Projektledningens roll i affärsutvecklingen

Läs transkriptet:

Vi testar att transkribera våra poddavsnitt med hjälp av ett program. Ursäkta eventuella stavfel eftersom roboten inte är korrekt 100 % av tiden.

Galen Low: Affärsutveckling. För många projektledare framkallar de två orden omedelbart bilder av en slemmig försäljare som säljer kvacksalveri och försöker lura människor på deras pengar.

Men affärsutveckling betyder också tillväxt. Så som de personer som leder leveransen av arbetet, ligger det inte i projektledarens bästa intresse att skapa möjligheter, hjälpa till att forma nya projekt, vårda relationer med intressenter och föra in vår kunskap i säljprocessen?

Om du har haft svårt att förstå relationen mellan affärsutveckling och projektleverans, fortsätt lyssna. Vi ska utforska hur ett affärsutvecklingstänk kan hjälpa dig att utveckla din karriär och skapa nya möjligheter inom din organisation på ett organiskt sätt som inte får dig att känna dig obekväm.

Hej allihop, tack för att ni lyssnar. Jag heter Galen Low och arbetar med The Digital Project Manager. Vi är en gemenskap av digitala yrkespersoner med uppdraget att hjälpa varandra att utvecklas, bli säkra i vår kompetens och knyta kontakter, så att vi kan förstärka värdet av projektledning i en digital värld. Om du vill höra mer om det kan du gå till thedigitalprojectmanager.com.

I dag ska vi utforska relationen mellan projektledning och affärsutveckling för att besvara den kontroversiella frågan: bör affärsutveckling ingå i en projektledares ansvarsområde?

Med mig i dag har jag Christian Banach, en erfaren byråperson och passionerad entreprenör som utvecklade sin egen byrå till en omsättning på sjusiffrigt belopp och som nu hjälper reklambyråer att förutsägbart vinna avtal värda sex- och sjusiffriga belopp. Christian, fantastiskt att ha dig med i programmet!

Christian Banach: Hej Galen! Tack så mycket. Jag ser verkligen fram emot det här samtalet. Jag uppskattar att du bjöd in mig.

Galen Low: Det gör jag också. Det här ligger mig varmt om hjärtat eftersom jag, som vi pratade om under förberedelserna, alltid har varit en kombination av kundansvarig och projektledare, och sedan tog jag faktiskt min karriär vidare inom affärsutveckling.

Det har alltid varit en central del av det jag har blivit ombedd att göra, men under resans gång insåg jag att det inte alltid är det vanligaste. Jag kanske är ett undantag, men jag tycker att det här är ett mycket viktigt samtal att ha. Frågan återkommer hela tiden: vilket ansvar har jag som projektledare för att utveckla verksamheten, skapa nya projekt och få försäljningen att hända? Eller är mitt jobb helt enkelt att leverera, och är inte det tillräckligt svårt?

Men innan vi går in på det vill jag berätta lite om dig. Du har en mycket intressant bakgrund, och jag undrar om du kan berätta för våra lyssnare vad som lockade dig till reklamvärlden och vad som fick dig att starta din egen konsultverksamhet?

Christian Banach: Ja, tack för introduktionen. Jag kan inte säga att jag gick i skolan och bestämde mig för att jag ville arbeta med affärsutveckling på byråer. Det blev inte riktigt så. Och jag tror att det låter som att din karriär inte heller blev exakt som du hade planerat.

Min resa började med att jag alltid varit entreprenöriell. Jag var barnet som köpte och sålde baseballkort i grundskolan, klippte gräs och gjorde allt möjligt sådant.

Det första mer seriösa företagandet började inom konsertarrangemang. Det började som en grupp vänner som hyrde festlokaler, bokade lokala dj:ar och bjöd in människor från vårt område och våra skolor.

Det utvecklades till en fullskalig konsertverksamhet. Vi arbetade med Lady Gaga, Pitbull och flera riktigt stora artister. Senare kontaktades vi av en upplevelsebaserad marknadsföringsbyrå som behövde hjälp med ett evenemang i Chicago, där jag är baserad.

Eftersom vi redan hade verksamheten inom konsertarrangemang fanns en bra synergi mellan våra förmågor och deras behov. Evenemanget gick mycket bra, vilket ledde till ytterligare möjligheter och introducerade mig till upplevelsebaserad marknadsföring.

Sedan tändes en lampa i huvudet på mig. Jag tänkte: varför arbetar vi med den här byrån? Varför försöker vi inte själva hitta varumärken som vi kan utföra den här typen av arbete åt? Med tiden blev verksamheten ungefär till hälften konsertarrangemang och till hälften upplevelsebaserade marknadsföringsprogram.

Vi arbetade med Allstate, Disney och Toyota samt flera stora företagsorganisationer. Det gav mig ännu mer inblick i reklam- och marknadsföringsvärlden. Efter ungefär 15 år i verksamheten slog recessionen 2008 till, och båda sidorna av företaget började torka ut.

Precis som många av de kunder jag arbetar med i dag hade jag ingen säljprocess eller struktur för nya affärer. Verksamheten byggde i stort sett på rekommendationer och mun-till-mun-marknadsföring. Jag anlitade därför en konsult för att hjälpa mig. Jag tyckte verkligen om arbetet, så mycket att jag bestämde mig för att byta riktning. Jag stängde min byrå och började arbeta med affärsutveckling på andra byråer.

Jag gjorde det i ungefär tio år och upptäckte att min superkraft inom affärsutveckling framför allt var att skapa möjligheter högst upp i tratten och få in stora företagskunder med avtal värda sex- och sjusiffriga belopp.

Så småningom startade jag min egen konsultverksamhet. Jag arbetade på en byrå, men hade fortfarande en entreprenöriell längtan. Jag ville göra något på egen hand igen, och pandemin fick mig att omvärdera vart jag ville ta min karriär.

Jag såg byråer gå i konkurs, precis som jag själv nästan hade gjort tio år tidigare under recessionen. Jag började lämna min dåvarande roll och startade den här konsultverksamheten för att hjälpa byråer. Jag kände att jag nu befann mig i samma roll som konsulten som hjälpte mig tio år tidigare, och att jag kunde hjälpa andra.

Det är i korthet resan som ledde mig till affärsutveckling och till reklam- och marknadsföringsbranschen.

Galen Low: Det finns flera väldigt modiga beslut där, som att starta något eget och sedan bestämma sig för att lägga ner det efter 15 år, arbeta som anställd inom affärsutveckling och nu ge sig ut på egen hand.

Det låter verkligen spännande. I dag arbetar du med många reklambyråkunder. Vilka är några av de största utmaningarna de kommer till dig för att lösa? Handlar allt om affärsutveckling, och vad mer specifikt inom området?

Christian Banach: Ja, vi fokuserar definitivt mer på affärsutveckling, men det finns många delar och aspekter av det.

Generellt kommer kunder till oss av en eller flera av följande anledningar. Många har en oförutsägbar säljpipeline, förmodligen eftersom de har vuxit genom mun-till-mun-marknadsföring och rekommendationer. Det är bra när möjligheterna kommer in, men de har ingen kontroll över dem. Man vet aldrig när, hur eller från vem de kommer.

Vi hjälper dem att jämna ut det och skapa ett mer förutsägbart system. Det är en stor utmaning. Andra kunder kommer till oss eftersom de är trötta på den tidskrävande och dåligt anpassade processen för offertförfrågningar. De vill bygga relationer med chefer på högsta nivå och förhoppningsvis gå förbi den processen.

Vissa kunder vill ta sig upp på marknaden. De kanske främst arbetar med små och medelstora företag och försöker få tillgång till större avtal. Andra får helt enkelt inte tillräckligt många av de möjligheter de verkligen vill ha. Några har lanserat en ny division eller en ny tjänst som de ännu inte är kända för.

Då behöver de ett mer målinriktat angreppssätt för att göra sig synliga. Generellt handlar det om någon av dessa utmaningar, och hur vi löser den beror på var kunden befinner sig. Vissa är redo att börja direkt med ett program för att skapa potentiella kunder.

För andra behöver vi arbeta mer grundläggande med deras positionering och övergripande strategi för att nå marknaden. Det varierar alltså mellan de olika företag vi arbetar med.

Galen Low: Det är så mycket av det här som känns igen. Jag har sett alla dessa olika stadier, särskilt hindret med mun-till-mun-marknadsföring. Man tänker: vad händer när vi vill växa eller skala upp, eller när verksamheten torkar ut? Och särskilt det här med att äga relationerna på ledningsnivå.

Man behöver bygga upp förmågan om man inte redan har den. Det tar mycket tid och energi att utveckla en strategi för hur man vill växa. Det är mycket intressant.

Christian Banach: Ja, absolut. De flesta företag vi arbetar med har en kombination av flera sådana utmaningar. Jag skulle säga att de flesta har flera problem, där vissa är tydligare än andra.

Men vanligtvis kan alla dra nytta av att vässa sina färdigheter inom det här området.

Galen Low: Absolut.

Okej, låt oss gå in i kärnan. Jag får ofta den här frågan och vill höra din syn på den. Utifrån din erfarenhet, varför är affärsutveckling relevant för projektledare? Är det inte någon annans jobb och problem?

Christian Banach: Det första jag vill hänvisa till är managementkonsulten Peter Drucker. Han sade att ett företag i grunden ska skapa och betjäna en kund.

Vi måste komma ihåg att det yttersta syftet för allas roller i organisationen är att göra just det. Affärsutveckling är definitivt en del av det. Ibland fastnar vi för mycket i jobbtitlar och glömmer vad vi faktiskt är där för att göra.

Vi tror starkt på, och det gäller även i vår egen organisation, att försäljning och affärsutveckling är allas ansvar. Oavsett om det står på visitkortet eller inte.

Det handlar också om ett tankesätt och om att hela tiden fundera på vad som är bäst för kunden och organisationen. Oavsett om du är receptionist eller högsta chef är affärsutveckling enligt oss ditt ansvar.

Vi ser organisationer där den högsta chefen inte vill vara involverad i affärsutveckling och i stället anställer någon annan för att göra det. De företag som lyckas bäst har däremot en ledning som engagerar sig. Det börjar högst upp och sprider sig sedan genom hela organisationen.

Galen Low: Jag tycker också om den tanken, eftersom den fungerar åt båda hållen.

Å ena sidan pratar jag med många team som säger: vi gör bara jobbet. Vi gör jobbet och har kontakt med kunden medan vi utför det. Men det är just därför affärsutveckling är så viktigt i den rollen, särskilt för projektledare som kanske inte har lika mycket kundkontakt som en kundansvarig.

Varje interaktion, närheten till arbetet och sättet man levererar värde på kan paketeras till något som tydligt visar värdet. Det leder till en bättre relation med kunden och potentiellt till nya projekt längre fram.

Christian Banach: Om det inte kommer in nya affärer kanske det inte finns något projektledningsarbete kvar att göra. Jag vill alltid behålla det perspektivet.

När allt går bra tänker man inte så mycket på det. Men när saker inte går bra frågar man: var finns allt arbete? Alla har ett ansvar att bidra, även om sättet man bidrar på kan variera.

I grunden handlar det framför allt om rätt tankesätt.

Galen Low: För dem som tänker att jobbet redan är tillräckligt stressigt: vilka är fördelarna med att engagera sig i affärsutveckling?

Christian Banach: Jag ser några olika områden. Ett är lärande och utveckling. Om du arbetar som projektledare är du ofta mer fokuserad på genomförandet. Du får en arbetsbeskrivning och ska genomföra den åt kunden.

När du arbetar mer med affärsutveckling hjälper du till att forma projektets omfattning och funderar på strategin och varför man gör det man gör. Du får en annan plats vid bordet än när du enbart genomför projektet.

Det leder också till karriärutveckling. Ju mer du lär känna och arbetar med både den affärsmässiga och den genomförande sidan, desto mer växer du i rollen och inom organisationen.

Du blir en mer värdefull del av teamet. Det här tankesättet gör dig också till en bättre projektledare, eftersom du kan hjälpa till att forma hur uppdragen ska se ut, vilket kan göra dem bättre och enklare att genomföra.

Det fungerar åt båda hållen. Du kan stärka projektledningen och samtidigt hjälpa affärsutvecklingen. Beroende på hur affärsutvecklingsteamet arbetar kan det också leda till mer intressanta uppdrag och större kunder.

Om organisationen försöker ta nästa steg och arbeta med större kunder och mer spännande projekt kan du bidra med ditt perspektiv och dina insatser för att vinna sådana uppdrag.

Galen Low: Jag tycker mycket om det perspektivet på verksamheten. Det går åt båda hållen. Man kan föra upp sådant man lär sig i genomförandet, eftersom innovation sker hela tiden, nya metoder utvecklas och teamet lär sig saker som kan tillföras affärsutvecklingsprocessen.

Och om man är med och formar visionen blir man bättre på att kommunicera den till sitt team. Det är vanligt att projektledare ärver projekt och tänker: jag kan inte leverera det här. Vem kom på det?

Därför är det värdefullt att vara involverad i utformningen och använda det för att skapa en vision som leder till mer intressanta projekt.

Ur organisationens perspektiv finns det byråer som tvekar inför att involvera projektledare i affärsutveckling. De vill att projektledarna ska fokusera på leveransen och menar att det är därför de har ett säljteam och kundansvariga.

Vad går de miste om?

Christian Banach: De går miste om projektledarnas perspektiv från frontlinjen, där arbetet faktiskt utförs. Personer inom försäljning och affärsutveckling kan ibland vara frånkopplade från vad som är realistiskt när det gäller tidsplaner och resultat, eftersom de inte arbetar med det dagligen.

Projektledaren har däremot förmågan att förstå vad som är aktuellt och realistiskt och kan ge den insikten tillbaka till affärsutvecklingsteamet.

En annan viktig aspekt är relationen med kunden. Projektledaren arbetar ofta med kunden varje dag och bygger upp en relation. Om relationen vårdas på rätt sätt kan den bidra till att utveckla kundkontot.

Projektledaren kan vara en god lyssnare, upptäcka potentiella möjligheter och rapportera dem till affärsutvecklingsteamet. Projektledaren kan också ta en mer aktiv roll i kundutvecklingen och använda relationen för att föra fram idéer och inleda nya samtal.

Om projektledarna inte alls involveras i nya affärer går organisationen miste om sådana samtal och insikter.

Galen Low: Jag tycker mycket om ordet förmedlare. Det sammanfattar det perfekt. Projektledare står nära arbetet, och kunskapen om hur arbetet faktiskt genomförs kan inte alltid föras upp till affärsutvecklingsprocessen, försäljningen eller kundansvariga.

Det är ofta just de detaljerna som är övertygande för kunder: sättet ni arbetar på, hur ni levererar resultat och hur ni mäter framgång. Det är också affärsutveckling att vara värdefull och omtyckt, eftersom kunder gärna fortsätter arbeta med en organisation de uppskattar.

Christian Banach: Något som ofta förbises är att kunden i en nykundsprocess ibland vill träffa teamet som ska arbeta med dem dagligen. Om projektledarna involveras i processen kan de utan problem delta i det samtalet och tala med kunden.

Om de inte involveras och man plötsligt ber dem göra något de aldrig gjort tidigare hamnar man i en utsatt situation. Man vet inte om de kan ge kunden den trygghet som efterfrågas.

Det finns alltså både kortsiktiga och långsiktiga fördelar med att involvera projektledare.

Galen Low: Det är särskilt viktigt vid avtal värda sex- och sjusiffriga belopp. Kunden vill träffa teamet och förstå hur projektet kommer att gå till. Om man ska arbeta med en grupp människor i ett år eller mer, eller med något som har hög synlighet, hög risk och stort värde, vill man kunna känna förtroende.

Christian Banach: Precis.

Galen Low: Vi återkommer hela tiden till tankesättet, affärsutvecklingstänket. Jag vet att du har en modell för detta som kallas Propel. Kan du berätta lite om den och vad den innebär för personer som arbetar med projektledning?

Christian Banach: Propel är en modell som vi har utvecklat. Den började ta form när jag anlitade en konsult, och jag har vidareutvecklat den under de senaste tio till femton åren.

Det är en upprepningsbar process. Propel är en akronym. P står för ett avgörande problem, alltså att först och främst förstå kundens smärtpunkter.

R står för rätt målgrupp att vinna. Det handlar om att förstå vilka kunder som passar och vilka personer inom organisationerna som upplever problemet.

O står för att erbjuda värde. I stället för att fokusera på dig själv och vad du vill ska du förstå problemet och fundera på hur du kan erbjuda värde eller insikter kring hur det kan lösas.

Den första delen av PEL är professionell uthållighet. Människor är upptagna, så om du inte får svar direkt behöver du ha en serie uppföljningsaktiviteter. Du ska vara ihärdig, men alltid professionell.

E står för engagerande kommunikation. Oavsett om du kontaktar nya potentiella kunder eller arbetar organiskt behöver du förstå hur människor kommunicerar i dag. De vill inte läsa ett mejl på 500 ord. Du behöver komma till saken.

L står för att lansera och optimera. När du går vidare med aktiviteterna ska du utvärdera vad som fungerar och vad som inte fungerar och sedan optimera processen.

Galen Low: Jag tycker verkligen om det, eftersom det är kundcentrerat och empatiskt. Det handlar om att hjälpa någon att lösa ett problem, inte om att ta på sig en försäljarroll.

Det fina med modellen är att du inte behöver lära dig en mängd nya färdigheter. Du behöver finslipa färdigheter du redan har och kombinera dem på ett sätt som skapar värde.

Christian Banach: Låt oss börja från början. Det avgörande problemet är en central del av tankesättet. Du måste alltid ha kunden i centrum.

Företag kommer inte till en webbutvecklingsbyrå för att de behöver en webbplats. De kommer för att de har ett problem. Försäljningen kanske har minskat eller så får de inte tillräckligt många potentiella kunder.

Som projektledare kanske du tänker att du bygger webbplatser. Men egentligen hjälper du företag att skapa fler potentiella kunder och öka försäljningen. Människor köper inte en borrmaskin, de köper ett hål.

Oavsett om du arbetar med nya affärer, befintliga kunder eller internt behöver du alltid fråga vilket problem personen försöker lösa.

Galen Low: Som projektledare får vi ofta en arbetsbeskrivning och ska leverera den. Men när man ställer frågan varför kan man förstå det verkliga problemet. Det är mycket hjälpsamt och gör projektledaren till en representant för lösningen, inte bara för leveransen.

Det kan också göra teamet mer kreativt, eftersom man kan hitta bättre sätt att lösa problemet än att enbart följa instruktionerna.

Christian Banach: När vi talar om affärsutveckling kan det handla om helt nya kunder, men också om att utveckla befintliga kunder organiskt.

Projektledaren har kontakt med kunden och kan höra om ytterligare möjligheter eller nya utmaningar. Den informationen kan föras vidare till affärsutvecklingsteamet eller användas för att inleda ett samtal direkt, om relationen tillåter det.

Allt börjar alltså med problemet.

Galen Low: Jag tycker om tanken på att vara lyhörd och verkligen lyssna. Om man är nära kunden kan man upptäcka problem som man har lösningar på. Det behöver inte vara påträngande försäljning. Det kan vara kundcentrerat och hjälpsamt.

Christian Banach: Nästa steg är att förstå vilka personer som är rätt målgrupp att vinna. Det kan vara den dagliga kontaktpersonen, men det kan också vara en vice vd eller en person i företagsledningen som faktiskt fattar beslut om nya projekt.

Projektledaren kan ibland lättare få kontakt med dessa beslutsfattare än försäljnings- eller affärsutvecklingsteamet, eftersom projektledaren redan befinner sig på plats och arbetar nära organisationen.

Galen Low: Jag har sett organisationer där människor blir överentusiastiska kring affärsutveckling och bara vill vinna nästa affär. Då trampar alla varandra på tårna och ingen vet vad som kommer genom pipelinen.

En del av konsultarbetet måste därför vara att skapa processer och tydliga arbetssätt. Om en projektledare får möjlighet att träffa en vice vd bör han eller hon göra det, men inom en strukturerad modell.

Christian Banach: Vi arbetar oftast med att skapa nya affärer, men ibland hjälper vi kunder som arbetar med stora företag att utveckla relationerna inom kontot.

De kanske arbetar med en liten del av Procter & Gamble, men det finns många andra varumärken och divisioner inom företaget. Då gäller det att förstå hur relationen kan användas för att få kontakt med andra delar av organisationen.

Galen Low: Det handlar om att skapa en helhetsbild av allt arbete som gjorts för olika delar av den stora kunden. Projektledaren står nära arbetet och kan bidra med värdefulla insikter om vad som gått bra och vilka problem man bör vara medveten om.

Christian Banach: När vi talar om O i Propel, att erbjuda värde, finns det många som tänker på den påträngande bilförsäljaren. Men vårt angreppssätt är annorlunda.

Vi försöker inte sälja något direkt. Vi försöker hjälpa. I stället för att ringa och säga att vi vill berätta om oss själva försöker vi förstå problemen och dela insikter.

Samma tankesätt gäller projektledare som arbetar med kunder dagligen. Du försöker inte sälja något. Du försöker ge information, insikter och ett nytt perspektiv.

Galen Low: Jag vill återkomma till frågan om kvoter. Kan man vara hjälpsam och samtidigt ha ett försäljningsmål?

Christian Banach: Jag tror fortfarande att det behövs incitament för att motivera människor, eftersom arbetet kan vara krävande. Men det bästa sättet att undvika desperat försäljning är att ha en full pipeline.

Om man har gjort sin hemläxa och arbetar proaktivt kan man vara selektiv med vilka företag och projekt man tar sig an. Då kan man tacka nej till affärer som inte passar, i stället för att känna sig tvungen att ta allt.

Galen Low: Det leder oss till nästa P, professionell uthållighet.

Christian Banach: Människor är upptagna. Om man inte får svar direkt betyder det inte nödvändigtvis att idén är dålig eller att personen inte är intresserad. De försöker balansera sina dagliga ansvarsområden.

Nya affärer är ofta mer långsiktiga, och det kan vara svårt för människor att stanna upp och tänka på vad som ska hända om ett, tre eller fem år.

Du måste balansera uthållighet med professionalism. Om du hela tiden tillför värde blir det en annan typ av nej än om du försöker sälja något.

Galen Low: Ibland är problemet man ser bara en del av ett större problem. Om man fortsätter följa upp kan man upptäcka den större strategiska frågan och visa hur man kan hjälpa till där.

Christian Banach: Vi rekommenderar inte automatiserade uppföljningsmejl. Inkorgarna är redan överfulla. Varje uppföljning måste tillföra något värde.

Du vill inte bara skriva att du följer upp. Du vill dela ytterligare information, insikter eller ett nytt perspektiv.

Jag minns en gång när jag försökte få kontakt med ett företag inom fordonsservice. Jag ringde och mejlade flera gånger, och kunden bad mig fortsätta. Jag trodde att jag störde personen, men efter flera uppföljningar fick jag ett mejl där personen tackade mig för min professionella uthållighet och bad om ursäkt för att han inte svarat.

Det visade sig att det vi erbjöd var precis vad de behövde, och det ledde till affärer. Om jag hade slutat efter det första eller andra mejlet hade det aldrig hänt.

Galen Low: Det leder oss till E, engagerande kommunikation.

Christian Banach: Kommunikationen måste fokusera på problemet. Den ska vara personlig och relevant. Du behöver veta varför du kontaktar personen och vad som utlöste kontakten.

Den ska också vara kort, tydlig och vardaglig. Människor läser ofta mejl i mobilen mellan möten, så du måste göra budskapet lätt att ta till sig.

Undvik jargong och långa meningar. Gör det enkelt och skapa en bra upplevelse för mottagaren.

Ha också en tydlig uppmaning till handling. Vad vill du att personen ska göra? Om du kontaktar en potentiell kund kanske du vill fråga om problemet är något de upplever. Om du arbetar med en befintlig kund ska nästa steg vara tydligt.

Galen Low: Det knyter an till ordet Propel. Vi behöver föra saker framåt, och det kräver både uthållighet och tydlighet.

Christian Banach: Precis.

Galen Low: Och L-delen, att lansera och optimera. Berätta mer om den.

Christian Banach: Lanseringsdelen betyder helt enkelt att börja. Man kan läsa böcker, lyssna på poddar och gå utbildningar, men till slut måste man göra jobbet.

Optimeringen handlar om att kontinuerligt se vad som fungerar och vad som inte fungerar och identifiera vad som kan förbättras.

För organisationer som funderar på att låta projektledare arbeta med detta rekommenderar jag ett pilotprojekt. Börja med en eller två frivilliga och testa hur det fungerar.

Sätt tydliga förväntningar på antal timmar, roller och ansvarsområden. Följ upp regelbundet under projektet och utvärdera efteråt vad som fungerade och vad som inte fungerade.

Galen Low: Jag tycker om idén att börja i liten skala, mäta resultatet och skapa en återkopplingsloop. Vi har pratat om fördelarna för organisationen och om hur individer kan utveckla sin karriär och få ett annat perspektiv på sitt arbete.

Men var börjar personer som inte känner att de har de grundläggande färdigheterna, särskilt introverta projektledare som inte är vana vid mycket kundkontakt?

Christian Banach: Det finns mycket information att tillgå. Den här podden är ett bra första steg. Därefter kan man undersöka var det finns möjligheter i den egna organisationen.

Kanske vill du hjälpa till att skapa nya potentiella kunder. Då kan du lära dig mer om prospektering och utgående försäljning. Kanske vill du hjälpa till att vinna affärer och bidra i offertprocessen. Då kan du hjälpa till att formulera svar, ge insikter och stötta teamet.

Eller så vill du utveckla befintliga kunder. Då kan du fokusera på just det området. Försök inte lära dig allt på en gång. Affärsutveckling omfattar många saker, så välj ett område som passar organisationens behov, dina styrkor och dina intressen.

Galen Low: Jag tycker om den nyfikenhetsaspekten. Det handlar inte om att genomgå all försäljningsutbildning, utan om att förstå hur man kan bidra och börja prova.

Christian Banach: Precis. Affärsutvecklingsteamen är ofta hårt belastade och välkomnar vanligtvis hjälp. Börja med att fråga hur du kan bidra, testa och optimera efter hand.

Galen Low: Om människor vill lära sig mer om Propel-modellen, din konsultverksamhet och dig, vart ska de gå?

Christian Banach: Den bästa platsen är christianbanach.com. Där finns resurser om affärsutveckling, bloggar, webbinarier och ett nyhetsbrev som man kan anmäla sig till.

Jag finns också på LinkedIn under namnet Christian Banach och svarar gärna på frågor.

Galen Low: Toppen. Jag lägger till länkarna i programanteckningarna. Christian, det här har varit ett mycket värdefullt samtal. Tack för att du gick igenom modellen och delade med dig av dina erfarenheter av affärsutveckling ur ett projektledningsperspektiv.

Christian Banach: Tack, Galen. Det har varit väldigt roligt. Jag uppskattar verkligen att du bjöd in mig.

Så vad tycker du? Bör projektledare bry sig om affärsutveckling? Eller är det bara en distraktion som hindrar projektledare från att fokusera på att leverera arbete av hög kvalitet?

Berätta en historia: Har du någon gång ärvt en projektomfattning, budget och tidsplan som var omöjliga att leverera? Hur fick det dig att känna, och vad hade du gjort annorlunda om du varit involverad i säljprocessen?

Dela dina tankar i kommentarerna nedan!

Om du vill finslipa dina färdigheter som strategisk projektledare kan du gå med i vår gemenskap. Besök thedigitalprojectmanager.com/membership för att få tillgång till en stödjande gemenskap som delar kunskap, löser komplexa utmaningar och formar framtiden för vårt yrke — tillsammans.

Från robusta mallar och månatliga utbildningstillfällen som sparar tid och energi till kollegialt stöd via vår Slack-kanal, våra gemenskapsevenemang och mastermind-grupper innebär ett medlemskap att du har över tusen personer på din sida när du utvecklar din karriär inom digital projektleverans.

Om du tyckte om det du hörde i dag kan du prenumerera och hålla kontakten på thedigitalprojectmanager.com.

Tack för att du lyssnade, så hörs vi nästa gång.