PMP:s framtid, vad den saknar och hur man fyller luckorna

Läs transkriptet:

Vi testar att transkribera våra poddar med hjälp av ett program. Ursäkta eventuella stavfel, eftersom boten inte är korrekt till 100 % hela tiden.

Galen Low: Det pågår stora förändringar i världen av certifieringar inom projektledning, och Project Management Institutes PMP-beteckning är inget undantag. På många sätt är det logiskt. Sättet som projektteam samarbetar på förändras ständigt, vår förståelse av vad som kännetecknar en bra ledare utvecklas och spektrumet av projekt vi tar oss an blir bredare.

Men räcker det verkligen att bara skaffa en PMP-beteckning och gå vidare? Lär den dig de mer mänskliga delarna av rollen? Och utvecklas den tillräckligt snabbt för att hålla jämna steg med annan utbildning inom projektledning?

Om några av de senaste förändringarna i PMP-certifieringsprocessen har lämnat dig med ännu fler frågor än tidigare, fortsätt lyssna.

I den här andra delen av vår serie i två delar om PMP:s tillstånd kommer vi att lyfta fram vilka färdigheter en PMP-certifiering inte nödvändigtvis lär dig, hur du fyller dessa luckor genom professionell utveckling och vad framtiden har att erbjuda för PMI och PMP-beteckningen.

Hej allihop, tack för att ni lyssnar. Jag heter Galen Low och arbetar med Digital Project Manager. Vi är en gemenskap av digitala yrkesverksamma med uppdraget att hjälpa varandra att utveckla våra färdigheter, bli självsäkra och knyta kontakter, så att vi kan förstärka värdet av projektledning i en digital värld. Om du vill höra mer om det kan du gå till thedigitalprojectmanager.com.

Räcker det nuförtiden att bara skaffa en PMP? Vad kommer att saknas i din verktygslåda som projektledare om allt du gör är att kanske självstudera, läsa boken, göra provet och sedan tänka: ”Nu är jag framme”? Vilka delar förbereder den här kunskapsbasen dig inte nödvändigtvis för?

Crystal Richards: Människor. Jag menar, det har blivit lite bättre. Men det är också det jag bidrar med. Sättet du ser mig på nu är exakt så jag är när jag undervisar. Jag tar med skämten och lättsamheten, men det handlar verkligen om människor. Vi pratar till exempel om att skapa en projektledningsplan och då säger folk: ”Crystal, ingen har tid med det.”

Jag säger: ”Jaså? Har du tid att ha 15 olika möten där du upprepar det du redan sagt?” Den här planen hjälper dig att hantera den minnesförlust människor drabbas av under ett projekts gång. Det är också god praxis att få människor att skriva under planen, så att du kan säga: ”På sidan 25, där du skrev under.”

Det här är naturligtvis något man kan göra på många olika sätt. Men jag tycker att människoperspektivet är viktigt, och det finns en mening i den sjunde upplagan av PMBOK-guiden som jag tycker är väldigt djupgående: Människor driver projekt. Punkt. Det är deras enda mening. Och den är så sann. Det är människorna i organisationen som säger: ”Hej, jag vill att det här ska hända.”

Det är människorna du måste nå fram till. Och saken med människor – något jag alltid säger i mina kurser – är att de kommer med... och sedan pausar jag. Då säger folk: ”Problem, känslor, saker, bagage.” Det är allt det där du måste navigera och arbeta dig igenom. Du kommer själv med ditt eget bagage och måste navigera och arbeta dig igenom det.

Vi pratar mycket kort om emotionell intelligens, men det är här professionella utvecklingskurser efter certifieringen, om att leda uppåt, samarbeta med kollegor och leda utan formell auktoritet, kommer in. Det kan handla om att det skickas ut ett mejl med ditt namn på och du tänker: ”Okej då.”

Du måste få människor på din sida och hjälpa dem att se ljuset och ta sig ut ur mörkret. Det handlar alltså om att leda alla dessa människor. Jag kommer från konsultvärlden, där vi kallar oss engagemangschefer. Vi visste helt enkelt att vi var tvungna att leda människorna.

Jag märker att de personerna får en enklare övergång till ren projektledning, eftersom de vet att de fortfarande måste engagera alla dessa människor. De som ofta får problem är personer som tidigare bara behövde hantera sig själva – den tekniska personen eller ämnesexperten. Då säger jag: ”Du är bra på att hantera dig själv. Nu ska du leda hela projektet med alla dessa människor.”

Tidigare kunde de klaga tillsammans med dig som jämlikar. Nu måste du delegera och på sätt och vis tala om för dem vad de ska göra. Ingen har berättat för dig hur du gör det diplomatiskt. Du tänker bara: ”Jag är projektledaren, så jag får tala om för dig vad du ska göra.” Och de svarar...

Galen Low: Var är min projektstadgebricka?

Crystal Richards: Precis. Och de säger: ”Vem bestämde att du är min chef?”

Det är något jag vill uppmuntra människor till, oavsett om det handlar om att skaffa en mentor, gå ledarskapskurser, lyssna på LinkedIn Learning och få insikter eller helt enkelt ta reda på vad som fungerar för dig. En kort liten berättelse: Det finns ett begrepp vi lär oss, tyst kunskap, och det är kunskap som verkligen finns i människors huvuden och bygger på deras erfarenheter.

Jag hade till exempel en chef som gjorde saker jag själv inte skulle göra, saker som var mycket tveksamma. När jag hade en chefsroll gjorde jag precis tvärtom och lyckades väldigt bra. Min biträdande chef sade: ”Det där var fantastiskt, Crystal. Hur visste du att du skulle göra så?” Jag svarade: ”Jag tänkte på min gamla chef och tänkte att han förmodligen skulle göra så här. Jag skulle göra motsatsen.”

Det bygger på känsla och erfarenhet och på hur jag själv skulle vilja bli ledd. Det kräver finess och trygghet, och du kommer alltid att utveckla det. Du måste bara veta att det aldrig alltid finns ett rätt svar eller ett enda rätt sätt.

Människor kommer med bagage, känslor och åsikter, och du måste navigera i det och följa med i flödet. Kom alltid ihåg projektets övergripande uppdrag. Det är därför projektstadgan är guld värd för mig. Jag kan titta på den och säga: ”Okej, det här är varför vi gör det. Det här är bra. Jag tänker inte ge upp riktigt än.”

Galen Low: Nej, men jag älskar det. Människor driver projekt. Man skulle kunna uttrycka det pessimistiskt och säga att människor vanligtvis är de som förstör projekt, med allt sitt bagage. Jag tycker att något som återkommer i samtalen jag har är att människor nästan längtar efter en silverkula – kursen man ska gå för att bli en bra ledare.

Men tricket är, som du sade om mentorskap, att titta på exempel, kanske dåliga exempel, på människor som leder och samspelar med andra, och använda alla dessa intryck för att forma dig själv, eftersom det kommer att bli unikt för dig.

Det finns ingen lärobok eller certifiering för att vara en vänlig, karismatisk, empatisk och respektfull ledare. Det skulle för det första bli alldeles för många bokstäver att lägga efter namnet.

Crystal Richards: Men människor kommer att försöka.

Galen Low: Vår nästa kurs, ja, som Crystal och DPM samarbetar om. Jag älskar det. Och jag tycker att det knyter an till allt detta.

Du kommer att ha vissa luckor. Det är inte ett komplett paket att läsa Project Management Body of Knowledge, vilket står i titeln. Jag vet att vi ofta förkortar det, men det är helt enkelt en kunskapsbas – en samling saker vi har lärt oss och satt ihop i en bok. Vi kommer till den sjunde upplagan strax, men jag märker att vissa människor har den förväntningen.

De tänker: ”Okej, nu har jag alla mina verktyg i verktygsbältet. Nu är jag den bästa projektledaren.” Det är den missuppfattning du nämnde tidigare. Det här är egentligen för personer som har gjort jobbet och varit uppmärksamma på hur de samspelar med andra som informella ledare, med informell auktoritet och i pressade situationer.

Sedan gör man sin PMP för att verkligen tydliggöra den kunskapen. Ingen ordlek avsedd, men...

Crystal Richards: Jag tar den.

Galen Low: För att sätta ihop allt. Där har du det. Jag är framme. Nej, jag älskar det.

Kanske ska jag också fråga så här – jag målar kanske med bred pensel – men jag föreställer mig att det är ungefär det Indoor Recess handlar om.

Vi samlas, vi kan vissa saker, men vi försöker prata igenom dem. ”Jag har den här projektstadgan men ingen lyssnar på mig”, eller ”Jag skapade den här stadgan och den ligger någonstans på en hylla och samlar damm. Vad gör jag fel?” Det handlar mer om den mänskliga, situationsbaserade och kaotiska delen som man helt enkelt inte får med.

Man kanske lär sig lite om det i en lärobok eller genom en kurs, men det är svårt att öva på när ens situation är så unik. Är det det Indoor Recess handlar om?

Crystal Richards: Ja, allt det där. Vi går igenom det tekniska också och skapar en WBS om det är ämnet. Jag ändrar upplägget lite och gör en liten skamlös reklaminsats.

Indoor Recess kommer i april. Du kommer att få höra mer om det från mig. Många arbetar inte med riskhantering. Herregud, det är så viktigt. Jag är en ganska glad och optimistisk person, men jag tänker alltid på risker. Vad händer om det här inträffar?

Jag gjorde den övningen under en praktikperiod jag har nu. Jag arbetar med min praktikant och bad henne skapa ett riskregister. Hon sade: ”Jag har aldrig gått så här djupt in i det.” Vi pratade verkligen om att ta fram åtgärder, så att man inte står där och undrar vad man ska göra.

Här är plan B om detta händer. Här är plan C. Vissa risker har låg prioritet och andra hög prioritet, men poängen är att stanna upp och tänka. Jag minns en klient från långt tillbaka som sade att hon älskade strukturen, eftersom den innehöll uppmaningar att stanna upp, tänka och ställa bra frågor.

Jag måste också nämna en vän som verkligen har blivit en mentor för mig, Frank Gerard. Han sade att det han älskar med den sjätte upplagan av PMBOK-guiden är att den uppmanar dig att ställa frågor.

Det är egentligen det som kännetecknar en bra projektledare. Det handlar inte om vilka behov jag har eller vilka krav jag tycker finns, utan om intressenternas behov, vad de vill ha och vilka krav de har – och om att förhandla med dem. Det är en del av människoperspektivet och av givandet och tagandet, eftersom vi inte kan göra allt.

Du kan inte få en lyxbil på en budget för billig maltlikör. Du kan inte få champagne på den budgeten. Det här är budgeten vi har, men jag är beredd att lyssna och ställa frågor. Varför tror du att du behöver den här funktionen? Kan vi göra så här eller skala ned utifrån den budget vi har? Vi kan göra det här om du kan ge mig mer resurser eller mer pengar.

Galen Low: Ja, den balansgången. Många kommer in i rollen och tror att jobbet är att säga nej. Ibland är det så, men ofta handlar det om: ”Om det verkligen är det du vill ha måste vi omfördela vissa delar.” Jag älskar också att samtalet är så vardagligt. Människor hör ord som riskhantering, riskregister och kvantitativ riskanalys och tänker att de borde ha läst mer matematik på universitetet.

I själva verket handlar det om: ”Vad måste vi vara beredda på? Låt oss prata igenom det.” För kaos finns. Allt kommer inte att gå enligt plan. Saker kommer att komma in och ut, och vi behöver kommunicera om hur vi hanterar det.

Crystal Richards: Får jag ställa en snabb fråga? Du nämnde kaos, och ibland beskriver människor projektledning som kontrollerat kaos. Håller du med om det?

Galen Low: Ja och nej. Ordet kaos är ganska laddat. Människor tänker på kaos som panik och förvirring, och då tror de att projektledaren är stressad och uppjagad. Det är inte det jag menar. Jag menar att du inte kan planera för att saker alltid ska gå på ett enda bestämt sätt. Så fungerar inte världen.

Något kommer att förändras. Vi måste vara proaktiva och produktiva när vi löser problemet. Det betyder inte panik eller att du är dålig på ditt jobb. Det betyder bara att saker kommer att förändras och att du måste vara personen som berättar det för andra och hjälper dem att hantera det.

Crystal Richards: Galen, jag kommer att ta den här delen av inspelningen och visa den på mina kurser. Det var fantastiskt. Du har helt rätt. Det är kännetecknet för en riktigt effektiv projektledare: att stanna upp och tänka ”Om det här inte går så här finns det ett annat sätt att göra det på.”

Ibland kan allt kännas kaotiskt när allt bara rullar på och man inte tänker ur ett planeringsperspektiv. Men det finns alltid en annan väg. Målet går fortfarande att nå.

Galen Low: Precis. Vad är slutmålet, även om planen inte säger exakt så? Jag undrar om vi kan återvända till Project Management Body of Knowledge-guiden, sjunde upplagan.

Den sjunde upplagan är annorlunda. Den innehåller mänskliga komponenter, men jag undrar hur man testar det. Hur ser provet ut nu? Handlar det mer om ett tankesätt än om flervalsfrågor? Har provet förändrats radikalt jämfört med den femte och sjätte upplagan?

Crystal Richards: Det har förändrats betydligt. Jag måste vara försiktig eftersom vi inte ska avslöja något, och jag har inte sett själva provet. Det enda jag har tillgång till är innehållsöversikten. Ryktet säger att det är mycket situationsbaserat.

Du kommer att se det på internet. De tycker om att fråga: ”Vad bör projektledaren göra?” Du måste läsa hela frågan för att förstå sammanhanget och tillämpa din förståelse av god praxis.

Om människor är förvirrade över vem projektledaren är och vad projektet handlar om, bör du kanske vända dig till projektstadgan. Det handlar alltså mindre om vilket dokument du misslyckades med att skapa och mer om en övergripande fråga.

Den svåra matematiken som vi var tvungna att göra i de äldre versionerna – intjänat värde och kritiska linjen-metoden – verkar ha minskat. Vissa säger att de aldrig behöver ta fram en miniräknare. Utifrån min egen erfarenhet, inte undervisningserfarenhet, är jag lite tveksam.

Jag tycker att det är bra färdigheter att förstå, eftersom projektledningssystem som Microsoft Project, Clarity och Primavera använder intjänat värde och kritiska linjen-metoder. Då förstår du vad som händer bakom kulisserna och varför systemet ger dig ett visst svar eller resultat när du uppdaterar.

Den sjunde upplagan är en drastisk förändring. Den är mindre. Den sjätte upplagan omfattar över 700 sidor, medan den här är ungefär 240 eller 250 sidor. Den fokuserar på resultat, vilket jag uppskattar. Många upplevde de tidigare upplagorna som mycket föreskrivande: du måste göra detta och detta.

Tidigare hade vi 49 projektledningsprocesser att memorera. Det har man frångått, vilket är ett stort skifte. För varje process behövde vi också kunna indata, verktyg, tekniker och utdata – det vi kallade ITTO:er. Det har man också frångått.

Det handlar mindre om mekanisk memorering och mer om att förstå situationen och avgöra vad man bör göra. Jag brukar säga att man måste befinna sig på planeten PMI. Vad anser PMI att projektledaren ska göra?

När frågan lyder ”Vad bör projektledaren göra?” eller ”Vad bör projektledaren göra härnäst?” ska du tänka: ”Enligt PMI, vad behöver jag göra?” Ibland finns det ett alternativ som motsvarar vad du själv skulle göra i verkligheten. Välj inte det om ett annat alternativ låter mer som PMI:s svar.

Vad är det bästa PMI-svaret?

Galen Low: Jag brukade kritisera det mycket. När jag pluggade tänkte jag: ”Man måste tänka som PMI, även om det inte fungerar så i verkligheten.” Men när man minns att det är en global kunskapsbas för projektledare blir det mer begripligt.

Någon behöver faktiskt beräkna intjänat värde varje dag. Någon får frågor om SPI och CPI varje dag. Bara för att du inte gör det betyder det inte att ingen annan gör det.

Jag tog min PMP och tänkte att jag inte behövde den för mitt arbete. På nästa jobb behövde jag faktiskt flera av delarna. När budgeten blir större blir riskhantering mycket viktigare, och när projekten växer blir det ännu viktigare att kunna arbeta strukturerat.

I slutändan är det en kunskapsbas – en samling bra saker som du kan använda. Du måste kunna klara provet, men du behöver inte använda allt varje dag för att vara en bra projektledare.

Crystal Richards: Precis. Det brukade vara en enda text, men det nuvarande provet bygger på tolv olika referenser. Du behöver inte läsa alla tolv. Den sjätte upplagan finns inte längre med på listan; i stället hänvisar de till den sjunde upplagan och andra böcker, som Agile Practice Guide.

En annan skillnad är att provet till 50 procent handlar om agilt arbetssätt. Många säger att det känns som 60 procent, kanske för att hybridmetoder också har lagts till. Det kan kännas som att en agil term har lagts ovanpå traditionell projektledning.

Dagens PMP-kandidater får därför större nytta av att lära sig verktyg och tekniker inom agilt arbete än vad vi fick. Om du tycker om de mekanismer och fördelar som agilt arbete kan ge organisationen är det en bra idé att skaffa en agil certifiering.

Vilken du väljer beror på dig, din tid och din budget. Om andra i organisationen har samma agila certifiering kan det också vara klokt att tala samma språk. Jag undervisar i ACP och tycker om det, men inte lika många tar den certifieringen. Den går djupare och kan vara lika krävande som PMP-provet.

Oavsett om det gäller PMP, PMI-ACP eller CSM måste du tillämpa färdigheterna och se hur de fungerar i din organisation. Du kan behöva anpassa dem efter organisationens behov.

Galen Low: Jag tog min PMP när den femte upplagan gällde. Jag tänkte ta ACP eftersom agilt arbete inte ingick i min utbildning. I dag får du med dig en del agilt arbete genom PMP-provet, men ACP är fortfarande ett steg upp om du vill gå djupare och lära dig mer avancerade begrepp och språk. Du kan fortfarande behöva båda.

Crystal Richards: Absolut. ACP tar upp fem till sju olika metoder som är populära. Den mest populära är Scrum eftersom den är enklast att införa. CSM kan vara en bra väg om du inte vill gå igenom en lika krävande process som PMP.

Galen Low: Det är en stor fördel. Okej, sista frågan. Tror du att Project Management Institute förändras tillräckligt snabbt för att hålla jämna steg med andra globalt erkända meriter, som Certified Scrum Master och Googles certifikat i projektledning?

Crystal Richards: Jag måste vara försiktig så att jag inte hamnar i problem. Jag uppskattar att de har integrerat agilt arbete i innehållet. Många säger att traditionell projektledning är föråldrad och att alla måste arbeta agilt, så jag tror att PMI reagerade på det.

Integrationen av agilt arbete hjälper också människor att fatta bättre beslut om agila certifieringar. De blir mer medvetna och intresserade. De kan upptäcka att de redan har arbetat agilt och vill lära sig mer.

PMI har lagt till många produkter, vilket kan göra det förvirrande. Människor undrar om de ska skaffa mikromeriter. Det finns inte bara ACP, utan också disciplinerat agilt arbete och andra alternativ, inklusive certifiering inom byggprojektledning.

Jag tror att det bästa sättet att avgöra vilken merit som passar är att engagera sig i PMI, exempelvis genom volontärarbete eller medlemskap. Men var försiktig med att jaga certifieringar.

Jag är nöjd. Ingen har frågat mig om vissa certifieringar, så jag tänker inte skaffa dem bara för sakens skull. Tänk på kostnaden och tidsinvesteringen. Certifieringarna måste underhållas, och många låter dem förfalla.

Är certifieringen verkligen nödvändig för jobbet? Om du ska skaffa den, be arbetsgivaren betala och ta med den i din professionella utveckling. PMI försöker uppenbarligen svara på marknadens behov.

PMP är den gyllene standarden inom projektledning i USA och gör sig alltmer gällande i Europa. PRINCE2 är den gyllene standarden där, men många europeiska kollegor har också PMP. Det beror i slutändan på vad arbetsbeskrivningen säger.

Galen Low: Jag gillar tanken på att helt enkelt gå in och prata med människor. Många sitter och bläddrar på webbplatsen och tror att den ska ge alla svar, men det kanske den inte gör. Fantastiskt. Vi höll dig borta från problem.

Crystal Richards: Tack PMI för allt.

Galen Low: Crystal, tack så mycket för att du ville vara med i dag. Det var ett nöje att ha dig i programmet. Innan vi släpper iväg lyssnarna, hur kan man få veta mer om MindsparQ och om programmen och projekten du nämnde, som Indoor Recess, din bok och din kurs?

Crystal Richards: Tack så mycket. Det bästa sättet är att kontakta mig på LinkedIn, där jag alltid är aktiv. Min webbplats är The MindsparQ på themindsparq.com. På min LinkedIn-sida finns en länk till webbplatsen.

Längst ned på startsidan finns möjlighet att anmäla sig till nyhetsbrevet. Jag försöker varje vecka dela något värdefullt – ett tips eller något du kan göra direkt eller vänta med, särskilt om du är intresserad av kurser.

Om du funderar på att skaffa PMP kan du hitta mitt kursprogram där. Jag kan också hjälpa dig med resurser om du vill komma igång. Om du inte vill gå min bootcamp kan jag ge dig en lista över vad du behöver göra. En person följde mina instruktioner punkt för punkt och klarade provet inom 30 dagar.

Jag hjälper gärna till. Om du inte vill lägga pengarna på en kurs får du mina råd och kan ändå lyckas.

Galen Low: Precis. Där har ni det. Crystal, tack igen för att du tog dig tid att vara med oss.

Och till er som lyssnar: om ni vill delta i ett samtal med över tusen likasinnade projektledningsentusiaster kan ni ansluta till vår gemenskap.

Gå till thedigitalprojectmanager.com/membership för att läsa mer. Om du tyckte om det du hörde i dag kan du prenumerera och hålla kontakten på thedigitalprojectmanager.com. Tack för att ni lyssnade, tills nästa gång.