De främsta egenskaperna hos högpresterande projektledare & hur man utvecklar dem

Läs transkriberingen:

Vi testar att transkribera våra poddar med hjälp av ett program. Ursäkta eventuella stavfel eftersom roboten inte har rätt 100 % av gångerna.

Galen Low: Hej allihop, tack för att ni lyssnar. Jag heter Galen Low och arbetar med The Digital Project Manager. Vi är en gemenskap av digitala yrkesverksamma med målet att hjälpa varandra att bli skickligare, tryggare och mer sammankopplade, så att vi kan förstärka värdet av projektledning i en digital värld. Om du vill höra mer om det kan du gå till thedigitalprojectmanager.com/membership.

Okej, idag pratar vi om vad som skiljer högpresterande projektledare från resten och vilka faktorer som behöver finnas på plats i en organisation och dess ledarskap för att utveckla hög prestation i projektledningsteamen. Med mig idag har jag Ben Willmott, en välkänd förespråkare för projektledning, en erfaren ledare inom projektleverans på byrå och grundare av PPM Academy.

Ben, stort tack för att du är här idag.

Ben Willmott: Hej, Galen. Tack. Jag ser fram emot det här samtalet. Tack för att du bjöd in mig.

Galen Low: Ja, det är verkligen en ära. Jag följer allt du gör på LinkedIn, och det var så roligt att vi kunde få kontakt. Jag har verkligen uppskattat våra samtal hittills. Jag kan knappt vänta på att få ta del av några insikter från dig, eftersom jag verkligen gillar det du gör.

Hög prestation är på sätt och vis ett ganska laddat uttryck. Vi har pratat om det och om att utveckla hög prestation. Nu finns det i PMBOK och är en del av projektledningsområdet. Inte så många bryter ner det på det sätt som du gör. Så jag ser fram emot att gå in på djupet.

Jag tänkte börja med en stor fråga. Vad är det enligt dig som gör en projektledare högpresterande? Och är jag en dålig projektledare om jag inte har de här egenskaperna?

Ben Willmott: Vi kanske kan återkomma till den frågan i slutet och se vad du tycker när jag har beskrivit det jag ska gå igenom. Men jag är säker på att du inte är det.

Det handlar alltså inte om mätvärden. Alltför ofta bedöms projektledare utifrån mätvärden, till exempel om projektet håller sig inom omfattning, tidplan och budget. Problemet med dessa mätvärden är att det finns så många yttre faktorer som i vissa fall gör det omöjligt att faktiskt nå dem.

När jag pratar om hög prestation fokuserar jag därför mycket på individen och på vad hög prestation innebär för personen i dennes miljö och situation, samt på var personen befinner sig i karriären. Det kan betyda olika saker om du är junior projektledare eller leveransansvarig.

Det handlar alltså inte om mätvärden, utan framför allt om dina beteenden och egenskaper, eftersom de hänger samman med vissa färdigheter som du kan utveckla och förändra under karriärens gång. Hög prestation handlar om att förstå vilka dessa egenskaper är.

Jag brukar beskriva olika egenskaper som jag tycker verkligen bidrar till hög prestation, men de kan variera något beroende på din miljö, din situation, var du arbetar och var du befinner dig i karriären. Jag skulle inte säga att du är en dålig projektledare om du inte briljerar inom alla dessa beteenden.

Men om du helt motsätter dig dem när det gäller att prestera väl inom dessa områden, öva på dem, utvärdera och reflektera över dem och sedan förbättra dig, då skulle jag nog säga att du rör dig mot att bli en dålig projektledare. Som jag ska beskriva berör de alla möjliga delar av projektledning.

Projektledning är inte bara en sak och handlar inte bara om processer och verktyg. Det är så mycket mer än så.

Galen Low: Toppen. Jag gillar verkligen den inledningen. Jag gillar också tanken på att det kan se olika ut vid olika tidpunkter i karriären och kanske snarare är en resa än en destination. Man kan uppnå det på varje nivå, och det är inte något ouppnåeligt heligt mål där alla problem försvinner så snart man når hög prestation. Projektledning blir inte automatiskt enkel. Jag tycker verkligen om det perspektivet.

Vill du gå igenom några av de egenskaper som du tror på?

Ben Willmott: Ja. Som jag sa börjar det med vissa beteenden och egenskaper. Jag brukar dela in dem i fyra olika områden.

Jag har kommit fram till dem genom mina egna erfarenheter av vad som fungerat bra för mig under karriären och motsatsen, alltså vad som hänt när jag inte har tillämpat dessa beteenden särskilt väl. Jag har också sett dem hos de team jag lett och de projektledare jag pratar med hela tiden. Det första är anpassningsförmåga.

Inget projekt, ingen kund och inget team är någonsin detsamma. På vissa sätt är varje dag också lite annorlunda. Därför måste du kunna anpassa dig och förstå att det aldrig bara finns ett sätt att göra saker på. Oavsett hur bra det senaste projektet gick ska du inte anta att nästa kommer att gå på samma sätt.

Du behöver vara anpassningsbar eftersom något som verkar helt logiskt och enkelt för dig inte nödvändigtvis är lika tydligt för kunden. Du känner inte till deras erfarenheter och bakgrund. Ibland måste du därför lägga ner extra arbete och vara mer flexibel för att hjälpa dem att verkligen förstå vad de ska göra.

Det kan till exempel handla om att förenkla komplexitet och till och med göra saker väldigt enkla. Det handlar inte om att låta imponerande när du är projektledare. Du måste få fram ditt budskap om vad du gör och hur du gör det. Anpassningsförmåga hänger också samman med inställning, vilket är ytterligare ett av beteendena eller egenskaperna. Du måste kunna se problem som möjliga möjligheter.

Det var något jag lärde mig senare i karriären. Tidigare var det lättare att skylla på andra, bli arg och frustrerad, men varje gång det uppstår ett problem finns det något du kan lära dig av. Om du intar det perspektivet frigörs ditt sinne på ett enormt sätt och du tänker mycket klarare i det dagliga arbetet.

Det var anpassningsförmåga. Nästa område är kommunikation, vilket kanske låter självklart. Det finns många färdigheter inom kommunikation, men den första handlar alltid om relationer. Hur kan du förbättra dina relationer? Oavsett om du är junior projektledare eller chef för projektledning blir saker enklare när relationerna är bättre, eftersom människor vill arbeta med dig och litar mer på dig.

Människor pratar mer med dig, öppnar sig mer och hjälper dig när du har problem. Om du inte har någon relation till en person och det uppstår ett problem i projektet blir allt svårare. Då är det mer sannolikt att personen bara säger åt dig att lösa det i stället för att försöka göra det tillsammans.

Du måste också vara proaktiv i kommunikationen och använda olika sätt att kommunicera. En kommunikationsform kanske fungerar bra mellan dig och mig, men inte för nästa person du arbetar med eftersom den personen har en annan situation, livsstil, roll eller något annat.

Att vara en riktigt bra kommunikatör är därför mycket viktigt. Det tredje området hänger ihop med ett par saker: ledarskap och att vara coach. Ledarskap handlar om att leda och inte följa, men det kan se ut på många olika sätt.

För en junior projektledare kan ledarskap vara att gå in i ett mötesrum med många personer som är mer seniora än du och se till att alla har en stol, att det inte blir någon pinsam situation och att tekniken fungerar innan mötet börjar. Det är enkla saker, men de kan göra stor skillnad. Det är gott ledarskap. Det betyder inte nödvändigtvis att du ska stå framför människor och hålla en stor presentation.

Att vara coach för teamet påminner om den tjänande ledaren i Scrum. De projektledare som presterade bäst var ofta de som gjorde allt för sitt team. Utan teamet är du egentligen ingenting som projektledare. Det spelar ingen roll hur bra du är om du inte har ett team som kan utföra arbetet.

Om du visar gott ledarskap, coachar ditt team och är en tjänande ledare kommer din prestation att höjas eftersom du får färre problem. Då kan du göra fler förbättringar och utveckla dina relationer. Du måste också vara mycket empatisk mot dem du arbetar med.

Oavsett hur besvärlig en intressent är kan du försöka tänka empatiskt: personen kanske har det väldigt svårt hemma just nu, eller så kanske chefen nyss har skällt ut honom för något. Det kan vara därför personen beter sig så. Även om du inte vet orsaken kan du föreställa dig en anledning, eftersom det får dig att känna dig bättre och tänka klarare. Då kan du fatta bättre beslut eftersom du befinner dig i ett bättre mentalt tillstånd.

Det fjärde området är i slutändan inställning. Det handlar om att kunna fungera väl i kaos och utmaningar. När du har en sådan projektledare i teamet, och problem förr eller senare kommer att uppstå i projekten, är det den person som säger: ”Okej, då gör vi så här. Vad ska vi göra?” Personen får saker gjorda. Andra följer eftersom de ser att personen vet vad den gör och visar självförtroende. Oavsett vad personen känner på insidan fortsätter den framåt och gör arbetet.

En annan egenskap hänger ihop med detta. Den kommer inte från mig utan från Trevor Mowat, som jag tror var tränare inom amerikansk fotboll eller basket. Den kallas neutralt tänkande. Oavsett vilket problem eller vilken situation du har tar du så snabbt som möjligt bort känslorna ur den och frågar: ”Vad är det bästa vi kan göra just nu?”

Det klassiska exemplet är när du får ett hemskt mejl där någon anklagar eller skyller på dig och du bara vill svara i ilska. Det har jag definitivt gjort och ångrat. I stället kan du tänka: ”Jag vet att jag har rätt, men om jag svarar så här nu kommer det bara att höja spänningen. Motståndet kommer att öka och den andra personen kommer att slå tillbaka ännu hårdare.”

Det bästa är kanske att vänta en stund och tänka, eller faktiskt gå och prata med personen. Åtminstone kan du bekräfta vad personen har sagt. Lyssna, återkoppla vad du har hört och ta sedan fram en plan. Oavsett vem som har rätt eller fel behöver du inte säga det direkt. Fokusera på nästa bästa steg.

Neutralt tänkande är mycket viktigt. De här områdena täcker mycket och är alla användbara för personlig utveckling, eftersom det alltid finns saker att lära sig och förbättra, oavsett hur erfaren du är eller hur bra det går.

Galen Low: När du pratade om hur detta gäller i olika delar av karriären tyckte jag särskilt om att det egentligen är grundläggande färdigheter för alla yrkesverksamma människor. Mycket av det vi lär oss som projektledare är också ganska stelt. Därför tycker jag att anpassningsförmågan är så stark, liksom relationerna. Allt hänger ihop och gör oss mer dynamiska och mer accepterande inför att problem måste lösas längs vägen.

När jag ser tillbaka på min karriär tänker jag att det definitivt fanns perioder då jag inte var en bra projektledare. Nu tror jag att jag uppfyller de flesta av punkterna, men jag har gått fram och tillbaka mellan dem. Jag har fastnat för mycket i ägande och känslor som jag investerat i ett projekt. Svaret är egentligen: hur kan vi vara lösningsorienterade, gå vidare, göra processen trevlig och tänka på alla människor vi arbetar med i stället för att vara en kall och steril projektledningsrobot?

Jag tror att vi båda har arbetat i organisationer där det kanske var förväntningen. Varför hanterar du inte bara projektet som en projektledningsrobot? Det skulle väl vara enklare? Säg bara nej. Min anteckning var ”möjlighetsinriktad inställning” i stället för ”datorn säger nej”. I stället för att säga ”det går inte” kan man se ett problem som en möjlighet.

Okej, det finns ett problem och en oenighet om omfattningen. Vad kan vi göra av det? Hur kan vi samarbeta och skapa en lösning i stället för att bara fastna i problemet? Det är den person man vill följa. Du är ingenting utan ditt team, men om teamet följer dig eftersom de ser att du vill lösa problem i stället för att klaga på dem, då hjälper det dem framåt.

Men vissa kan tycka att dessa färdigheter innebär mycket extra arbete. Varför kan jag inte bara hålla fast vid mitt rigida arbetssätt? Varför måste jag fokusera på relationer? Jag kan ju bara kommunicera ut information. Vad är enligt dig fördelarna med ett projekt som leds av en högpresterande projektledare som visar dessa beteenden och egenskaper, jämfört med ett projekt där ledaren inte gör det och i stället tänker mer mekaniskt?

Ben Willmott: Om projektet fungerar väldigt bra är det förstås bra. Ändra inte för mycket, men ställ dig några frågor om vad som skulle kunna gå fel. Det beror på arbetet och vilken produkt du skapar. Om allt är mycket förutsägbart kan du vara mer processorienterad.

Om du däremot arbetar i ett projekt där det finns saker du ännu inte känner till, med en ny kund eller ett nytt team, kan missförstånd lätt uppstå. Då har du nytta av att tillämpa fler av dessa beteenden.

Anpassningsförmåga är avgörande, men det är även kommunikationen. Om du bara håller fast vid ditt sätt att arbeta när problem uppstår blir det mycket svårt. Du är ofta inte den som fattar besluten för verksamheten. Du kan bli tvungen att anpassa dig och förbättra arbetssättet eller hitta en lösning.

Om det enda du kan göra är att hänvisa till processen kommer du snabbt att stöta på en vägg. Därför måste du fråga dig: ”Det går bra just nu, men vad händer om det inte gör det?” Var beredd att genomföra stora förändringar om det behövs.

Galen Low: Det är faktiskt roligt, för när jag intervjuade projektledare som rekryteringsansvarig och en kandidat fick det att låta som att varje projekt gick perfekt och smidigt anställde jag nästan aldrig personen. Jag tänkte att kandidaten antingen ljög eller ännu inte hade stött på ett problem.

Inget projekt är perfekt. Men du lyfter en viktig poäng: vissa arbetar med projekt som går mycket smidigt, och det kan vara helt okej. Det är motståndskraften när saker går fel som är viktig. Särskilt när det gäller sådant vi inte kan kontrollera. Organisationer förändras hela tiden, och vi som kommer från byråvärlden måste ständigt ställa om, hantera kundernas önskemål och leverera trots förändringar.

Allt kan se ut att fungera på ytan, samtidigt som man bygger fel sak. Ett projekt kan verka framgångsrikt, hålla tidplanen, omfattningen och budgeten, men ändå vara fel projekt. Det kanske inte skapar långsiktiga relationer och nästa projekt kanske inte går till dig eller organisationen.

Det blev klart, men fungerade inte. När vi pratar om hög prestation är det lätt att tänka på någon med hög kapacitet som kan hantera många projekt samtidigt och göra allt på samma sätt varje gång, som den perfekta projektledningsroboten. Men det är inte det du menar. Du menar någon som har rätt inställning för att kunna reagera på problem. Det är hög prestation, inte att följa ett stelt och linjärt arbetssätt.

Ben Willmott: Ja. Ibland behöver den typen av projektledare alla svar innan något kan göras, vilket frustrerar människor. Vi vet inte allt ännu. Vi behöver bara ta oss till nästa steg. Som projektledare måste du acceptera det. Om du vill veta allt kommer du snabbt att bli överväldigad.

Du måste kunna acceptera läget och tänka: ”Det här är allt vi har just nu. Det här är det bästa vi kan göra och det här är vad vi kan svara på. Om vi gör X, Y och Z vid den här tidpunkten kan vi gå vidare till nästa steg.” Det handlar om acceptans och realism, även om det aldrig är enkelt. Man vill gärna veta allt för att kunna ge den perfekta planen och uppskattningen, men det kommer aldrig att bli så.

Galen Low: Projektledare får höga krav på sig från början. Man får höra att projektet ska gå perfekt, men perfekta projekt är ovanliga. Den verkliga konsten är att få det att se ut som att det gick bra även om projektet svängde och hade problem, eftersom man ändå nådde målet genom att anpassa sig.

Ben Willmott: Precis. Om du gör det på rätt sätt blir projektledare ofta bra på att skapa nya affärer genom rekommendationer. Om du presterar bra och teamet och kunderna är nöjda, varför skulle kunden vilja gå någon annanstans?

Om du är stel och bara håller dig till avtalet, även om du har rätt, men gör allt svårt, kommer kunden inte tillbaka. Det är inte ditt ansvar att vinna nya affärer, men du kan bidra till det genom att hjälpa företaget på det sättet.

Galen Low: Jag arbetade faktiskt på en byrå där vi var kundansvariga projektledare. Det var inte helt formellt, men det förväntades kanske att man genom att leda projektet byggde en relation med kundansvarig eller den som ledde kundkontot och vårdade relationen inför nästa fas eller möjlighet.

Det som skapar mer affärer är att göra sitt jobb bra, inte att avbryta projektet och hålla en säljpresentation. Om du löser problem och hjälper kunden att lyckas skapar du en stark relation.

Jag vill vända på perspektivet och prata om personlig profilering. Vissa kan tänka: ”Jag har de här egenskaperna, men jag är inte känd som en högpresterande projektledare.” När jag arbetade på byrå fanns det projektledare med det ryktet. Man kunde inte alltid sätta fingret på varför, men de hade en särskild hållning och profil.

Alla är inte extroverta. Vissa är stolta över sina projekt men vill inte spela spelet eller bygga ett personligt varumärke. Vilka färdigheter bör en projektledare fokusera på för att bygga sin profil som högpresterande projektledare?

Ben Willmott: Personligt varumärke kan för många handla om hur LinkedIn-profilen ser ut, bannern, portföljen och liknande. Men jag tänker att det personliga varumärket framför allt börjar med att göra allt vi har pratat om.

Det börjar med enkla saker: ”Ben håller alltid upp dörren när vi går in på kontoret. Han erbjuder alltid en stol. Han säger alltid tack och varsågod. Han ler. Han gör det han sagt att han ska göra.” Det är lättare sagt än gjort eftersom man lätt säger ja till för mycket, men det personliga varumärket byggs upp genom sådant under hela karriären.

Människor minns dig för att du gör rätt sak vid rätt tidpunkt och är en bra person. Det är grunden för ett personligt varumärke. Därefter kan du bygga vidare genom att be om återkoppling under karriären. Ingenting slår äkta omdömen från människor som har arbetat med dig.

Återkoppling hjälper dig att lära dig, men du kan också använda den över tid. Den kan hjälpa dig att utveckla hur du arbetar med och driver projekt. Ju fler arbetssätt du bygger upp, desto större trygghet skapar du hos andra. Du blir snabbare eftersom du inte börjar från noll varje gång.

Tänk också på vad du gör annorlunda än andra. Det är sådant människor kommer att minnas dig för. Det kan vara ett arbetssätt, en tröja du alltid bär på kundmöten eller något annat. Personligt varumärke är mycket mer än det visuella man ser på nätet. Du måste vara konsekvent i ditt budskap och i ditt sätt att agera.

Galen Low: Jag gillar minnesvärdheten. Jag hade inte tänkt på det så. Du behöver inte sitta i en senior projektledarroll för att bli sedd som någon som är duktig och presterar väl. Det kan ske på varje nivå i karriären.

Jag gillar också att du använder lärdomarna längs vägen och bygger upp arbetssätt. Då blir du effektivare och det blir en del av din profil. Du bygger kunskap från projekt till projekt om vad som fungerar och inte fungerar. När problem uppstår har du fler verktyg än bara ett enda tillvägagångssätt.

Om du redan visar dessa egenskaper är det mer sannolikt att människor säger positiva saker om dig i ditt CV, på LinkedIn eller till din chef. Det blir bevis på att du konsekvent gör rätt saker och har god känsla för hur arbetet ska drivas framåt.

Ben Willmott: Det är en lång historia, precis som en lång karriär över många år.

Galen Low: Ja, det är sant.

Jag vill vända blicken mot organisationen. Vi har pratat om egenskaper som är individuella och som du kan utveckla på din egen väg. Många företag får höra att de behöver högpresterande projektledare och inte ska nöja sig med något mindre. Men hur kan en organisation eller personalchef hjälpa projektledningsteamet mot hög prestation? Vilka incitament finns när det inte finns någon tydlig karriärstege?

Ben Willmott: Som chef för ett team, linjechef eller avdelningschef måste du förenkla förväntningarna så mycket som möjligt. Om du försöker styra för mycket talar du i praktiken bara om för dem hur de ska arbeta och hur du själv skulle göra.

Ta ekonomiuppföljning i ett projekt som exempel. Du kan skapa detaljerade processer, analyser, rapporter och möten. Men börja med att fråga vad som är viktigast att veta. Kanske behöver vi bara veta om projektet är lönsamt eller inte. Är projektet lönsamt nu och kommer det att vara lönsamt enligt prognosen när det är klart?

Det är den information jag bryr mig om. Så länge ni kan ge mig den när som helst under projektet är det bra. Hur ni presenterar och följer upp den är upp till er. Ni kan använda en presentation på fem sidor eller ett mejl där det står att projektet följer planen.

Låt människor hitta sina egna sätt att arbeta och låt deras personligheter och metoder komma fram. Då blir de mer motiverade och får större möjlighet att göra det de behöver göra. Du får den information organisationen behöver och kan gå vidare.

Gör inte saker onödigt komplicerade. Jag har tidigare försökt införa mycket detaljerade processer och leveransmetoder. Problemet är att det tar lång tid, kanske inte passar alla projekt och inte fungerar för alla individer. Då blir saker inte gjorda och alla arbetar mot olika mål och förväntningar.

Förenkla därför kraftigt. Se sedan till att projektledarna har tillgång till rätt flöden, information, verktyg och data. Ofta är det just detta som hindrar dem från att prestera.

Galen Low: Jag gillar kopplingen till stelhet kontra anpassningsförmåga. Jag har varit i samma situation när vi försökte få alla projektstatusrapporter att se likadana ut. Alla skulle använda samma rapport, vilket ledde till förändringsmotstånd.

Senare insåg jag att projektledning är en individuell och kreativ roll. Det var svårt att få tolv projektledare att använda samma statusrapport eftersom vissa hade rapporter som verkligen talade deras språk och visade deras sätt att arbeta.

Vi behövde egentligen bara ett gemensamt mått som följdes upp konsekvent, till exempel lönsamhet och kundnöjdhet. Vi behövde inte bestämma hur alla skulle arbeta. Genom att uppmuntra individualitet kan man utveckla projektledare som stärker relationer, anpassar sig och ser möjligheter.

Ben Willmott: Det är lättare sagt än gjort. I stora företag med rigorös rapportering kan det vara svårt. Men det är ändå en bra början att prata om hur projektledare ska arbeta tillsammans. Börja mycket enkelt och bygg sedan vidare på något som fungerar.

Lägg till mer efter hand, men skapa inte en femsidig statusrapport som ska fyllas i varje vecka. Det kommer inte att fungera.

Galen Low: Ingen vinner på det.

Jag vill gå in på ett lite mer utmanande område. Jag har arbetat med många högpresterande projektledare. Det har ofta varit en fantastisk erfarenhet, men det väcker frågan: Kan en högpresterande projektledare dölja symtomen på ett lågpresterande projektteam? Och när kan hög prestation bli skadlig?

Ben Willmott: Det kan gå åt båda hållen under en period. Ett team kan prestera högt trots en mindre bra projektledare, eller en projektledare kan prestera högt trots ett svagt team. Men det blir alltid synligt till slut. Teamet kommer att bli frustrerat på projektledaren.

Om projektledaren saknar rätt beteenden och ber teamet göra saker utan värde kommer teamet att fråga varför. Ett högpresterande team kommer att visa empati och vänlighet, men det finns en gräns. Till slut återvänder problemet till projektledaren.

Åt andra hållet kan det vara ännu svårare. Utan ett fungerande team får projektledaren stora problem. Om teamet saknar erfarenhet, inte är tillräckligt kompetent eller av andra skäl inte levererar, kan projektledaren bara göra så mycket. Du kan använda bra metoder för att förbättra arbetet, men om teamet inte vill eller kan förbättras kommer du till slut att stöta på en vägg.

Du kan dölja problemet en tid, beroende på projektet och hur synligt teamet är för intressenter och kunder, men det kommer fram till slut.

Galen Low: Jag gillar den kollisionen mellan roller och ansvar. Jag har sett projektledare paketera designteamets arbete och skapa presentationen själva för att säkerställa att resultatet blev bra, kanske till en ohälsosam nivå av detaljstyrning.

Jag har också sett motsatsen, där projektledaren inte uppdaterar uppgifter eller tidsplaner och någon annan får göra det. Det kommer till slut fram. Målet är inte att prestera så högt att du gör någon annans jobb för att säkerställa att allt blir gjort. Det är egentligen ännu ett tecken på bristande anpassningsförmåga.

Ben Willmott: Det kommer fram. Jag minns många samtal med andra kompetensområden och teammedlemmar där någon sa något och jag tänkte: ”Varför gör du det där? Varför låter de dig göra det?” Då börjar varningsklockorna ringa. Det kommer alltid fram någon gång.

Galen Low: Jag gillar det.

Jag vill återvända till där vi började. Vilka egenskaper och beteenden kännetecknar en högpresterande projektledare? Om jag inte gör allt detta, är jag då en hemsk projektledare? Vad händer om man kämpar på vägen mot hög prestation? Är man körd? Måste alla projektledare vara högpresterande i dag, eller finns det utrymme för att bara vara på väg åt rätt håll?

Ben Willmott: Alla vill inte pressa sig själva och förbättras, och det är okej. Om du vill göra ditt jobb, är nöjd med det och företaget och projektet fungerar, behöver du inte göra allt detta.

Men om du vill utvecklas i karriären måste du hela tiden se tillbaka och fråga: ”Hur kan jag bli bättre som projektledare?” Jag säger inte att du ska fokusera på allt samtidigt. Det tar tid. Börja där behovet är störst. Om kommunikationen är ett problem kan du undersöka varför.

Titta tillbaka på de problem som uppstått i ett projekt och fråga vad grundorsaken var. Handlade det om kommunikation, eller lyssnade du inte när någon försökte berätta något? Försök hitta grundorsakerna och fundera sedan på vad du kan göra bättre.

Det handlar inte om att gå från början till slut på några dagar. Det är en kontinuerlig process där du hela tiden förbättras. Jag letar själv alltid efter sätt att utvecklas, annars skulle livet bli ganska tråkigt.

Det är upp till dig. Om du är nöjd, presterar tillräckligt bra och kunden är nöjd kan det vara helt okej. Men om du arbetar med dessa beteenden får du fler möjligheter. Det behöver inte ens vara inom projektledning. Goda relationer och god kommunikation innebär att fler människor känner till dig och vad du kan.

Galen Low: Det är rimligt. Jag gillar perspektivet på utveckling och möjligheter. Även om du inte vill klättra i karriären utan stanna som projektledare kan utvecklingen hålla arbetet spännande.

Du behöver inte bli den bästa statusrapportmaskinen eller den bästa skaparen av Gantt-scheman. Du utvecklar dig själv till en högpresterande yrkesperson och kanske helt enkelt en bra människa: empatisk, anpassningsbar och lösningsorienterad. Du samarbetar med andra människor för att nå ett mål och får förhoppningsvis göra det igen nästa gång.

Det kan ta dig nästan vart som helst, oavsett om du stannar inom projektledning eller går vidare till något annat. Alla dessa egenskaper är fortfarande värdefulla i andra yrken.

Ben Willmott: I grunden handlar det om många färdigheter för livet. Du vet aldrig när en möjlighet dyker upp. Det kan vara redan i morgon. Om du är redo för den kan du ta den.

Många projektledare ser jobbannonser och tänker att de inte skulle klara jobbet, eftersom de saknar självförtroende. Du kan inte förändra allt och allt ligger inte på ditt ansvar, men du kan alltid förbättra något lite grann. Det stärker självförtroendet. När du sedan ser ett annat jobb kan du tänka: ”Det där skulle jag nog kunna göra.” Du befinner dig i ett bättre mentalt tillstånd när du bedömer möjligheten.

Galen Low: Där satt den. Det är kanske ett bra ställe att avsluta på.

Ben Willmott: Ja, verkligen.

Galen Low: Det var fantastiskt. Ben, stort tack för att du tog dig tid att prata med mig idag. Det här har varit väldigt roligt.

Ben Willmott: Jag har verkligen uppskattat det. Tack. Det var ett mycket bra samtal. Vi skulle säkert kunna fortsätta, men jag tror att det räcker för alla.

Galen Low: Vi får bjuda tillbaka dig.

Okej allihop, där har ni det. Om ni vill delta i samtalet med över tusen likasinnade projektledningsentusiaster, gå med i vår gemenskap! Besök thedigitalprojectmanager.com/membership för att läsa mer. Om ni gillade det ni hörde idag får ni gärna prenumerera och hålla kontakten på thedigitalprojectmanager.com.

Tills nästa gång, tack för att ni lyssnade.