammans.

I grunden säger Dan Siegel att det finns tillfällen då vi är mycket avslappnade och lugna, tänker klart och beter oss väl. Han skulle säga att det är när vår tänkande hjärna verkligen är online. När vi börjar utlösa en stressreaktion i oss själva, eller något händer som utlöser en stressreaktion, börjar den koppla bort vår tänkande hjärna.

Den tänkande hjärnan kan vara online eller offline, och befinna sig i varierande grader däremellan beroende på hur stort hotet är. Beteenden som hör ihop med att den tänkande hjärnan är offline är att människor blir mycket defensiva, arga, går till attack, fryser och blir handlingsförlamade eller helt enkelt vill dra sig undan från situationen.

Vi har naturligtvis aldrig sett något sådant hända i projekt. Den andra sidan är när vår tänkande hjärna är helt online. Då kan vi vara kreativa, lära oss bra, samarbeta väl, bli inspirerade och inspirera andra, vara motiverade och göra allt det vi förväntas göra hela dagarna i projektarbete.

Det finns alltså ett underliggande antagande om att allas tänkande hjärna är online hundra procent av tiden i arbetslivet. Och du skrattar.

Galen Low: Jag skrattar för att jag tänker att vissa lyssnare tänker: jag tror inte att min tänkande hjärna har varit online i något projekt alls.

Det handlar väl bara om stress? Jag menar, när min tänkande hjärna är offline. Kan man likställa det med kamp eller flykt?

Carole Osterweil: Ja, absolut. Jag talar om din kamp- eller flyktreaktion, i varierande grad. Den reaktionen börjar i grunden med ett fysiskt svar, ungefär som hos mig före den här inspelningen.

Kroppen går på högvarv på grund av något, vilket utlöser en emotionell reaktion. Känslorna kan vara rädsla, ilska, skam, avsmak – om det är en undvikande- eller hotreaktion – eller någon kombination av dessa och andra känslor. Vi är mycket komplicerade, men vi behöver inte bekymra oss alltför mycket om det.

Det leder till beteenden, alltså de kamp- och flyktbeteenden jag beskrev tidigare.

Galen Low: Låt mig ställa en fråga. Du är en tänkande hjärna som försöker ansluta till den här podden, med en tänkande hjärna som är lite offline, men du kom hit. Kändes det som att en offline-hjärna faktiskt hjälpte dig framåt?

Carole Osterweil: Nej, inte alls. Det jag skulle säga är att när vi går in i en mycket stark undvikandereaktion får vi ett mycket smalt tunnelseende. Allt handlar om överlevnad. Det hindrar oss från att se den större bilden av vad som faktiskt händer runt omkring oss. Jag har kanske ett språk för det eftersom jag har studerat det i flera år och lärt mig att reglera mig själv lite.

Jag visste åtminstone vad som hände. Och jag visste att jag behövde göra olika saker för att lugna mig själv och förhoppningsvis lugna dig på andra sidan havet.

Galen Low: Jag gillar uttrycket smalt fokus, för på ett sätt tänker vi att vi ska få uppgiften framför oss gjord, överleva projektuppgiften och överleva tidsfristen.

Men mycket av tiden när vi klagar på våra projekt klagar vi över att människor inte ser helheten, att de inte förstår varför vi gör det här. De tittar inte brett, utan fokuserar smalt i sitt eget silofack.

Jag tänker på det du säger om psykologisk trygghet och den här kamp- eller flyktreaktionen. Jag skulle våga säga att vissa projektledare som lyssnar arbetar hårt för att skapa psykologisk trygghet i projekten. Men innerst inne vet de att de ibland själva är det vilda djur som väcker rädsla och utlöser teamets kamp- eller flyktreaktion.

Ibland av misstag och ibland inte. Kanske är jag själv en sådan person. Är vi hemska och bristfälliga människor för att vi gör så och utlöser den reaktionen i våra projekt?

Carole Osterweil: En del av mig vill säga ja, men svaret är faktiskt nej.

Jag vill säga: nej, du är människa. Jag tror inte att det är realistiskt att förvänta sig att någon ska ha sin tänkande hjärna online hundra procent av tiden. Jag tror helt enkelt inte att det händer. Men vi kan göra mycket för att lära oss att bedöma hur vi känner oss och vad som händer med oss vid varje given tidpunkt. Och när vår tänkande hjärna inte är online – eller inte är så mycket online som den skulle kunna vara – kan vi faktiskt göra något åt det.

Galen Low: Jag tycker om den typen av förväntningshantering: det är inte hundra procent åt ena hållet och hundra procent åt det andra. Det är inte nödvändigtvis bra eller dåligt. Det är mer en verklighet av hur vi är programmerade som människor. Överlevnadsinstinkten är trots allt något mycket bra, jämfört med alternativet.

Carole Osterweil: Absolut. Men jag tycker att det är mycket intressant att den värld vi arbetar i idag innehåller så mycket mer osäkerhet än den gjorde för tio år sedan. Och förväntningarna på leverans och leveranstakten är så – jag vill inte säga högre, men jag vill säga högre. Vi är på något sätt allt mindre realistiska i våra förväntningar på människor.

Det skapar i sig för mycket stress för att människor ska kunna prestera riktigt bra. Därför behöver projektledaren skapa psykologisk trygghet och hjälpa människor att hitta en miljö där stressen hålls på en nivå som gör att vi presterar väl.

Jag säger inte att vi inte behöver någon stress för att prestera, för vi behöver viss stress. Men när det finns för mycket stress går vi in i överväldigande och överväxel, och då sjunker prestationen.

Galen Low: Det är verkligen intressant att stressgolvet är högre nuförtiden. Och jag antar att olika projekt kan ha olika höga stressgolv.

Carole Osterweil: Ja, absolut. Och jag talar mycket om det i boken. Det finns något viktigt i att veta vilken typ av projekt vi arbetar med. Ofta arbetar vi med mycket tvetydiga projekt, men människor låtsas – eftersom de känner sig mer bekväma – att projekten inte är tvetydiga.

Om man från början vet att det här kommer att bli svårt krävs ett helt annat angreppssätt än i ett projekt där man exakt vet vad som ska hända.

Galen Low: Och projektledningens konst handlar på många sätt om att förutsäga framtiden.

Carole Osterweil: Ja, precis. Och det återkommer till idén om att om jag kan hålla min tänkande hjärna online och erkänna verkligheten – att vi går i dimma – så vet jag tillräckligt om hur vi ska navigera, hantera allas oro och hålla stressnivåerna på en konstruktiv nivå.

Galen Low: Ja, absolut. Det är en av de där ledarskapskvaliteterna som är svåra att beskriva men som vi känner igen: att hantera paniken omkring sig utan att fånga den och låta den spridas.

Carole Osterweil: Jag skulle gissa att mycket få människor har fått formell utbildning i det, eftersom jag tror att det är en ganska ny idé.

Galen Low: Det är rimligt.

Carole Osterweil: Jag har talat om sådana saker i ungefär fem år. Kanske behöver jag ge dig ett utbildningsprogram. Jag kan utforma ett åt dig, Galen.

Galen Low: Det skulle jag gärna vilja.

Du vet, kanske kan vi ge våra lyssnare en liten försmak och börja med det praktiska redan nu. Vi ska gå igenom praktiska saker och sedan har jag några roliga inslag som Carole har gett en lekfull twist, där vi går igenom verkliga scenarier.

Om du är som jag och aldrig har fått formell utbildning i att inte få panik, inte sprida panik och läsa Douglas Adams-böcker, då ska vi dyka in. Du talade om att den tänkande hjärnan går offline och vad vi kan göra för att få den online igen.

Kan du ge några exempel på verkliga projektsituationer som kan få en projektledares tänkande hjärna att gå offline? Och kanske också strategier för hur man kan få tillbaka den så att man kan fatta bättre beslut igen?

Carole Osterweil: Jag tänker inte ge dig exempel. Jag håller emot här. Det ska lära dig att läsa din brief bättre. Nej, jag skämtar.

Det jag vill säga till dig, Galen, och till alla som lyssnar, är att ni ska tänka tillbaka på den senaste gången ni kände att ni blev ställda mot väggen av någon som hade koppling till ert projekt. Eller när ni vet att ni inte var så rationella som ni kunde ha varit, eller misstänker att ert beteende inte riktigt var som ni hade önskat eller att beslutsfattandet inte var så tydligt. Jag gissar att ni nickar nu.

Galen Low: Det gör jag verkligen.

Carole Osterweil: Okej. Ge oss då några exempel. Vad kommer du att tänka på?

Galen Low: Jag minns ett projekt för länge sedan som jag presenterade för ledningen. Jag visste att jag skulle få frågor om en viss del av projektaktiviteterna som inte ansågs ha så högt värde, medan jag såg dem som strategiska för den övergripande relationen med intressenten och kunden.

Jag var redan spänd eftersom jag visste att jag skulle bli ifrågasatt, och det blev jag. Vår vd ifrågasatte mig, och det gällde något som en annan teammedlem i rummet ägde. Jag visste egentligen att min tänkande hjärna höll på att gå offline och tänkte: låt henne svara. Hon har svaret. Det som kommer ur min mun kommer antagligen att låta defensivt.

Men mot bättre vetande sade jag det ändå. Jag tänkte att jag måste försvara mig. Jag är under attack. Mitt omdöme ifrågasätts. Jag är i ett rum med mina kollegor och ledningsgruppen, och jag måste vara en kraft att räkna med. Det landade faktiskt inte särskilt väl.

När jag tänker tillbaka och min kollega gav mig återkoppling senare sade hon: du skulle bara ha låtit mig svara. Det hade varit helt okej. Det tog tid att få mig själv online igen. Jag vibrerade av spänning, musklerna var spända och hjärnan tänkte i hundra kilometer i timmen, men bara på att försvara mig.

Carole Osterweil: Det är ett fantastiskt exempel. Du säger flera mycket intressanta saker. När du ser tillbaka på det inser du att du kände växlingen.

Jag tror också att det finns ett eko av det för dig när du berättar om det nu, eftersom minnen av sådana saker kan transportera oss tillbaka i tiden.

Galen Low: Absolut.

Carole Osterweil: Muskelspänningen och rösten blev förmodligen lite stramare när du berättade, på grund av minnet.

Strategierna för att få den tänkande hjärnan online igen börjar med att lära sig lägga märke till fysisk information. Jag är spänd, handflatorna svettas eller rösten har blivit skarp. Det är ett guldögonblick.

Det är en signal: min tänkande hjärna är inte så online som den skulle kunna vara. Först ska man sätta ord på det: min tänkande hjärna är inte så online som den skulle kunna vara. Sedan ska man bli tillfälligt intresserad och nyfiken på sina fysiska reaktioner. Därefter kan man göra något som ökar medvetenheten om kroppen.

Vissa säger att man ska ta tre djupa andetag. När du andas ut aktiveras det parasympatiska nervsystemet, det lugnande systemet, vilket hjälper den tänkande hjärnan att komma online. Du kan också känna på ett glas vatten och lägga märke till att det är kallt, ta en klunk och känna vattnet i munnen, ändra sittställning, placera fötterna stadigt på golvet och röra på tårna.

Det finns alla möjliga tekniker för att bli medveten om kroppen. Det brukar sakta ner allting. Det kan kännas som om det tar femton minuter, men det handlar förmodligen bara om en eller två sekunder.

Galen Low: Jag gillar det. Tre djupa andetag hör man ofta, men när du förklarar det fysiologiskt blir det mycket mer begripligt. Det är reglerande och lugnande mekanismer som har utvecklats under miljontals år.

Carole Osterweil: Precis. Stress är både en fysiologisk och mental sak. Jag lärde mig i skolan att hjärnan är kroppens kommandocentral, men bevisen visar att ungefär åttio till nittio procent av signalerna går från kroppen upp till hjärnan. Det är fascinerande.

Galen Low: Ja.

Carole Osterweil: Om vi lyssnar in det öppnar vi upp för andra möjligheter.

Galen Low: Vi tänker ofta att hjärnan har kontroll, men den är i slutändan en tolk. Vi ser, hör och känner saker, och sedan tolkas allt av hjärnan.

Carole Osterweil: Hjärnan bedömer hela tiden om något är säkert eller hotfullt. Om vi känner oss trygga dras vi mot social kontakt med andra människor. Då kan vi utföra det goda arbete som hänger ihop med psykologisk trygghet och emotionell intelligens. Allt hänger ihop.

Galen Low: Jag tänker på en annan situation. Vi byggde om en stor myndighetswebbplats och dagen före lanseringen slog en extern leverantör om en funktion som vi inte trodde skulle aktiveras. Det försvann en mängd arbete och vår tekniska arkitekt blev förståeligt nog rasande.

Det blev snabbt en blandning av ilska och skuld: de skapade problemet, så vi tänker inte göra något förrän de löser det. Hur håller man sig framåtriktad i stället för att fastna?

Carole Osterweil: Det första är att erkänna hur svårt det är. I projektvärlden går vi ofta direkt till uppgiften: vad är nästa sak vi kan göra? Men man kan säga: det där kastade verkligen en skiftnyckel i maskineriet. Jag vet inte hur du känner, men jag är verkligen arg.

Sedan behöver man skapa lite utrymme innan man bestämmer vad man ska göra. Tryck på pausknappen. Ta tio minuter eller en timme, gå ut och spring eller promenera. Gör något som inte fokuserar på uppgiften. När du rasar kommer du inte att göra något konstruktivt, men du kan skapa ännu mer oreda.

Galen Low: Projektledare försöker ofta säga: känn inte känslorna nu, du kan känna dem senare. Vi måste agera, bita ihop och köra vidare. Men att ta fem minuter eller gå ut och springa är kanske inte det första kortet i leken för många projektledare.

Carole Osterweil: Vi har lärt oss att inte lägga märke till hur vi känner oss. Det anses oviktigt. Men hur vi känner oss påverkar allt annat. Att känna ilska betyder inte att man måste kasta allt omkring sig. Man kan lägga märke till ilskan, vara nyfiken på den och fråga vad man behöver göra för att må bättre fysiskt.

Att faktiskt möta svåra känslor gör att de avtar mycket snabbare än om man undertrycker dem.

Galen Low: Det är intressant. Vi talar om känsloreglering hos små barn, men sedan glömmer vi det när vi blir vuxna.

Carole Osterweil: Vi föds helt oförmögna att reglera våra känslor. Det är genom relationerna till våra omsorgspersoner som vi utvecklar förmågan att reglera oss själva. Behovet av andra människor för att hjälpa oss att reglera oss finns kvar genom hela livet.

Att lära sig reglera sig själv för att kunna reglera andra är därför en central roll för alla ledare och mycket viktigt i projektvärlden.

Galen Low: Men ibland finns det inte fem eller tio minuter. Vad händer när projektteamet måste fortsätta direkt?

Carole Osterweil: Om den tekniska arkitektens tänkande hjärna inte är online kommer kvaliteten på arbetet sannolikt att bli låg. Då måste man fråga sig vad som produceras och vilken påverkan det får längre fram.

Det är en risk. Därför kan överlappning, redundans och korsutbildning i projektteamet vara värdefullt. Om någon inte kan fortsätta kan någon annan ta över en stund.

Galen Low: Det är också därför man behöver planera för att människor kan vara sjuka eller överbelastade. Det är bemanning som riskhantering.

Carole Osterweil: Precis. Och när människor befinner sig i miljöer med hög stress under lång tid, medan projektledare bara pressar hårdare och hårdare, skapar de en ännu mer stressande och ofta giftig kultur. Det händer ofta i stora projekt.

Galen Low: Under pandemin kunde man inte släppa gasen. Men bra ledare förstod att stressgolvet redan var högt och att ingen kunde arbeta tjugo timmar om dagen i sex eller nio månader. De planerade för det i stället för att bränna ut människor.

Carole Osterweil: Absolut. I boken talar jag också om att lära sig hantera sin kroppsliga budget. Hur mycket energi har jag egentligen? Det handlar inte om att vara lat, utan om att regelbundet stämma av med sig själv: hur mår jag, hur online är min tänkande hjärna och vad behöver jag göra för att återfå balansen?

Galen Low: Kroppslig budget. Det gillar jag.

Carole Osterweil: Det kommer från Lisa Feldman Barrett.

Galen Low: Där fick vi in lite akademi.

Jag undrar om vi kan byta växel och ha lite roligt. Jag har tre scenarier för vår gemenskap och tänkte att vi kunde leka en lek som heter Varför beter sig människor som de gör-orama? Vi kan packa upp varför personen kanske beter sig så och hur en projektledare kan närma sig situationen.

Scenario ett: en teammedlem säger ja till något i en grupp, men blir mycket motsträvig eller defensiv när du följer upp privat.

Carole Osterweil: Människor är sociala varelser och tillhörighet är viktigt. Om alla andra säger att allt går bra krävs det mycket mod för att vara den person som säger nej, så är det inte. Det kan skapa skam, hot eller undvikande. Därför är det inte förvånande att gruppsituationen kan leda till ett ja, medan ett enskilt samtal ger en helt annan bild.

Galen Low: Om tiden har gått och uppgiften snart ska vara klar kan motståndet utlösa min kamp- eller flyktreaktion. Jag kanske tänker: varför sade du ja om du visste att du inte kunde göra det? Men jag behöver vara medveten om mitt eget tillstånd och deras, och förstå att skam kan ha påverkat svaret.

Carole Osterweil: Du använde uttrycket att jämna ut samtalet. Som projektledare finns också en statusdimension. Om du frågar varför det inte är klart kan det upplevas som att du hävdar din rang. Hur håller man samtalet jämt genom att visa att man står på samma sida?

Galen Low: Det kan också handla om en verklig överlevnadshotande situation för en konsult eller en extern teammedlem: om de säger nej kanske kontraktet avslutas. Därför behöver man ställa empatiska frågor och inte förhöra personen.

Carole Osterweil: Om vi har den tänkande hjärnan mer online lyssnar vi bättre och upptäcker kanske att personen säger ja utan att vara säker. Då kan vi fråga: vilken del är du osäker på och vad skulle krävas för att du skulle känna dig säker?

Galen Low: Det leder oss till scenario två: en teammedlem rapporterar att arbetet fortskrider enligt plan fram till dagen före deadline, och då kommer alla problem fram.

Carole Osterweil: Om det alltid händer bör man inte ta uppgiften till nominellt värde. Fråga dig själv vad magkänslan säger. Tror du verkligen på det, eller vill du så gärna höra att arbetet är sjuttio procent klart att du accepterar svaret?

Procent färdigt kanske inte är särskilt hjälpsamt. Fråga hellre: vilka hinder kan stoppa dig? Vad kommer att hindra leveransen?

Galen Low: Problem uppstår ofta mot slutet i många typer av arbete. Därför behöver vi erkänna det och ställa smartare frågor än hur många procent som är klara.

Carole Osterweil: En mycket smart fråga för alla projektledare är: var känner jag mig mest utsatt? Det är det du behöver få svar på. Vad skulle lugna mig nu?

Galen Low: Det kopplar riskhantering till emotionell mognad och psykologisk trygghet. I stället för att bara rangordna risker kan man tala om var teamet känner sig mest utsatt.

Carole Osterweil: Och de sakerna förändras. Världen rör sig runt oss, så det som gjorde mig mest utsatt förra veckan är kanske inte samma sak nästa vecka.

Galen Low: Det sista scenariot är att en teammedlem genast avfärdar idéer och säger att de är omöjliga eller att det saknas tillräcklig information, även när personen vet att det är möjligt.

Carole Osterweil: Är det ett mönster som återkommer?

Galen Low: Det kan vara ett mönster av tidigare dåliga erfarenheter. Inte att personen är en återkommande förövare, utan ett återkommande offer. Det kan vara en försvarsmekanism som byggts upp efter att projektledare pressat människor hårt.

Carole Osterweil: Var försiktig med ordet trauma. Det är ett stort ord som ofta används för löst. Hjärnan är en förutsägelsemaskin. Vi tar tidigare erfarenheter och antar att samma sak ska hända igen, och det styr vår reaktion.

Frågan är därför: hur signalerar jag att detta blir ett annat samtal? Kanske genom att byta miljö, rama in samtalet på ett nytt sätt och säga att jag inte vill hamna i det gamla mönstret. Då skapar man ett annat sammanhang redan innan samtalet börjar.

Galen Low: Det är biologiskt logiskt. Överlevnadsmekanismer bygger på att känna igen mönster. Att säga att detta inte är samma mönster visar hjärnan att situationen är annorlunda.

Carole Osterweil: Ibland kan man säga: vi har ännu inte lyckats få till ett bra samtal. Hur kan vi göra annorlunda? Vad fungerar för dig och vad fungerar för mig? Ta tid att bestämma det tillsammans i stället för att försöka läsa andras tankar.

Jag varnar alltid projektledare för att försöka läsa tankar. Du kan omöjligen veta vad som pågår i någon annans huvud, eftersom du inte har deras livserfarenheter. Fråga dem bara.

Galen Low: Att läsa tankar bygger inte relationer lika snabbt som ett samtal.

Carole Osterweil: Nej, det kräver alldeles för mycket arbete. Fråga dem i stället och plåga inte dig själv.

Galen Low: Det här var fantastiskt. Tack för att du spelade med i scenario-oramat. Jag tycker att vårt samtal har varit mycket bra. Jag uppskattar verkligen ditt pragmatiska angreppssätt.

Vi har varit i verkliga situationer och visat att de här orden inte är för abstrakta eller teoretiska för att användas i verkligheten. Det kan kräva ett annat angreppssätt och ge en annan avkastning på den investerade tiden. Ibland är det mer produktivt att få den tänkande hjärnan online igen så att kvaliteten på arbetet, teamdynamiken och samarbetet blir bättre, i stället för att bara pressa igenom arbetet och leverera dålig kvalitet.

Carole Osterweil: Vi har alla varit där, misstänker jag. Hur många döda kroppar behöver vi se innan vi förstår att vi kan sakta ner?

Galen Low: Det är nästan en slogan för mänskligheten. Ibland vet vi inte när vi ska sluta pressa.

Jag uppskattar verkligen det arbete du gör. Det handlar inte om något fluffigt eller blommigt, utan om vilka vi är och hur vi har kommit så här långt. Människor pressar sig för långt och för hårt, expanderar för snabbt och blir alltför hänsynslösa i jakten på framgång, ibland till stor skada för det mänskliga samspelet.

Carole Osterweil: Och även till skada för dem själva. Vi har berört flera ramverk, bland annat områden för sociala hot som status, autonomi och relationer, samt minnesregler som gör det lättare att omsätta detta i praktiken.

Galen Low: Jag gillar det. Jag ber dig om några länkar och lägger in dem i shownoterna.

Carole Osterweil: Det kan jag göra.

Galen Low: Carole, stort tack för att du tog dig tid idag. Det här har varit väldigt roligt och varje samtal med dig är så insiktsfullt.

Carole Osterweil: Tack för det, och tack för inbjudan. Det är ett nöje att utforska det här området med dig, Galen, och att höra dina perspektiv. Jag har lärt mig mycket också.

Galen Low: Det är ett bra utbyte. Jag skulle gärna ha dig tillbaka, och kanske kan vi göra något i vår gemenskap också.

Carole Osterweil: Det vore roligt. Tack.

Galen Low: Då har ni det, allihop. Om ni vill delta i samtalet med över tusen likasinnade projektledningsförespråkare kan ni gå med i vårt nätverk. Besök thedigitalprojectmanager.com/membership för att läsa mer. Om ni tyckte om det ni hörde idag, prenumerera och håll kontakten på thedigitalprojectmanager.com.

Tills nästa gång, tack för att ni lyssnade.