Så använder du OKR:er i ditt projekt för att förstärka dess affärsnytta

Läs transkriptet:

Vi testar att transkribera våra poddar med hjälp av ett datorprogram. Ursäkta eventuella stavfel, eftersom boten inte har rätt 100 % av gångerna.

Galen Low: Det har varit en lång dag, och det känns som att projektet du arbetar med inte alls är nära sitt mål. Teamet upplever att uppdraget bara är att bygga en app för byggandets skull, utan någon tydligare riktning. Du är redo att stänga laptopen för dagen, men tänker att du kanske borde gå tillbaka till resultaten från strategiarbetet för att få lite inspiration.

Kanske står du och teamet helt enkelt för nära projektet och kan inte se skogen för alla träd. Med den sista energin du har tar du fram några av de mer strategiska dokumenten ni fått – bara för att fräscha upp minnet av projektets vision och mål. Och där står det, helt tydligt. Årets stora strategiska mål var … ”att bygga en app”.

Om du har svårt att koppla projektmålen till strategiska affärsmål och tvärtom, fortsätt lyssna. Vi ska utforska hur OKR:er – mål och nyckelresultat – kan ge dina projekt en struktur för att skapa samsyn, mäta genomslag och motivera teamen att arbeta mot den större affärsstrategin.

Hej allihop och tack för att ni lyssnar. Jag heter Galen Low och arbetar med The Digital Project Manager. Vi är en gemenskap av digitala yrkesverksamma med uppdraget att hjälpa varandra att utvecklas, känna oss trygga och skapa kontakter, så att vi kan förstärka värdet av projektledning i en digital värld. Om du vill höra mer om det kan du gå till thedpm.com/membership. Och om du uppskattar framtidsinriktade samtal och praktiska insikter om digitalt projektledarskap kan du prenumerera på programmet för att få ett nytt avsnitt varje vecka.

I dag pratar vi om hur man kopplar projektleveranser till bredare organisatoriska mål genom att integrera mål och nyckelresultat – även kallade OKR:er – i sitt projektledningsarbete.

Med mig i dag har jag Carsten Ley – projektledningskonsult, OKR-coach och medgrundare av både Asia PMO och OKR Asia.

Carsten, tack för att du är med mig i dag.

Carsten Ley: Tack, Galen, för att jag fick vara med.

Galen Low: Jag ser verkligen fram emot att gå in på det här, eftersom jag ska erkänna att jag inte kan särskilt mycket om området. Jag kommer alltså att lära mig tillsammans med några av mina lyssnare. Jag tycker att det är ett väldigt intressant ämne. I min gemenskap har vi pratat mycket om hur man kan bli mer strategisk, koppla sitt arbete till bredare affärsmål och arbeta mer tvärfunktionellt i stället för att bara leverera projekt isolerat. Och OKR:er är något som hela tiden dyker upp.

Så jag tänkte att vi kanske kunde börja med en central fråga: vad är OKR:er och varför bör projektledare och projektleveransansvariga bry sig om dem? Vanligtvis är det någon annans uppgift att definiera sådant. Det handlar om affärsstrategin, som vi inte alltid är involverade i. Men vad innebär det konkret för projektledare, och varför bör vi bry oss om OKR:er?

Carsten Ley: När företag vill arbeta med OKR:er måste de automatiskt bli mer tvärfunktionella. OKR:er är därför en mycket bra utgångspunkt för att börja prata om projektledning. Tyvärr gör många företag inte det, och jag ska berätta varför. I företag har vi normalt en strategi och ett mål för ett år. Tidigare hade vi undermått under det årliga målet, som vi kallade KPI:er.

Kanske var några av era projektleveranser, milstolpar eller inkrement kopplade till årets KPI:er. På något sätt blev ni bedömda utifrån det. Jag har själv varit projektledare och arbetat på PMO. Ibland blev jag bara bedömd utifrån hur många projekt jag levererade under ett år, men inte utifrån hur projektets omfattning, tid och budget faktiskt bidrog till målet, kunden eller verksamheten.

Ofta mäter vi i projekt bara hur projektet presterar utan att verkligen se om projektet uppnår önskat resultat. Det är det vi vill förändra. Alla företag har strategiska årsmål, men med OKR:er vill många företag öka tempot och i stället planera i tre- eller sexmånadersperioder.

Det passar mycket bra ihop med agila arbetssätt. I dag, efter pandemin, kontaktas vi också av många traditionella företag som arbetar med OKR:er. Vi har haft kunder inom läkemedel, myndigheter och ideella organisationer. Världen är mer föränderlig, och organisationer – oavsett om de arbetar agilt eller inte – kan inte längre planera tolv månader i taget på samma sätt.

De vill därför dela upp planeringen i tre- eller sexmånadersperioder med hjälp av OKR:er. Det är den första funktionen hos OKR:er: du planerar inte för tolv månader, utan för tre eller sex månader. Därefter planerar du nästa cykel, eftersom du vill mäta resultat snabbare och bli bättre i nästa planeringsperiod.

Den andra funktionen är att vi utifrån strategin och årsmålen utvecklar mål. Helst ska målen handla om verksamheten: öka försäljningen, förbättra effektiviteten, lansera en produkt eller åstadkomma något annat viktigt. Målen ska inte omedelbart delas upp i isolerade avdelningar för försäljning, marknadsföring och drift.

Vi rekommenderar därför inte att man skapar separata OKR:er för varje silo. I stället har man ett mål och flera nyckelresultat under målet. Om målet exempelvis är att fördubbla framgången på marknaden kan marknadsföring, försäljning, produkt och leverans ha varsitt nyckelresultat. Alla måste då arbeta tillsammans och deras resultat mäts gemensamt mot målet.

På så sätt undviker man silos och gör flera avdelningar eller nyckelpersoner gemensamt ansvariga för målet. Det är också där projektledning kommer in. Projekt har redan mål, och det är en självklar koppling. Det vi lär oss inom projektledning om tydliga och mätbara mål är precis det som behövs för OKR:er.

Om du har ett bra projektmål kan du koppla in det i OKR-strukturen. Det enda jag skulle be dig om är att bryta ned det till tre eller sex månader. Jag vill inte bara veta vad projektmålet är efter två år, exempelvis att ni ska lansera en produkt. Vad är målet för de kommande sex månaderna? Ska ni utföra förberedande arbete, lansera något mindre, visa något för kunden eller få ett godkännande?

Du kan bryta ned målet till något som går att genomföra på sex månader. Ibland har vi projektfaser och kan helt enkelt välja fas ett eller två. Därefter vill jag ha mätbara resultat inom perioden.

Här kommer både möjligheten och problemet för projektpersoner. Vi är vana vid att mäta våra uppgifter och aktiviteter. Vi har leveranser och milstolpar som består av många uppgifter. När alla uppgifter är klara har vi en leverans eller milstolpe som vi kan mäta i en OKR. Det kallar vi ett arbets- eller insatsnyckelresultat.

Problemet är att OKR:er också behöver resultatnyckelresultat. Vi vill veta hur projektet hjälper verksamheten, även under projektets första tre till sex månader. Projekt ska inte låsas in i två år och därefter leverera något till verksamheten. De måste leverera snabbare och också skapa mellanliggande resultat, till exempel funktionsuppdateringar, produktlanseringar eller andra leveranser.

Det innebär att vi inte bara mäter vad projektet gör. Om projektteamet exempelvis bygger en ny produkt måste man också fråga vad som händer med produkten efteråt. Det är precis det vi vill undvika med OKR:er: att projektgruppen säger att den byggt produkten och sedan lämnar över allt till marknadsföring och försäljning.

Projektteamet bör i stället bygga de första funktionerna, lansera dem för testkunder eller på marknaden och samla in återkoppling. Därefter mäter man om kunderna tycker om produkten, om den är genomförbar och om den går att sälja. Kanske måste teamet omarbeta produkten i nästa fas. Därför kan projektplaneringen behöva omfatta bara tre eller sex månader: varje gång ett resultat skapas ska det testas med någon på marknaden eller utvärderas utifrån sin affärsnytta.

Galen Low: Det är verkligen intressant. Vi är vana vid KPI:er som vi kan mäta direkt på egen hand: höll projektet budgeten, blev det klart i tid och levererade jag rätt antal projekt? Det är enkelt och omedelbart, utan beroenden.

Men det du beskriver innebär både ett kundfokus och en tvärfunktionell dimension. För att uppnå ett nyckelresultat måste projektteamet kanske slutföra sin sprint eller sina produktinkrement, lämna över dem och sedan låta marknadsföring och försäljning testa dem med en kundgrupp och göra research. Resultatet avgör sedan om nyckelresultatet uppnåddes.

Carsten Ley: Vi skulle faktiskt gå ännu längre. Projektmålet kan ha nyckelresultat för projektet, men också för försäljning och marknadsföring. Vi behöver inte ens lämna över arbetet. I dag säger vi att alla arbetar tillsammans inom projektet eller som en del av det övergripande målet.

Ett företag vi arbetade med hade utvecklat en app för evenemang. Deltagarna fotograferades eller skannade sina ansikten, och appen skickade automatiskt de bilder där de själva fanns. Det var en fantastisk idé. Problemet var att företaget hade utvecklat appen för fotografer, med avancerade funktioner för att manipulera bilder.

När vi pratade med fotograferna visade det sig att de inte ville betala för en sådan app. De hade redan egna program och fick betalt för att ta bilder, inte för att distribuera dem. Däremot var evenemangsarrangörer intresserade av att köpa lösningen.

Vi gick därför tillbaka till utvecklingsteamet och företagets ägare och förklarade att marknadsavgränsningen hade varit fel. Programmet behövde förenklas och i stället riktas mot evenemangsarrangörer. De behövde kunna ladda upp bilder och distribuera dem till deltagarna.

Det är viktigt att göra teamet ansvarigt för affärsresultatet. Utvecklaren kan inte bara säga att chefen bad honom eller henne att bygga något. Projektteamet behöver också en person för användarupplevelse, en person för gränssnitt och någon som testar lösningen med kunder efter ett par sprintar. Då kan OKR:er förhindra att teamet bygger något utan marknadsundersökning och utan att förstå den verkliga marknaden.

Galen Low: Du nämnde att OKR:er passar bra ihop med agilt arbete. Vissa lyssnare kanske tänker att de inte behöver OKR:er eftersom de redan har ett tvärfunktionellt agilt team, arbetar kundfokuserat, itererar och visar varje inkrement för kunden. Vad tillför OKR:er då?

Carsten Ley: På den operativa nivån fungerar det kanske redan mycket bra. Men hur ser det ut högre upp, när det gäller strategisk samsyn? OKR:ernas första funktion är att koppla team som arbetar från sprint till sprint till den strategiska riktningen.

Agila team planerar ofta flera sprintar framåt, ibland tre till sex månader beroende på sprintlängden. Sprintplaneringen kan kopplas ihop med OKR:erna och med de strategiska mål som de representerar. Man ska inte skapa merarbete genom en ny metod. Om ni redan har sprintgenomgångar varannan vecka kan ni börja dem med OKR-data.

Om ni redan har data i sprintgenomgången använder ni den för OKR:erna. Gör inget extra. Om sprintgenomgångarna inte fokuserar på data kan OKR:erna hjälpa teamet att skapa den informationen. En planering på tre månader bör kopplas till verksamhetens tremånadersmål.

OKR:er ger en struktur från strategi till årsmål, tremånadersmål, sprintplanering och sprintar. Då kan ni visa att även de små sprintarna faktiskt bidrar till strategin.

Galen Low: Det är tilltalande. Många team får i uppgift att bygga något, bygger det och upptäcker sedan att det inte var det verksamheten behövde eller att det inte var kopplat till affärsstrategin. Det är inte särskilt motiverande när teamet bara känner att det producerar funktioner i en fabrik och sätter sina egna mål i två- till fyraveckorsperioder utan att se de större strategiska målen.

Carsten Ley: Jag vill också säga något om motivation. Vi hade en kund inom klimatteknik som utvecklade en app för att mäta företags klimatavtryck. Det var ett meningsfullt projekt, men före OKR-arbetet sade man till utvecklarna att de skulle bygga en app under de första sex månaderna. Det är inte särskilt inspirerande.

Om man i stället säger att företaget vill bidra till miljön och att teamet ska bygga en app som hjälper företag att mäta sina klimatavtryck blir arbetet mycket mer motiverande. Där kommer målet in. Det går från företagets syfte eller ledstjärna och vidare ned till det konkreta arbetet.

Ett tydligt mål kan dessutom skydda personer längre ned i organisationen. Om man säger att man utvecklar en klimatapp kan en utvecklare ifrågasätta varför han eller hon plötsligt ska bygga något som inte passar företagets syfte. Det ger medarbetarna möjlighet att utmana beslut som inte stämmer med riktningen.

Galen Low: Det knyter verkligen ihop allt. Det övergripande uppdraget och strategin kopplas till det arbete som faktiskt utförs. Målet blir en konkret vision och inte bara ord på en sida för att göra aktieägare eller kunder nöjda.

Carsten Ley: Det är inte bara inspirerande. Det kan också fungera som ett skydd för dem som utför arbetet. Om företagets mål är klimatrelaterat och ledningen plötsligt vill att teamet ska utveckla en helt annan typ av produkt kan teamet fråga hur det hänger ihop med uppdraget.

Galen Low: Kan du beskriva processen? Hur skapas OKR:er på ett sätt som också är tvärfunktionellt? Är de alltid något som lämnas nedifrån eller uppifrån?

Carsten Ley: Låt oss fortsätta med klimatteknikfallet. Företaget hade fått finansiering och sagt att de inom ett år behövde ha en app för klimatavtryck klar. Samtidigt skulle de programmera appen, hitta partner, säkra mer finansiering och få användare ombord. Det är redan en strategi för det första året.

Därefter bryts strategin ned till ett årsmål. Företagsledarna och teamledarna bör tillsammans göra ett utkast över vad de vill uppnå under året. Sedan planerar man tremånadersmål. I första kvartalet kanske målet är att ha en prototyp av appen.

När målet är satt bör prototypprojektet inte bara bestå av utvecklingsteamet. Det bör även omfatta marknadsföring och försäljning samt potentiella kunder eller partner som kan testa prototypen. Teamet kan sedan ha en workshop för att bestämma vilka mätbara nyckelresultat som ska uppnås under de kommande tre månaderna.

Det är alltså inte en renodlad uppifrån-och-ned-process. Man kan fråga hur prototypen ska mätas, vilka funktioner som ska utvecklas, hur många tester som ska genomföras och vilken återkoppling som ska samlas in. Teamet kan också mäta vilka funktioner som saknas och behöver utvecklas under nästa period.

OKR:en blir ungefär som en övergripande arbetslista. Utifrån den kan teamet besluta vad som ska ingå i de första sprintarna. Det innebär inte nödvändigtvis mycket mer arbete, men teamledarna behöver delta i årsplaneringen. Även i större företag bör avdelningsledare, projektledare och PMO-ledare vara med i diskussionen.

Galen Low: Om en organisation inte involverar teamledarna i dag skulle du alltså rekommendera att man tar med dem i den årliga planeringen?

Carsten Ley: Ja. I vissa företag har man OKR:er på två eller tre nivåer: företags-OKR:er, avdelnings-OKR:er och team-OKR:er. Jag föredrar inte silos, men traditionella företag vill ibland arbeta så.

Företags-OKR:er skapas av ledningen tillsammans med avdelningsledarna. Avdelnings-OKR:er skapas av avdelningsledarna tillsammans med teamledarna, och team-OKR:er skapas av teamledarna tillsammans med teamet. Det ger transparens och möjlighet till återkoppling underifrån.

Återkoppling underifrån betyder inte att alla i organisationen måste definiera företagets strategi. Det betyder att nästa nivå får insyn och kan bidra. Ett företag vi arbetade med skickade exempelvis ut en enkät till 150 medarbetare över hela världen för att få synpunkter på strategin och årsmålen.

Det kom bland annat in återkoppling om att företagets språk var för aggressivt. En kvinnlig teamledare föreslog att man skulle tona ned formuleringarna. Det var värdefullt, eftersom vissa medarbetare hade svårt att identifiera sig med den aggressiva tonen.

Om man skapar OKR:er för ett PMO bör projektledarna vara delaktiga. När man skapar projektets OKR:er bör både projektledaren och projektteamet delta.

Galen Low: Jag tänker på utbildning. Många organisationer ber om återkoppling men avfärdar den sedan med att människor inte förstår. Hur utbildar man organisationen så att människor förstår vad ett bra nyckelresultat är och hur man kopplar det till målet?

Carsten Ley: När vi börjar arbeta med ett företag som inte har använt OKR:er erbjuder vi utbildning på flera nivåer. Utbildningen skapar också förankring. Vissa projektledare och PMO:er tycker att agila arbetssätt redan täcker allt, men utbildningen visar ofta att det finns luckor, särskilt när det gäller resultat och affärsnytta.

Vi har en tydlig struktur för hur man skapar ett inspirerande mål som är kopplat till strategin och som besvarar frågan varför. Varför bygger vi en app? Inte bara för att vi är ett nystartat företag som bygger appar, utan för att det finns ett syfte som kan inspirera människor.

Man kan mäta arbete genom nyckelresultat, exempelvis hur många projekt som genomförts eller funktioner som utvecklats. Men de bästa nyckelresultaten mäter effekten av arbetet. Tycker testkunden om funktionerna? Har något av projekten lanserats och skapat intäkter? Det är sådant vi bör mäta.

Utöver struktur och upplägg behöver vi också förändra tankesättet. Medarbetare är inte bara ansvariga för sitt lilla område eller för de kodrader de skriver. De ansvarar också för hur arbetet påverkar produkten och om produkten säljer.

Det kan skapa motstånd. En utvecklare kan säga att han eller hon bara utvecklar och inte ansvarar för hur produkten presterar. Därför behöver organisationen skapa en anda där försäljning, marknadsföring, produkt, utveckling och användarupplevelse arbetar tillsammans.

Galen Low: Silos känns trygga eftersom man känner människorna i sin egen silo. När man kliver utanför den kan man undra om man kan lita på de andra. Kan en sådan kulturförändring skapa mer konflikter?

Carsten Ley: Vi ser främst konflikter på avdelningsnivå när vissa ledare vill dominera eller bygga små kungadömen. De vill inte dela sina resultat med andra avdelningar. På teamnivå ser vi däremot inte lika många problem, eftersom OKR-strukturen gör resultaten synliga för alla.

Det finns många verktyg för OKR:er och de kan integreras med system som Jira och Microsoft. Om alla uppdaterar sina resultat varannan vecka, exempelvis efter en sprintgenomgång, kan man följa hur arbetet påverkar verksamheten och visa det transparent.

OKR:er ska inte vara prestationsmått på samma sätt som KPI:er. Man kan arbeta med så kallade ambitiösa nyckelresultat där 70 till 100 procent räknas som ett gott resultat. Om OKR:er kopplas direkt till bonusar blir människor rädda för att samarbeta tvärfunktionellt och för att prova nya idéer.

Vi rekommenderar ofta att de första tre månaderna kallas en OKR-pilot. Det gör det lättare för organisationen att testa arbetssättet, lära sig och justera det utan att alla upplever att ett helt nytt system har införts över en natt.

Galen Low: Vissa säger att OKR:er håller på att förlora sin popularitet och bara var en trend. Hur kan projektteam förespråka OKR:er om ledningen inte är övertygad?

Carsten Ley: Man kan ibland använda OKR:er på teamnivå som pilot. Börja med ett team där arbetssättet passar bra. Teamet har redan mätetal eller nyckelresultat och rapporterar regelbundet i exempelvis Planner, Monday.com eller Excel. Man kan använda de befintliga mätetalen och komplettera med mer affärsinriktade nyckelresultat.

Den viktigaste frågan är: varför genomför vi projektet och varför lanserar vi produkten? Om försäljningen exempelvis förväntar sig 10 000 dollar i intäkter under de första månaderna kan projektteamet tillsammans med försäljningen följa upp resultatet efter lanseringen.

Då fortsätter projektteamet att ta ansvar tillsammans med försäljningen. Man lär sig av försäljningen och får tidig återkoppling om kunden inte tycker om en funktion. Det handlar inte längre bara om att avsluta projektet, utan om att se att det faktiskt får en effekt för företaget eller samhället.

Alla företag behöver inte använda OKR:er. Vissa kan vara nöjda med att projektgruppen avslutar arbetet och lämnar över till drift och försäljning. Men det kan vara värt att testa med ett team och se hur människor reagerar.

Galen Low: Jag gillar den gräsrotsinriktade och tvärfunktionella ansatsen. Man kan prata med försäljningen, förstå deras mål och mäta resultatet även efter att projektet, sprinten eller leveransen formellt är klar. Det skapar kontinuitet mellan projektets uppdrag och företagets långsiktiga riktning.

Carsten Ley: När vi arbetar på det sättet sker förbättringar efter en projektfas på ett mer samarbetsinriktat sätt. Om man gör ett hårt avslut och lämnar över kan det senare visa sig att projektet fick fel information i början eller att försäljningsansvarig byttes ut. Då kan den nya ansvariga upptäcka problem efter två månader, eskalera dem och skapa konflikter.

Det är bättre att förebygga sådant genom att arbeta tillsammans med rätt personer under projektet och säkerställa att resultatet blir framgångsrikt.

Galen Low: Du nämnde tidigare PMO:er. De kan vara ett slags strategiskt mellanlager och kanske använda OKR:er för att bli mer strategiska i stället för att bara fungera som en projektfabrik. Hur kan de göra det?

Carsten Ley: PMO:er bör vara en del av den strategiska eller åtminstone årliga planeringen. Precis som avdelningar kan de ha OKR:er kopplade till verksamheten, inte bara räkna antalet projekt eller projektledare.

Om ett årsmål är en produktlansering, ett annat en marknadslansering och ett tredje effektivisering kan PMO:t föreslå vilka projekt som behövs för att lansera produkter, erövra marknaden och göra företaget effektivare.

De bästa förslagen om effektivisering kommer ofta från teamen eller projektledarna. Ledningen vet inte alltid vad som händer längre ned i organisationen. PMO:t är tvärfunktionellt och har en samordnande roll. När jag arbetade på ett PMO i ett fintechföretag använde vi enkäter för att förstå olika teams behov av projekt och lanseringar.

Vi hade också en digital förslagslåda där vem som helst kunde föreslå ett projekt. Om förslaget ledde till ett framgångsrikt projekt kunde personen få en belöning. Ett PMO med den här tvärfunktionella kraften kan göra mycket. Människor litar ofta på PMO:t eftersom det är neutralt och inte tillhör en enskild avdelning.

Att delta i den strategiska årsplaneringen, lämna förslag och samordna arbetet är en fantastisk möjlighet.

Galen Low: Jag älskar den idén och vill definitivt fördjupa mig i den. Vi får göra ett annat avsnitt om OKR:er för PMO:er.

Carsten Ley: Det vore fantastiskt.

Galen Low: Carsten, tack så mycket för att du tog dig tid att prata med mig i dag. Jag har haft väldigt roligt och lärt mig mycket.

Carsten Ley: Tack så mycket. Det var ett nöje att vara här. Tack, Galen.

Galen Low: Då har ni hört det. Som alltid är ni välkomna att delta i samtalet med över tusen likasinnade projektledningsentusiaster och bli en del av vår gemenskap. Gå till thedpm.com/membership för att läsa mer. Om du tyckte om det du hörde i dag får du gärna prenumerera och hålla kontakten via thedigitalprojectmanager.com. Tack för att du lyssnade, så hörs vi nästa gång.