Så bygger du samhörighet och förbättrar välmåendet i ditt projektteam

Läs transkriberingen:

Vi testar att transkribera våra poddar med hjälp av ett datorprogram. Ha överseende med eventuella stavfel eftersom boten inte är korrekt till 100 procent hela tiden.

Galen Low: Hej allihop och tack för att ni lyssnar. Jag heter Galen Low och arbetar med The Digital Project Manager. Vi är en gemenskap av digitala yrkesverksamma med målet att hjälpa varandra att utvecklas, bli trygga i vår kompetens och skapa kontakter, så att vi kan förstärka värdet av projektledning i en digital värld. Om du vill höra mer om det kan du gå till thedigitalprojectmanager.com/membership.

Okej, i dag ska vi utforska vad det innebär att ha ett team som känner sig sammansvetsat, och hur projektledare och personalansvariga kan använda sin förståelse för teamets psykiska och fysiska hälsa för att skapa en känsla av gemenskap och få samarbetet att fungera bättre. Med mig i dag har jag Theresa Bailey, chefsfacilitator, bästsäljande författare och grundare av Starfish Synergies, den exklusiva nordamerikanska leverantören av Hasbros företagsutbildning Play-Doh Power Solutions.

Theresa, tack så mycket för att du är med i dag.

Theresa Bailey: Tack för att jag fick komma. Jag är så glad över att vara här och prata om allt det här som jag tycker så mycket om.

Galen Low: Jag träffade Theresa på en konferens här i Toronto, Collision Conference, och vi pratade i juli 2024, bara så att vi tidsbestämmer det. Men oj, vilka fantastiska samtal vi har haft om det du gör, hur du utvecklar team och naturligtvis om modellera, vilket jag tycker är så häftigt.

Theresa Bailey: Ja, Collision var verkligen en vild upplevelse. Det hände så mycket runt omkring oss och det fanns så mycket innovation. Vi stod bakom en scen, tror jag, och pratade länge om allt det vi ska ta upp i dag.

Galen Low: Absolut. Och Theresas väska, eller handväska, full med modellera.

Theresa Bailey: Ja, det hade jag. Det är en fantastisk inledning.

Galen Low: Ja, verkligen.

På tal om bra inledningar tänkte jag börja med en stor fråga för att komma in på det här med samhörighet och gemenskap i team. En sak som slog mig när vi pratade var att du får arbeta med många olika team.

Du arbetar med ledningsgrupper, tvärfunktionella team, avdelningsöverskridande team och projektteam. Vilken effekt har det att ha ett team som känner sig sammansvetsat? Och varför tycker du att det är viktigt att vi omprövar definitionen av samhörighet i dag?

Theresa Bailey: Jag tror att alla känner skillnaden mellan nu och för ungefär fem år sedan.

Vi pratar mycket mer om hur det ser ut att vara uppkopplad eller kanske isolerad nu jämfört med då. Det har varit ett så stort fokus på detta, eller en förståelse för att saker har förändrats och att människor är mindre sammankopplade än någonsin. Världen har förändrats och tekniken har gjort oss både mer och mindre sammankopplade på samma gång, eftersom det i vissa fall är mindre viktigt att vara fysiskt tillsammans.

Allt detta händer samtidigt. I USA genomfördes därför en rapport från generalkirurgen om epidemin av ensamhet och social isolering, och jag tror att den publicerades 2023. Det finns överallt omkring oss och är något vi behöver återkomma till, eftersom jag tror att människor upplever stor personalomsättning, bristande kvarhållning och att de helt enkelt går på tomgång. Allt detta är mycket relevant just nu.

Galen Low: Jag tycker verkligen om det du sa om fem år sedan, eftersom mina tankar direkt gick till covid-19-pandemin. Men jag uppskattar hur du ramade in det: om jag förstår dig rätt var det nästan ett ögonblick då vi kunde se att saker hade förändrats.

Det var ett ögonblick som avslöjade att vissa saker vi tidigare hade tagit för givna om hur team arbetar tillsammans eller vad arbete är, föll bort. Men det handlar om mer än bara det. Det finns mycket av den här idén om att vi ska återvända till kontoret och att allt ska bli precis som förut.

Många upptäcker att det inte fungerar så, även om de arbetar på plats eller i hybrida situationer. Och om du verkligen tyckte om att arbeta på distans och fortfarande gör det medan alla andra återvänder, då är det verkligen en helt annan spelplan.

Theresa Bailey: Kontexten är annorlunda. Och jag arbetade på distans innan det blev populärt. Jag började arbeta hemifrån 2009, innan vi egentligen kallade det något särskilt. Jag hade bara ett företag där jag arbetade hemifrån, men mycket är annorlunda och även det politiska klimatet har förändrats.

Hur vi behandlar varandra är annorlunda. Jag tror att människor skulle hålla med om att vårt sätt att interagera med varandra är mycket annorlunda. Även före 2019 höll saker på att förändras, och sedan fick vi ett slags enorm paus. Nu kommer vi ut ur den och saker är inte desamma. I många fall går det inte bara att återgå till det gamla.

Galen Low: Det betyder att du låg nästan ett decennium före många andra som inte arbetade på distans och inte ens hade tänkt att det var möjligt. Hur såg din resa ut? Var det en stor omställning när du började arbeta på distans 2009?

Theresa Bailey: Då var det verkligen en förändring. Det var intressant att gå från en ganska strukturerad arbetsplats där vi alltid var på plats till att börja arbeta hemifrån. Det kräver mycket mer disciplin och mycket mer planering kring människors tider för att säkerställa att man får de där stunderna av kontakt. Och på den tiden hade vi inga onlinemöten.

Allt skedde via telefonsamtal. Det fanns inga videomöten. Om det förekom var det WebEx-möten utan någon egentlig interaktion, där man till största delen bara tog emot information. Den delen har förändrats mycket. Under pandemins första fas tänkte jag: ”Nu måste jag vara framför kameran, för det handlar inte längre bara om telefonsamtal.”

Jag flyttade bokstavligen runt skrivbordet så att bakgrunden blev trevligare än mitt löpband. Det har varit ensamt. Det blev ännu ensammare, men det gav också utrymme för fler möjligheter och mer kreativitet. Det har förändrat hur vi skapar kontakt, samtidigt som vi har förstått att människor fortfarande kan känna sig mycket isolerade.

Galen Low: Det är verkligen intressant.

Hur hanterade du ensamheten? Jag tror att det är ett ord som berör många av mina lyssnare. Hur gjorde du för att känna dig sammankopplad igen när du anpassade dig?

Theresa Bailey: Då handlade det verkligen om att avsätta tid för att träffa människor fysiskt när jag kunde och planera sådana möten. Jag hade återkommande tider då jag träffade klienter på kontoret eller åt lunch med människor. Det var viktigt att ha regelbundna, schemalagda möten för samtal ansikte mot ansikte och för att uppleva världen fysiskt, eftersom virtuellt arbete är fantastiskt men ofta blir mer transaktionellt än när man faktiskt är på plats.

Jag är inte säker på att du och jag hade kunnat ha de samtal vi har nu om vi inte hade träffats personligen första gången på Collision. Under de senaste månaderna, när jag har börjat gå på konferenser igen, har jag märkt att det snabbt skapar kontakt på nytt. För mig har det varit en stor förändring under det senaste halvåret, även jämfört med 2009.

Galen Low: Det var faktiskt väldigt intressant. Det här är kanske lite vid sidan av ämnet, men idén om att gå på en konferens efter pandemin känns annorlunda. Tidigare var konferenser bara en självklar del av arbetet. Den här konferensen kändes verkligen som ett ögonblick då människor samlades, skapade band och relationer eller bekräftade befintliga relationer. Man lämnade med vetskapen att man kunde samarbeta på ett annat sätt med vissa personer man hade nätverkat med.

Det var nästan en storskalig version av det du pratar om: att då och då träffas och få den mänskliga kontakten ansikte mot ansikte. Det betyder inte att det är det enda sättet att göra saker på, men det hjälper vårt psykiska välbefinnande som sociala varelser.

Sedan kan vi återgå till det hybrida distansarbetet med ny energi.

Theresa Bailey: Absolut. Jag vet inte hur ditt schema såg ut före den konferensen, men jag kunde gå på några konferenser som nästan kändes som en explosion av glädje och kontakt. Jag tänkte: ”Vi är tillbaka.” Jag lämnade dem med mer intensitet och tydlighet än någon annan konferens jag hade deltagit i.

Vi insåg att detta var viktigare än vi tidigare hade förstått. Dessutom tänkte man: ”Det där var en fantastisk person. Jag ska definitivt följa upp kontakten.” Jag tycker att det har förändrat konferenserna och nätverkandet. Människor är mycket mer medvetna om att följa upp efteråt.

Galen Low: Jag älskar ordet glädje som du använde. Jag hade normalt inte sagt att mitt mål med en konferens var att lämna den med lite glädje, men jag tror att du har rätt. Den där gemenskapen skapar en glädje i att känna sig sammankopplad. Det förändrar hur vi bygger relationer och arbetar med varandra.

Det är en bra övergång tillbaka till samhörighet i team och vad det innebär. Jag vet att du i dag är en erfaren facilitator som hjälper ledningsgrupper att anpassa sig till förändring genom interaktiva, engagerande och kreativa workshoppar. Men du har också en bakgrund inom psykologi, närmare bestämt samhällspsykologi.

Tidigare har du arbetat med utsatta grupper inom den ideella sektorn. Det fick mig att fundera: även om det mesta av teamarbetet hos våra lyssnare inte är lika extremt som att hantera hemlöshet eller psykisk sjukdom, vilka psykologiska faktorer kan påverka projektarbete och teamarbete negativt?

Theresa Bailey: Många av oss har känt en oförmåga att fokusera eller koncentrera oss, den där dimman i huvudet. Mycket av det kommer inte alltid från själva arbetsplatsen. Det finns stort fokus på teambuilding på arbetsplatsen, men människor tar med sig stress från andra delar av livet och känner sig frånkopplade.

Det kan visa sig som hjärndimma, brist på motivation, prokrastinering och en ovilja att följa upp med människor eftersom man inte orkar prata med någon. Man isolerar sig. Det kan också synas som brist på empati, vilket leder till kortare tålamod och mindre tolerans. Människor kanske inte dyker upp på teammöten eller helt enkelt kopplar bort.

Alla de sakerna är mycket relevanta för de team och grupper jag arbetar med just nu. De förekommer i stor omfattning.

Galen Low: Jag tycker om ordet dimma. Under de senaste åren har pandemin varit ett slags ögonblick då vi kunde se och reflektera över hur våra liv och vårt arbete började flyta ihop. Tidigare tog jag på mig min arbetsroll, lämnade allt hemma, gick till kontoret och gjorde mitt jobb.

Jag delade inte särskilt mycket och tog inte med mig så mycket hemifrån. Sedan gick jag hem och hämtade upp mitt övriga liv igen. I dag blandas de två världarna. Det finns inte längre en tydlig gräns mellan privatliv och arbetsliv. Allt flyter ihop. Därför påverkar det som är ur balans inom ett område hela ekosystemet.

Theresa Bailey: Ja, och vi behöver vara medvetna om det, både som ledare och som människor som arbetar med andra. Om man tänker på lärande handlar det egentligen om att skapa neurala banor i hjärnan. Inför en stor förändring har vi vissa neurala banor, och när alla började arbeta på ett annat sätt tog det lång tid att skapa nya.

Vissa av oss blev väldigt bra på att isolera oss och arbeta själva. Det tog kanske ett eller två år att bygga upp de nya banorna, och plötsligt förändrar man allt igen och går tillbaka till något annat.

Vi förväntar oss att kunna göra det över en natt. Jag tror att kaoset i hjärnan har lett till kaos i våra liv och i arbetet. Det syns på många olika sätt på grund av den stress vi upplever.

Galen Low: Jag tycker verkligen om att du kopplade det till neurala banor. Hjärnan kopplar om och anpassar sig. Vi är väldigt anpassningsbara varelser. Men vi har skapat en sorts jojo-effekt för oss själva. Även om vi är anpassningsbara tycker vi inte om förändring. Det är fortfarande svårt och tar tid att anpassa sig.

Sedan drar vi plötsligt tillbaka alla till det gamla. Vi har skapat nya banor och måste sedan nästan förstöra dem och återgå till hur det var. Eller måste vi verkligen det? Den förvirringen kan förstärka känslan av isolering när människor försöker hitta sin plats i en ny arbetsvärld.

Theresa Bailey: Absolut. Bara förståelsen för att detta händer gör skillnad i hur man interagerar med andra och planerar arbetet med sitt team. Det är hjälpsamt att ha den insikten i bakhuvudet.

Galen Low: Det är en bra övergång. Vilka sätt finns det för teammedlemmar och teamledare att upptäcka den här dimman och isoleringen i teamet, och vad kan de göra för att skapa en djupare känsla av samhörighet?

Theresa Bailey: Det visar sig ofta genom brist på empati, konflikter, att människor drar sig undan eller inte engagerar sig. När man försöker se om det finns problem handlar det mycket om hur människor interagerar med varandra och hur ansvarstagande de verkar vara inför varandra och sitt arbete. Tar de ett individuellt perspektiv?

När människor börjar säga ”det här är mitt arbete” och ”jag gör det här”, medan alla andra gör samma sak, brukar jag bli inkallad. Det är viktiga tecken för mig.

Galen Low: Vad är ditt första steg när du kommer in i ett team som har blivit själviskt i stället för gemensamt?

Theresa Bailey: Först försöker jag förstå vad som händer. Det finns ofta många olika perspektiv. Jag pratar med personen som ringde mig och frågar vad de ser. Sedan vill jag få in fler perspektiv. Jag kan fråga några andra vad de tänker, och sedan tar vi reda på vart de vill komma.

Var vill ni vara? Därefter pratar vi om en plan för att ta oss dit. Ett av de första stegen är ofta att samla människor för öppna samtal om de utmaningar de upplever. Ofta har de inte fått möjlighet att uttrycka detta tidigare, eller så visste de inte ens själva vad som störde dem.

Det handlar verkligen om att säkerställa den psykologiska tryggheten, som blev ett så populärt begrepp under pandemin. Man behöver se till att grunden för psykologisk trygghet finns på plats och sedan undersöka andra grunder för effektiva team, till exempel struktur, tydlighet och pålitlighet. Men först måste man förstå vad som faktiskt händer.

Galen Low: Det är det som gör din bakgrund så intressant. Du har bakgrund inom psykologi, facilitering och utbildning till livscoach, och man kan se hur allt hänger ihop. Det belyser också vilka färdigheter personalansvariga, projektledare och teammedlemmar behöver utveckla hos sig själva.

Det som särskilt fastnade hos mig var att vissa människor inte har fått möjlighet att prata om eller ens identifiera de känslor de upplever. I distansarbete, men också i dagens arbetsliv i allmänhet, blir saker ibland väldigt transaktionella. Man går igenom agendan och frågar om mötesmålen uppnåddes. Men när finns utrymmet att prata om sina känslor kring arbetet och hantera sin egen isolering?

Måste man göra det ensam? Eller är det något man bör ta upp med teamet och avsätta tid för? Organisationer kommer kanske inte att uppskatta idén om ett veckomöte där alla pratar om sina känslor, och det är förmodligen inte effektivt heller. Men man måste erkänna att det behöver finnas utrymme för sådana samtal.

Theresa Bailey: Ja, det behöver finnas utrymme. Om du arbetar som projektledare och har en klient du utför arbete åt förväntas du kanske vara transaktionell. Du förväntas inte nödvändigtvis ta dig tid att hantera sådant som ändå påverkar produktiviteten.

Nästan varje organisation jag kommer till säger att kommunikation är utmaningen. Men vad betyder det? Om man sätter sig ned och pratar om vad kommunikation faktiskt betyder får man tolv olika svar från tolv personer. Därför behöver man försöka ta reda på vad det betyder för just den gruppen.

Ibland handlar det om att någon känner sig utanför eller inte har energi att delta i samtalen. Att känna till sådant om människorna man arbetar med, särskilt som projektledare, kan vara mycket värdefullt.

Galen Low: Ja, det handlar om semantik. Jag har sett det gå snett många gånger. Alla har fått höra att målet är att uppnå något, men vad betyder det egentligen? Hur ser framgång ut? Har alla lämnat mötet med samma förståelse?

Det kan skapa isolering eftersom vi har olika definitioner av vad vi försöker åstadkomma. Då känner jag mig isolerad från dem jag arbetar med eftersom det verkar som om vi försöker uppnå olika saker. Jag tänker att jag vet vad som behöver göras och gör mitt jobb. Men problemet ligger egentligen på en mycket högre nivå än individen.

Theresa Bailey: Jag arbetade en gång i en plan där tre team roterade mellan olika uppgifter och inte kom överens. Problemet verkade vara kommunikationen. Vi upptäckte att de tre teamen använde olika namn för samma produkt. Ett team använde produktens kemiska namn, ett annat använde ett namn kopplat till förpackningen och det tredje använde ett gammalt namn. När de pratade med varandra förstördes kommunikationen helt, trots att de pratade om samma sak.

Galen Low: Jag känner igen det. Inom digital projektledning arbetar man med tvärfunktionella team som inte alltid förstår varandra. Den stereotypa jämförelsen är kreatörer och ingenjörer. De kan börja gräla, och jag tänker: ”Ni håller ju med varandra.” De använder bara olika ord och formulerar sig på olika sätt.

De ser redan varandra som motståndare som inte kommer att förstå varandra. Men ofta säger de egentligen samma sak. Då gäller det att skapa en gemensam vokabulär. Plötsligt kan de upptäcka att de faktiskt är mer överens än de trodde.

Jag håller med om att projektledning ofta förväntas vara transaktionell. Man ska påverka andra och få arbetet gjort. Här är omfattningen, se till att det blir klart i tid och inom budget. Men den verkliga konsten ligger i de osynliga ögonblicken: att visa uppskattning för teamet, att lägga märke till att någon verkar nedstämd och ta ett enskilt samtal för att förstå vad som pågår.

Ingen applåderar en projektledare för att han eller hon tog en teammedlem på kaffe eftersom personen verkade distraherad på dagens avstämning. Men alla applåderar resultatet. De ser bara att personen plötsligt arbetar bra igen. Det är inte alltid uppenbart att den färdigheten är mänsklig.

Att få bra arbete från människor är en mänsklig färdighet, mycket mer än att bara driva på och bocka av saker på en lista. Den uppskattningen skulle kunna göra stor skillnad i vår arbetskultur, eftersom det är själva arbetet.

Theresa Bailey: Så länge människor arbetar är det där arbetet, och det är där magin finns. När du pratade om kreatörer och ingenjörer tänkte jag att man kan se hur människor slappnar av när de inser att de egentligen vill samma sak. Axlarna sjunker, de lutar sig tillbaka och kan skapa nya relationer där de blir mer innovativa och kreativa.

Energin kan då gå till arbetet i stället för till att försvara den egna ståndpunkten. När vi arbetar helt själva får vi inte samma möjlighet att slappna av och arbeta mot ett gemensamt mål som när vi har kontakt med andra.

Galen Low: Jag gillar kopplingen till kreativitet och innovation som ett resultat av att känna sig trygg och avslappnad som team. Är det en av de främsta fördelarna med ett team som känner sig sammankopplat?

Theresa Bailey: Ja, det är avgörande. Googles studie Project Aristotle identifierade fem komponenter i effektiva team: inverkan, möteskvalitet, pålitlighet samt struktur och tydlighet.

Den femte och överlägset viktigaste komponenten var psykologisk trygghet. Människor måste kunna uttrycka sig fritt utan rädsla för repressalier, att bli förlöjligade eller straffade. Om du kan skapa det, oavsett om teamet arbetar hybrida, på distans eller på plats, ligger du tio gånger bättre till än om du inte hade lyckats skapa det.

Galen Low: Du nämnde att psykologisk trygghet hade blivit ett modeord. Jag håller med. Det fanns överallt och blev därför stigmatiserat, särskilt ur ett företagsperspektiv. Många tänkte: ”Nu måste vi lägga all den här tiden på att ta hand om människor och prata om deras känslor.”

Det uppfattades som ytterligare ett lager som man inte riktigt trodde på men ändå förväntades införa. Nu behöver vi skapa en psykologiskt trygg miljö, så då får vi väl bjuda på snacks. Men alla kopplar inte alltid ihop tryggheten med bättre arbete.

Om man känner sig trygg blir man mer kreativ och innovativ, eftersom det känns säkrare att tala om idéerna man har i huvudet. Det leder till bättre idéer i arbetet i stället för att man fortsätter göra saker på samma sätt bara för att det alltid har gjorts så.

Theresa Bailey: Absolut. Om det inte finns en plats där människor kan säga vad de tycker kommer de att se misstag i arbetet men inte säga något. De kanske låter någon fatta ett beslut som leder till problem eftersom de inte känner sig fria att tala.

Jag tycker inte om att prata om psykologisk trygghet som en ruta som ska kryssas i. Det handlar mer om att vara människa och bygga relationer. Det liknar nätverkande. Ordet får mig nästan att rysa, eftersom jag inte vill nätverka, men jag tycker om att träffa människor, förstå deras idéer och bygga relationer.

Det finns en viktig nyans av mänsklighet, genuinitet och autenticitet som måste finnas med i processen. Psykologisk trygghet förhåller sig till nätverkande ungefär som att bygga gemenskap förhåller sig till att bygga relationer.

Galen Low: Jag älskar det. Är det inte typiskt mänskligt att skapa ett stelt ramverk av något så organiskt och naturligt? Sedan kan vi stigmatisera det och argumentera om det, trots att det egentligen bara är centralt för hur vi bygger gemenskap och relationer.

Theresa Bailey: Precis. Allt detta gör dig mer produktiv som projektledare och i arbetet med andra människor. När människor kan framföra nya eller bättre idéer hjälper de dig att upptäcka när arbetet är på väg åt fel håll. De vill hitta lösningar och blir engagerade i nya sätt att arbeta.

Om du inte känner dig bekväm med människorna i ett projekt, eller om du bävar inför att arbeta med dem, får du inte samma entusiasm. Då blir resultatet inte detsamma.

Galen Low: Min sista fråga handlar om hur vi tar detta vidare. Vi har projektledare, personalansvariga och mellanchefer som förstår att detta påverkar arbetet positivt, men som arbetar i organisationer som är motvilliga.

Hur kan de argumentera för balansen mellan att investera i människor och deras psykiska och fysiska hälsa, bygga samhörighet och samtidigt få arbetet gjort utan att göra avkall på verksamheten?

Theresa Bailey: Om du vill ha data kan du börja med rapporten från den amerikanska generalkirurgen. Bristande kontakt och ensamhet hänger samman med ökningar av många olika sjukdomar, vilket påverkar frånvaro, personalomsättning och de hälsokostnader organisationen betalar. Det finns direkt forskning som visar sambanden.

Om det inte räcker behöver man tänka på hur det känns att befinna sig på en plats där människor inte tycker om varandra. Människor kommer att sluta, och situationen ökar också den egna stressen. Det finns mycket forskning, men man kan också fråga människor omkring sig hur de mår. Ju mer information man samlar in, desto bättre grund får man för att bygga gemenskap och kontakt.

Galen Low: Där har vi det. Theresa, stort tack för att du var med i dag. Det här har varit väldigt roligt. Det är alltid trevligt att prata med dig.

Theresa Bailey: Detsamma. Tack så mycket. Som ni märker älskar jag att prata om det här, så jag skulle kunna fortsätta hela dagen.

Galen Low: Då har ni hört det. Om ni vill delta i samtalet med över tusen likasinnade projektledningsentusiaster kan ni gå med i vår gemenskap. Besök thedigitalprojectmanager.com/membership för att läsa mer. Om ni tyckte om det ni hörde i dag får ni gärna prenumerera och hålla kontakten på thedigitalprojectmanager.com.

Tack för att ni lyssnade, så hörs vi nästa gång.