Gör ditt värde synligt som projektledare på en byrå (med Pam Butkowski från Hero Digital)

Läs transkriberingen:

Vi testar att transkribera våra poddavsnitt med hjälp av ett datorprogram. Ha överseende med eventuella stavfel eftersom boten inte har rätt 100 procent av gångerna.

Galen Low: Projektledning. Mycket av det värde som projektledning tillför beskrivs ofta som ”osynligt arbete”. När allt går bra märker ingen det. Men ”osynligt arbete” kan också betyda ”osynligt värde”. Kunder vill inte betala för din tid. Dina kollegor är osäkra på vad du gör hela dagarna. Ledningen är kanske inte ens säker på om de verkligen behöver en PMO över huvud taget.

Om du någon gång har haft svårt att bevisa ditt värde som digital projektledare, fortsätt lyssna. Vi ska lyfta på locket till hur kundnära projektledare kan visa obestridligt affärsvärde bortom det ”osynliga arbetet” med att se till att projektet löper smidigt.

Tack för att du lyssnar. Jag heter Galen Low och arbetar med The Digital Project Manager. Vi är en gemenskap av digitala yrkesverksamma med uppdraget att hjälpa varandra att bli skickligare, tryggare och mer sammanlänkade, så att vi kan leda våra projekt med syfte och genomslag. Om du vill höra mer om det kan du besöka thedigitalprojectmanager.com.

Hej allihop – tack för att ni hänger med oss i DPM-podden.

Min gäst i dag är en ledare inom digital leverans som brinner särskilt för att bygga starka projektledningsteam i en kundserviceinriktad miljö. Hon har en gedigen erfarenhet av att utveckla högpresterande team hos organisationer som The Nerdery, Wunderman Thompson och AIM Consulting. I dag är hon VP för leveransledning på Hero Digital, där hon vill fortsätta sin framgångssaga med att bygga team av högpresterande digitala projektledare.

Utanför arbetslivet är hon mamma och chaufför åt två små barn, en ivrig golfare och en expert på att konsumera fina viner – eller boxvin.

Välkomna Pam Butkowski. Hej, Pam!

Pam Butkowski: Hej! Hur är det?

Galen Low: Jag mår bra. Hur mår du?

Pam Butkowski: Bra, bra. Tack för att jag fick komma.

Galen Low: Först och främst vill jag gratulera till den nya rollen.

Pam Butkowski: Tack så mycket.

Galen Low: Kan du berätta lite om den?

Pam Butkowski: Jag kan berätta lite. Jag börjar officiellt först nästa vecka, så jag kan absolut prata om den, men det jag säger kan vara fel. Så … nej.

Jag börjar på Hero Digital nästa vecka. Jag har arbetat många år på byråsidan och gick sedan över till konsultverksamhet en period på AIM.

Nu återvänder jag till byråvärlden. Jag börjar på Hero nästa vecka och kommer att leda teamet för leveransledning eller projektledning på den västra sidan av landet.

Galen Low: Fantastiskt. Det är spännande. Är det inte märkligt hur byråvärlden alltid drar tillbaka en?

Pam Butkowski: Jo, jag vet. Man tror att man är fri och sedan är man tillbaka igen.

Galen Low: Precis. Och hur är livet utanför arbetet? Är det något som har varit intressant eller inspirerande på sistone?

Pam Butkowski: Jag är just nu inne i min arbetsfria vecka mellan två uppdrag. Jag har veckan ledig och tillbringar mycket tid vid poolen. Jag dricker boxvin på uteplatsen. Nej, faktiskt kom min man och jag precis hem från Sonoma.

Så mina boxar är pensionerade för tillfället medan jag dricker vin från Napa Valley.

Galen Low: Härligt. Mycket trevligt.

Okej, då sätter vi i gång. Låt oss prata om några av de förväntningar du har på de seniora medlemmarna i ditt team när det gäller att leverera meningsfullt och mycket synligt värde för kunderna.

Till att börja med undrar jag om du kan berätta lite om den professionella versionen av dig själv. Hur länge har du lett team av digitala projektledare?

Pam Butkowski: Jag började själv som projektledare. Jag arbetade faktiskt några år på traditionella kampanj- och reklambyråer där jag hade alla möjliga roller direkt efter universitetet.

Jag arbetade med kundkonton, public relations och medieinköp. Jag gjorde lite av allt. Jag trivdes bäst med de gamla reklammänniskorna när jag arbetade som trafikchef, men jag ville ha mer kontroll över arbetet i stället för att bara följa upp allt och se till att vi höll alla deadlines.

Jag ville vara mer involverad i själva arbetet. Det var så jag hittade till projektledning. Mitt första projektledarjobb var på The Nerdery. Jag började som projektledare där, gick snabbt vidare till en senior roll och blev kort därefter det vi kallade teamledare.

Jag hade fem eller sex projektledare i mitt team. Det var 2014 som jag började leda projektledarteam. Därefter gick jag vidare till direktörsroller och nu till vice president-roller, där jag leder större team av projektledare. När jag börjar på Hero nästa vecka tror jag att mitt team kommer att bestå av ungefär 25–30 personer.

Det kommer att bli bra. Jag är verkligen taggad.

Galen Low: Jag är glad för din skull. Vilken häftig utveckling.

Vilka typer av projekt har dina team hanterat tidigare?

Pam Butkowski: Allt från Facebook-kampanjer för 20 000 dollar förr i tiden till produkter för flera miljoner dollar. Teamen jag har lett har vanligtvis haft sin tyngdpunkt kring projekt på ungefär en miljon dollar, men vi har fyllt luckorna däremellan med arbeten för 50 000 dollar och haft program- och projektledarteam som arbetat med uppdrag på tio miljoner dollar.

Vi har alltså gjort lite av allt. Alla team jag har lett har varit teknikobundna. De är inte specialiserade på mobil eller .NET. Vi kan ta oss an vad som helst.

Galen Low: Modigt.

Pam Butkowski: Modigt.

Galen Low: Verkligen modigt.

Hur skulle du beskriva din ledarstil som ledare för projektledare?

Pam Butkowski: Jag stjäl det här från dig, eftersom jag inte visste hur jag skulle svara tidigare. När vi gjorde en AMA förra hösten sa du att du kunde prata med personer som tidigare hade varit i mitt team, och de beskrev mig som tuff men rättvis. Jag tycker att det stämmer. Så jag tar tillbaka det: tuff men rättvis.

Galen Low: Där har vi det. Tuff men rättvis är inte en dålig arbetsmetod när man behöver kontrollera projekt för flera miljoner dollar eller team som driver sådana projekt.

Pam Butkowski: Jag vill leda mina team på det sätt som jag vill att de ska leda våra kunder och sina team av utvecklare, designers och andra. Inga överraskningar. Se vad som kommer, tydliga förväntningar och raka, ärliga samtal. Om det finns något de behöver förbättra ska vi prata om det, men det ska inte finnas några överraskningar kring vad jag förväntar mig av dem. Tydlighet från början och sedan partnerskap hela vägen.

Galen Low: Jag älskar det.

Det kommer från en plats av omtanke. Det är ett väldigt mänskligt förhållningssätt.

Pam Butkowski: Tuff kärlek. Ja, tuff kärlek.

Galen Low: Verkligen tuff kärlek.

Pam Butkowski: Mamma-björnen kommer fram.

Jag vill aldrig att det ska handla om disciplin. Jag vill att det ska handla om utveckling. Låt oss prata om vad vi kan göra annorlunda. Berätta vilket stöd du behöver för att förbättra det, så gör vi det tillsammans så att du kan bli bättre, snabbare och starkare.

Galen Low: Jag gillar det. Väldigt bra.

Projektledningens kärna är att hantera omfattning, tidsplan och budget. Men det är också bara grundnivån. Det som skiljer en fantastisk projektledare från resten, särskilt i kundens ögon, är förmågan att förstå kundens verksamhet och skapa verkligt, konkret värde.

Pam Butkowski: Järntriangeln är numera bara en självklar grundförutsättning. Det räcker inte att leverera ett projekt i tid, enligt omfattningen och inom budget. Tänk om det är fel lösning för verksamheten? Tänk om kundens behov har förändrats? Tänk om kundbasen har utvecklats under de nio månader som ni byggt produkten?

Man måste förstå kundens verksamhet och vara förespråkare för både byrån eller teamet och kunden. Jag ser vårt team som en mellanhand, en bro mellan kunden och teamet som faktiskt producerar arbetet. Det innebär att vi måste förstå båda sidorna, tala båda språken och förstå båda sidornas prioriteringar.

Vi måste kunna ta ett steg tillbaka, se hela situationen och avgöra vilken väg som ligger i allas bästa intresse. Den instinkten är mycket viktig.

När jag anställer projektledare ställer jag några frågor om tidsplan, omfattning och budget, men sedan går jag över till scenariobaserade frågor. Jag vill förstå hur de agerar i kriser, hur de fattar svåra beslut och hur de samarbetar med kunder när relationen är svag eller har skadats.

Jag letar efter sådant som inte går att lära ut. Jag kan lära vem som helst att skapa bättre projektplaner och stämma av en budget. Men jag kan inte lära människor att springa mot elden när de känner röklukt.

Projektledare bär många hattar. En av dem måste vara brandmannens. Man behöver drivkraften att lösa problem, vara mitt i händelsernas centrum och kavla upp ärmarna. Teamen litar mer på dig om du är med dem i arbetet. Jag vill inte ha ett team som bara sitter vid sidan om och uppdaterar Smartsheet. Det är bara en del av vårt jobb.

Galen Low: Jag gillar bilden av projektledaren som en bro, men också viljan att springa mot elden. I en kundserviceinriktad miljö arbetar man med många olika typer av projekt och kunder, och många tvekar inför att sätta sig in i kundens affär.

Pam Butkowski: Ja.

Galen Low: För att vara den bron måste man förstå kundens verksamhet, affärsmål och strategi. Det är extra arbete, men det är sådant som krävs för att skapa värde. Som kund värdesätter jag att projektledaren har min rygg, företräder mig, är min förespråkare och kommunicerar ärligt och transparent genom hela projektet.

Pam Butkowski: Och att projektledaren förstår varför vi gör det här. Du förstår varför jag investerar miljoner i att skapa produkten och vilken påverkan den har på verksamheten. Du förstår vad som står på spel och bryr dig.

För oss är det bara ett av många projekt. För många kunder är det ett karriäravgörande ögonblick. Deras jobb kan stå på spel, och de behöver en partner som bryr sig om det.

Galen Low: Det är ett bra sätt att se på det. Man behöver empati för det kunden faktiskt går igenom. Det finns också interna politiska och strategiska faktorer som man åtminstone måste förstå. Som partner behöver man veta vad kunden har att hantera, hur avdelningarna samspelar och var projektet ligger i den större strategiska planen.

Pam Butkowski: Jag hade en gång ett projekt där prioriteringen förändrades, men vi ställde inte längre frågorna för att säkerställa att budgeten fortfarande var viktigast. Kunden hade fått ett orubbligt lanseringsdatum och jobbet stod på spel, men vi försökte spara pengar genom att be om ytterligare två veckor.

Till slut frågade vi vad som pågick. Kunden berättade att mer budget hade frigjorts, men att lanseringen måste ske senast den 30 oktober. Vi hade inte ställt rätt frågor och såg därför inte till att det vi fokuserade på faktiskt skapade värde. För oss var det ett projekt som gick två veckor över tidsplanen. För kunden var insatserna mycket högre.

Galen Low: Vilka beteenden förväntar du dig av dina team i vardagen? Vilka samtal ska de föra för att få fram sådan information, och vad ska de undvika utöver att hantera omfattning, tidsplan och budget?

Pam Butkowski: Varje projektledare har ett eget sjätte sinne. Vi måste förstå vilka signaler som visar att något är fel. Jag tittar på kroppsspråk, granskar JIRA om något legat i samma kolumn i flera dagar och lyssnar på människors tonfall.

Om någon alltid är positiv men plötsligt säger ”det är bra”, då är det inte bra. Man måste känna sitt team tillräckligt väl för att förstå när de behöver hjälp. De kan skämmas eller känna att de misslyckas. Vår uppgift är att skapa en trygg situation där de kan öppna sig.

Vi måste vara deras förespråkare, ledare, vänner och ibland terapeuter. Varje projektledare måste förstå vilken hatt som behövs i varje situation.

Jag har också arbetat mycket med konflikthantering och med enneagrammet. Genom att förstå olika kommunikationsstilar kan vi anpassa hur vi samarbetar med utvecklare, designers och kunder. Det handlar mindre om att förändra sig själv och mer om att förstå vad andra behöver för att kunna ta emot ett budskap utan att gå i försvar.

Galen Low: Det låter mindre som social ingenjörskonst och mer som god människokännedom.

Pam Butkowski: Precis. Social ingenjörskonst kan kännas manipulativ. Starka relationer bygger på tillit och långsiktighet, inte på kortsiktiga knep.

Galen Low: I en byrå eller konsultverksamhet hanterar man egentligen mer än ett enskilt projekt. Man hanterar en långsiktig relation. Är det här en del av projektledning eller något som ligger utöver projektledning?

Pam Butkowski: Det beror på var man befinner sig i karriären. För en junior projektledare kan det ligga utöver det vanliga. För seniora projektledare, programledare och programdirektörer är det en del av jobbet. Relationshantering och värdedriven leverans är en del av rollen.

Galen Low: När man leder ett stort program eller projekt förväntar sig kunden en partner och en ledare – någon som får dem att känna sig trygga, hjälper dem att fatta beslut och leder dem genom processen. Det är något kunden betalar för, till skillnad från att bara se till att andra gör sina uppgifter.

Pam Butkowski: Kunder vänder sig till oss eftersom de saknar kompetensen, kapaciteten eller viljan att göra arbetet själva. De vill att någon annan ska vara expert, leda dem och fatta rätt beslut.

Jag säger alltid till mina projektledare: presentera inte bara problemet, presentera också en lösning. Ge alternativ, men ha också en tydlig rekommendation. Kunden ska fatta beslutet, men vi ska avlasta dem och berätta vad vi anser att de bör göra.

Förstå deras verksamhet. I större utvecklingsprojekt saknas ofta en produktägare. Kunden kan utse en person, men personen har kanske aldrig haft rollen tidigare och vet inte vad som förväntas. Därför behöver projektledare ibland tänka som produktägare: förstå varför vi gör något, prioritera och väga framdrift mot värde.

Jag låter vissa teammedlemmar gå produktägarutbildningar eftersom det är där man verkligen börjar skapa värde för kunden. Någon måste vara produktens förespråkare och värna om integriteten i det vi bygger.

Galen Low: Hur undviker man konflikter med kundansvariga eller kontoteam?

Pam Butkowski: Projektledning och kundservice måste vara helt samordnade. Alla måste förstå sina roller eftersom det finns mycket överlappning. Jag använder exempelvis intressentkartor för att tydliggöra vem som äger vilka relationer och vilka nivåer.

Jag är också ett stort fan av så kallade gråblad för kundservice och projektledning. Det är en gemensam genomgång av sådant som kan gå åt båda hållen: statusrapporter, statusmöten, fakturering, budgetdiskussioner och liknande. Man bestämmer tillsammans om projektledaren, kundansvarig eller båda äger varje punkt.

Galen Low: Vilka är de vanligaste utmaningarna när det gäller att hantera kunder och leverera värde?

Pam Butkowski: Kunder som inte ser värdet av projektledarrollen har ofta blivit brända tidigare eller aldrig sett vad en stark projektledare kan göra. Därför visar vi värdet tidigt.

Ett traditionellt uppstartsmöte handlar ofta om omfattning, budget, roller, prioriteringar och mötesstruktur. Jag vill också prata om varför projektet finns, hur idén uppstod, vilket problem vi försöker lösa och varför det är viktigt för kunderna.

Jag kan separera logistiken från själva uppstarten. Uppstartsmötet blir ett sätt att säga: lita på mig, jag är här för dig och jag kommer att leda oss genom detta. Sedan kan vi ha ett separat möte om omfattning, tidsplan och budget.

Om kunden tidigare bara haft en projektkoordinator vill vi visa hur det känns att ha en projektledare som faktiskt leder projektet.

Galen Low: Hur matchar du rätt projektledare med rätt kund?

Pam Butkowski: En del handlar förstås om kapacitet. Idealt matchar vi bransch, personlighet och teknik. Om kunden tidigare blivit bränd eller inte ser värdet av projektledning ger vi dem en mer senior person som fokuserar på produkt och värde.

Men ibland är alla upptagna och någon måste börja direkt. Då handlar det om stöd. Jag ser till att både kunden och projektledaren får det de behöver och är mer involverad i början, för att sedan ta ett steg tillbaka när förtroendet är etablerat.

Galen Low: Det låter som att du bygger ett team som får verktygen att klara olika situationer, även om de inte från början känner sig bekväma.

Pam Butkowski: Många projektledare står vid sidan av inte för att de inte vill hjälpa till, utan på grund av bluffsyndrom. Vi är inte utvecklare, designers, analytiker eller kundansvariga. Vi kan inte skriva kod eller använda alla verktyg, men vi måste ändå gå in i rummet och hjälpa andra att lösa problem.

Det kan kännas skrämmande, särskilt för juniora projektledare. Men de har rätt att vara där. Teamen behöver dem. Projektledaren bidrar med organisation, detaljfokus, helhetssyn och mellanmänskliga färdigheter.

Projektledare är som broar. De bor inte på kundens sida eller teamets sida, men de kan se från bron och förstå vad som händer på båda sidor.

Galen Low: Du har också beskrivit projektledare som båtar mellan olika öar.

Pam Butkowski: Ja. Utvecklare, dataexperter, designers och kunder lever som på olika öar. Vi har ingen egen ö utan färdas mellan dem och tar resurser från en ö till en annan. Vi är båtarna som gör att alla öar kan fungera. När någon saknar något och vi kommer med det de behöver blir vi välkomna.

Galen Low: Hur hanterar du situationen när en kund vill byta ut projektledaren?

Pam Butkowski: Jag frågar varför och undersöker saken. Ibland handlar det om en personlighetskrock. Ibland tror kunden att något är fel fast det inte är det. Ibland har projektledaren verkligen misslyckats, varit överbelastad eller inte bett om hjälp.

Om det är en personlighetskrock kan jag göra ett byte. Jag tänker inte be en kund arbeta med någon de inte tycker om, och jag tänker inte be en projektledare bygga förtroende med någon de aldrig kommer överens med.

Om problemet gäller prestation vill jag däremot ofta försöka vinna tillbaka förtroendet. Jag kan rensa projektledarens agenda, ge mer stöd och visa kunden hur det känns att ha en dedikerad projektledare. När förtroendet har brutits på grund av personlighet har tåget kanske gått, men när det gäller prestation går det ofta att reparera.

Galen Low: Det återkommer till skillnaden mellan sådant som är lätt att förändra och sådant som är svårt att förändra. Man kan utveckla sin förmåga att arbeta med olika personligheter, men man blir inte en helt annan person över en natt. På samma sätt kan man utveckla instinkten att springa mot elden, men det tar tid.

Pam Butkowski: Man måste vara som en svamp. Titta på dem som instinktivt tar på sig brandmannahatten och springer in. Se hur de agerar och hur teamet reagerar. Brandbekämpning är en konst. Ingen behöver komma in med en rivningskula när saker brinner. Man behöver ett varsamt handlag, gott omdöme och ledarskap.

Galen Low: Vad blir effekten när saker går riktigt bra? Vad kan en bra projektledare göra för den bredare kundrelationen?

Pam Butkowski: Väldigt mycket. Vi kan bevara och utveckla kundrelationen. När förtroendet byggs upp börjar kunden lita på våra rekommendationer och ser oss som experter.

I ett projekt för flera miljoner dollar kunde jag till slut ringa kunden och säga att jag hade flyttat biljetter tillbaka till backloggen eftersom vi inte skulle göra dem. Jag förklarade varför. Kunden litade på mitt omdöme eftersom jag förstod vad som var viktigt för dem.

En sak som verkade oviktig för teamet – att alla bilder på konferenstalare skulle vara svartvita – var mycket viktig för kunden. När man förstår sådant bygger man förtroende.

Ett konto som började på en halv miljon dollar växte till tio eller tolv miljoner under tiden jag var där, bland annat på grund av ett projekt. När projektledning ses som projektledarskap blir kunderna nöjdare, kontoteamet nöjdare, utvecklarna nöjdare och produkten bättre.

Galen Low: Hur hanterar du förväntningar?

Pam Butkowski: Jag använde en gång en liknelse med pokermarker. Vi har ett begränsat antal saker vi kan göra. Varje gång kunden ber om något nytt ger de mig en marker. Jag kan använda markörerna så länge vi har kapacitet, men vid en viss punkt måste jag säga att markerna är slut och att vi inte kan ta in mer.

När den dagen kom visste kunden redan att samtalet skulle komma. Det var inte en överraskning. Det handlar om att förklara hur maskinen fungerar: vi har begränsad tid, budget och kapacitet, och nya önskemål innebär avvägningar.

Galen Low: Det är ett bra sätt att hantera förväntningar genom en begriplig liknelse.

Pam Butkowski: Kunder behöver ibland förstå hur korven tillverkas. När de tidigare fått ett nej utan förklaring har det kommit från ingenstans. De vet inte vad som ledde fram till beslutet. Därför behöver vi visa avvägningarna, teknisk skuld, ändrade önskemål och konsekvenserna av olika val.

Transparens är avgörande. Om vi tillfälligt hårdkodar något för att hinna en orubblig deadline måste kunden få veta det, förstå konsekvenserna och veta att vi kan behöva åtgärda det senare.

Galen Low: Inga överraskningar. Det kanske borde vara titeln på poddavsnittet.

Vilket råd skulle du ge till någon som har svårt att förespråka det värde de tillför som digital projektledare?

Pam Butkowski: Du har två jobb. Det ena är att hantera omfattning, tidsplan och budget och se till att järntriangeln fungerar. Det andra är att säkerställa att vi gör rätt sak för kunden, skapar värde för verksamheten och kunderna och ser till att teamet mår bra och känner sig omhändertaget.

Prata med människor om dina två jobb. Det är okej att säga att du gör mer än det som syns i statusrapporten. Om ett projekt avslutas inom budget och omfattning men alla är utmattade, skadade och avskyr varandra är det inte framgång.

Det är okej att säga: jag är limmet. Jag bor i båten som färdas mellan era öar och ser till att ni har det ni behöver. Använd mig och berätta när ni behöver något. Jag kan inte läsa tankar, men jag vill hjälpa till.

Galen Low: Jag älskar det.

Där har ni det. Pam, tack för att du kom och hade det här samtalet med oss. Jag lär mig något varje gång du öppnar munnen. Det är fantastiskt att ha dig i DPM:s expertteam. Vi borde nästan göra tre avsnitt till utifrån allt du nämnde.

Pam Butkowski: Skriv upp mig.

Galen Low: Det gör vi. Vi gör det till en Pam-serie.

Pam Butkowski: Åh nej, förlåt alla.

Galen Low: Jag tror att det blir en succé.

Tack igen. Det här var väldigt roligt. Vi gör om det någon gång.

Pam Butkowski: Tack för att jag fick vara med. Det var fantastiskt.

Galen Low: Mycket bra.

Vad tycker du? Är det rimligt att förvänta sig att digitala projektledare går utöver sitt ansvar för järntriangeln – omfattning, tidsplan och budget – för att skapa ett tydligt värde? Eller är det helt enkelt så det alltid har varit?

Berätta din historia. Har du någon gång haft en kund som försökt ta bort dig från ett projekt? Har din förmåga att bygga förtroende med intressenter räddat en kundrelation? Om du vill utveckla dina färdigheter som strategisk projektledare kan du gå med i vår gemenskap.

Besök thedigitalprojectmanager.com/membership för att få tillgång till en stödjande gemenskap som delar kunskap, löser komplexa utmaningar och formar framtiden för vårt yrke tillsammans. Du får mallar, månatliga utbildningstillfällen, kollegialt stöd, diskussionsforum, gemenskapsevenemang och mastermind-grupper.

Som medlem får du över tusen personer på din sida när du utvecklar din karriär inom digital leverans. Om du uppskattade dagens avsnitt kan du prenumerera och hålla kontakten via thedigitalprojectmanager.com.

Tills nästa gång. Tack för att du lyssnade.