Använd företagsdata för att kommunicera påverkan och fira framgångar (med mästaren inom agil leverans, Bill Moroz)

Läs transkriberingen:

Vi testar att transkribera våra poddavsnitt med hjälp av ett program. Ha överseende med eventuella stavfel eftersom boten inte är korrekt hela tiden.

Galen Low:

Lyssna på den här statistiken. 84 % av ledande intressenter sa att de brydde sig mer om affärsmått än om KPI:er för projektresultat. Okej. Det är ingen riktig statistik, men om du har svårt att använda projekt-KPI:er för att berätta historien om ditt projekts framgång och påverkan, fortsätt lyssna. Vi kommer att gå igenom hur du kan använda företagsdata för att fira projektets framgångar och bygga långvarigt förtroende hos dina intressenter och ditt team.

Tack för att du lyssnar. Jag heter Galen Low och representerar The Digital Project Manager. Vi är en gemenskap av digitala yrkesverksamma med uppdraget att hjälpa varandra att utvecklas, bli säkrare och skapa kontakter så att vi kan leverera bättre projekt. Om du vill höra mer om det kan du gå till thedigitalprojectmanager.com.

Hej allihop. Tack för att ni följer med oss i DPM-podden. Min gäst i dag är en mästare inom agil leverans och ett av de senaste tillskotten i DPM:s expertteam. Han har ägnat de senaste 22 åren åt att leda digitala transformationer i storföretag och är veteran när det gäller att införa agila principer för globalt distribuerade team.

Nu coachar han ledande varumärken i hur de verkligen kan dra nytta av agila arbetssätt. Utanför digital projektledning är han en stor rymdentusiast och har sett många uppskjutningar och landningar live vid Cape Canaveral och JSC i Houston. I dag kommer han att dela med sig av sina tankar och strategier för hur man använder företagsdata för att berätta historien om ett projekts affärspåverkan under projektets livscykel – inte bara för att kunna skryta, utan också för att hålla arbetet roligt och givande för både team och intressenter.

Välkomna Bill Moroz. Hej Bill.

Bill Moroz:

Hej Galen. Tack för att jag fick komma.

Galen Low:

Det är fantastiskt att ha dig med i programmet. Och det är också roligt att ha dig i DPM:s expertteam. Jag är verkligen glad och entusiastisk över att kunna dra nytta av din expertis. Vi befinner oss båda i Toronto just nu och njuter av ett härligt undantagstillstånd med uppmaning att stanna hemma.

Så vi sitter fast inomhus. Hur går det för dig? Vad har varit den största utmaningen med att vara hemma och nedstängd den här gången?

Bill Moroz:

Att hålla hemmet rent är en stor utmaning, men jag måste också påminna mig själv om att jag inte kan sitta framför en skärm åtta till tio timmar om dagen.

Jag har faktiskt ställt en väckarklocka för att se till att jag går upp. Jag använder min iPhone-klocka för att påminna mig varje timme om att resa mig och gå runt i ungefär tio minuter.

Galen Low:

Det är utmärkt. Jag har min Fitbit som påminner mig då och då. Den vibrerar lite och säger åt mig att jag inte har gått upp.

Ibland gör jag det. Ibland lyssnar jag faktiskt på min Fitbit.

Bill Moroz:

Man försöker ju nå de där 10 000 stegen varje dag.

Galen Low:

Precis. Hur är det med ljuspunkterna? Finns det några positiva saker för dig med den här nedstängningen?

Bill Moroz:

Jag har lagat mat och ätit nyttigare, Galen.

Galen Low:

Trevligt.

Bill Moroz:

Jag har vågat prova nya saker och tänja på gränserna med olika måltider. Eftersom restauranger och barer är stängda har vi ätit mycket mer hemma.

Galen Low:

Restaurangen Bill Moroz är snart öppen.

Bill Moroz:

Öppen för affärer.

Galen Low:

Där har vi det.

Bill Moroz:

Och det är väldigt roligt också. Dessutom blir det lokalt och nyttigare.

Galen Low:

Vad ser du mest fram emot när du kan gå ut och leva ett normalt liv på ett säkert sätt igen?

Bill Moroz:

Att resa. Min fru och jag har redan börjat planera, och jag saknar möjligheten att resa.

Vi har vänner i Japan, i Tokyo, som vi inte har träffat. Zoom och Teams är trevliga, men det är inte samma sak. Att kunna resa igen – och samma sak gäller vänner i Palm Springs som vi önskar att vi kunde vara hos, särskilt i det kalla vädret här i Toronto. Det är nog den största nackdelen just nu.

Jag längtar verkligen. Håller tummarna.

Galen Low:

Ja, mycket trevligt. Förhoppningsvis snart. Okej, låt oss börja. Vi ska prata om hur projektledare och projektteam kan använda företagsdata för att göra projektarbete roligt, givande och synligt när det gäller den påverkan det har på verksamheten. Det handlar alltså inte bara om tiden efter att ett projekt är avslutat, utan också om att fira framgångar och använda data för att berätta historien under projektets gång.

Men innan vi går in på det tänkte jag att vi först kunde prata lite om din yrkesbakgrund. Vilka typer av digitala transformationer har du lett under din karriär?

Bill Moroz:

Jag har lett många storskaliga transformationer av kundupplevelser och verksamheter. Det handlar om att ta det som tidigare varit pappersbaserade eller fragmenterade datapunkter och föra samman dem i en centraliserad digital plattform med tydlig insyn från början till slut.

När man har full kontroll och överblick över alla datapunkter och komponenter i plattformen kan man omvandla dem till information och använda innehåll och innehållsvisning på ett effektivt sätt, samtidigt som man känner till det förväntade resultatet.

Galen Low:

Det är intressant, för digital transformation handlar så mycket om att reda ut all spaghetti och se till att man exakt vet vilka nudlar man har. Utan att förringa det är det faktiskt den största insatsen: att samla allt, skapa tydlig insyn och få en centraliserad bild av alla data och datapunkter i verksamheten – och att rensa upp.

Bill Moroz:

Och att rensa data.

Man vet inte vad man har förrän man faktiskt reder ut allt. Då inser man kanske att ungefär 25–30 procent av det man har inte längre är giltigt. Det vill man förstås rensa bort.

Galen Low:

Det är helt rimligt. Och när vi talar om företagsnivå handlar det om mycket data, men förmodligen också om många olika team.

Man måste samla alla över kontinenter, förstå hur alla arbetar, se vilken data som finns och om den är konsekvent. Jag föreställer mig att projektteamen är utspridda över hela världen.

Bill Moroz:

Det stämmer. I en nyligen genomförd framgångsrik digital transformation tog vi en stor mobiloperatör i Karibien, Latinamerika och delar av Sydamerika.

Det omfattade 22 olika regioner i Karibien, olika språk, valutor och regelverk samt underliggande nätverksinfrastruktur som skilde sig mellan regionerna. Vi samlade allt i en centraliserad produkt- och tjänstekatalog och i en centraliserad flerkanalsplattform.

På så sätt kunde man snabbt förstå erbjudanden, kampanjer och rabatter i alla 22 regioner. Det gav den högsta ledningen, marknadschefen och försäljningschefen möjlighet att påverka på några timmar i stället för veckor – genom att lansera erbjudanden i hela regionen och inte bara matcha utan överträffa konkurrensens erbjudanden.

Galen Low:

Det låter som en process där man nästan avfragmenterar allt: tar alla delar från 22 regioner, ser vad som skiljer sig och vad som kan vara gemensamt, för samman det och gör det tillgängligt för ledningen så att de kan agera snabbare och mer konsekvent, samtidigt som man behåller den regionsspecifika kontexten.

Bill Moroz:

Allt integrerades i Salesforce.

Vi tog alltså inte bara bort spaghettin från Excel-ark och olika egenutvecklade system. Organisationen hade vuxit genom förvärv, så man ärver hela paketet – både överraskningarna och systemen. Målet var att föra samman allt till en organisation med tydlig insyn i de regioner som står för intäkterna.

Galen Low:

Det är ett stort arbete och mycket data.

Jag vet att du brinner för data. När insåg du att data var så viktigt för det du gjorde? När tänkte du att du behövde bättre data för att kunna berätta historien om det du åstadkom?

Bill Moroz:

Det var länge sedan, i en dal långt borta – eller snarare i Toronto. En chef kom fram till mig när jag ansvarade för ett datalager och höll på att förnya CRM-programmet med större fokus på data, analys och kundbenägenhet.

Han frågade hur många av våra fyra miljoner kunder som hade ett genomsnittligt intäktsvärde per användare på över 50 dollar i månaden.

Jag kunde inte svara.

Det var pinsamt. Då ringde klockan. Jag tänkte att jag borde veta det. Så jag tog reda på det. Till min överraskning hade ungefär 75–80 procent av kunderna ett värde på minst 50 dollar per månad.

Det öppnade dörren till kampanjhantering och till att förstå kundbasen bättre: Vad har kunderna redan? Vad kan vi korsförsälja eller merförsälja? Hur kan vi förbättra den digitala upplevelsen och kundvärdet?

Galen Low:

Det öppnade alltså en hel kedja av frågor. Därefter kunde du segmentera datan på andra sätt och bygga en mekanism för att berätta den historia du behövde berätta, prioritera rätt saker och driva transformationsinitiativet.

Bill Moroz:

Precis. Man måste förstå sina kunder. Jag försöker ofta sätta mig i kundens situation: Vad vill vi ha? Vad vill vi inte ha? Vill vi dränkas i information eller inte? Alla kunder och branscher är olika.

Kundsegmentering hjälper oss att förstå vilka kunderna är och vad de vill ha. Det styr vilken teknik och vilken data vi behöver omvandla till information för att möta deras behov och skapa en bättre kundupplevelse före, under och efter köpet.

Galen Low:

Det är det jag uppskattar med ditt arbete. Det är datadrivet men människocentrerat. Det handlar visserligen om intäkter, marknadsföring, försäljning och kontaktcenter, men i grunden handlar det om att skapa en mänsklig och relaterbar upplevelse.

När vi samlar in data som mäter det kan vi se mer än att försäljningen ökar. Vi kan förstå varför den ökar och hur en bättre upplevelse driver mer försäljning, snabbare försäljning och nöjdare kunder.

Bill Moroz:

Det projekt som driver den mänskliga upplevelsen måste också vara begripligt för projektteamet. Många av de team och programteam jag har lett har varit mångkulturella och utspridda över flera länder.

Det är viktigt att förstå varför vi gör något, vilket affärsvärde det skapar och varför det är viktigt för programmets framgång. Man kan säga att man kör parallella sprintar eller följer en agil resa, men hur visar man värdet för verksamheten sprint efter sprint?

Teamet måste förstå vad de gör och varför. Vi gör skillnad genom att skapa erbjudanden, kampanjer, produkter och tjänster som kan öka intäkterna och ge kunderna ett bredare utbud.

Galen Low:

Jag tycker verkligen om användningen av data för att beskriva påverkan, så att teamen ser skogen och inte bara träden. När vi talar om företagsdata menar vi inte nödvändigtvis projektmått eller data som jämför olika projekt. Vi talar mer om affärsdata.

Vad räknar du som företagsdata? Vilka exempel på företagsdata använder du under ett projekt?

Bill Moroz:

I ett kundprojekt i Karibien skapade vi 2 300 entiteter, alltså 2 300 datapunkter, för en fullständig produkt- och tjänstekatalog. Det motsvarade ungefär 252 digitaliserade produkter.

När man digitaliserar en produkt skapar man regler och relationer för priser, regioner och infrastruktur. Vissa produkter och tjänster kan visas eller erbjudas beroende på om infrastrukturen finns på plats.

Galen Low:

Produktens tillgänglighet i en viss region kan alltså vara ett viktigt mått. Man kan ha en sprint eller flera sprintar som gör produkter tillgängliga i andra regioner, med en konsekvent upplevelse och konsekventa data. Framgång innebär då att man tidigare inte kunde erbjuda produkten, men nu kan erbjuda alla produkter i regionen.

Bill Moroz:

När grundläggande sprintar är klara och de centrala entiteterna finns på plats kan man bygga vidare. Vanligtvis bör grunden vara klar efter tre till sex sprintar, eller ungefär sex veckor. Därefter kan man bygga funktioner som genererar intäkter.

Jag gillar att börja med de viktigaste funktionerna med hög avkastning, så att vi kan visa snabba vinster. Om en produkt eller tjänst digitaliseras och börjar generera intäkter när den lanseras blir det ett tydligt och mätbart tecken på projektframgång. Det kan också leda till högre kundnöjdhet, exempelvis genom ett bredare produktutbud eller snabbare internet.

Galen Low:

Det är en viktig skillnad. Många agila projekt har sprintar och avslutas med en särskild driftsättningssprint där allt lanseras på en gång. Du beskriver i stället sprintar som faktiskt tar ut funktioner på marknaden löpande.

Då kan man efter en sprint se att produkten är live, fungerar och möjliggör affärsnytta. Man kan börja fatta beslut utifrån verklig data eftersom man har byggt något agilt och faktiskt skickat ut det i världen.

Bill Moroz:

Precis. Man upprepar utvecklingen tillsammans med intressenterna och verksamheten fram till lanseringen. Med en stark analysgrund, exempelvis Salesforce eller Google Analytics, kan man mäta avkastningen och fira framgången utifrån det mätbara resultat som projektteamet skapar under sprintarna.

Galen Low:

När börjar du planera hur data ska mätas?

Bill Moroz:

Det byggs in i sprintplaneringen. Mätbarheten måste planeras från början så att den finns på plats längs vägen.

Galen Low:

För att förtydliga: när vi talar om företagsdata talar vi om affärspåverkan, inte bara projektmått som hastighet eller budget. Varför bör projektledare bry sig om företagsdata?

Bill Moroz:

Viktiga intressenter och den verkställande sponsorn, som stöder projektets budget, vill förstå de snabba vinsterna och avkastningen på affärsnyttan. Därför är det mycket viktigt att ta med detta i statusrapporteringen.

Om man kan visa affärsvärde sprint för sprint blir det tydligt vad projektet bidrar med. Grundarbetet har ett värde eftersom det skapar plattformen att bygga vidare på, men den mest konkreta nyttan finns i funktionerna som lanseras på marknaden och börjar generera intäkter.

Galen Low:

Företagsdata blir alltså det språk som intressenterna och ledningen talar. De vill veta hur projektet påverkar verksamheten.

Bill Moroz:

Projektverktygen stöder organisationen och arbetet mot affärsmålet. Nedbrytningsdiagram, planering och Kanban-tavlor är viktiga, men de är stöd för att visa värdet. En chef tittar på en Kanban-tavla och frågar till slut: Var finns pengarna?

Galen Low:

Hur använder du data för att göra arbetet roligt för internationellt distribuerade team?

Bill Moroz:

Teamet måste förstå hur det gör skillnad och vad affärsnyttan blir. I ett mobilprojekt kunde teammedlemmarna relatera till tjänsterna eftersom de själva hade mobiltelefoner och bankkonton. När de såg att deras arbete gjorde mobilbanken säkrare och kundupplevelsen bättre fick tekniken en mänsklig betydelse.

Galen Low:

Det skapar också en känsla av ett enda team. Intressenterna och teammedlemmarna tittar på samma data, pratar om samma framgångar och bygger förtroende tillsammans.

Bill Moroz:

Det är ett partnerskap från början. Partnerskapet stärks av de framgångar man firar när man går framåt.

Galen Low:

Hur prioriterar du sprintarna och när börjar du se resultat från tidigare sprintar?

Bill Moroz:

Mycket avgörs i sprintplaneringen, som jag kallar fas noll. Då arbetar man med intressenterna för att fastställa prioriteringar och skapa förståelse för vilka grundläggande delar som måste finnas på plats.

Agilt arbete sker inte magiskt. Det finns många okända faktorer i början. Kraven är inte alltid helt kända, så man börjar med användarberättelser och bygger programmet steg för steg.

Efter grunden prioriterar man funktioner med hög avkastning och kommer överens med intressenterna om förväntningarna. I ett projekt med en digitaliserad produkt- och tjänstekatalog integrerad med Salesforce behövde vi exempelvis planera för 152 försäljningsingenjörer i 22 regioner och tre språk.

B2C och B2B var lika viktiga av olika skäl, så vi arbetade med två team parallellt och slutförde projektet på 14 månader.

Galen Low:

Är de första sprintarna ibland mindre imponerande för intressenterna eftersom man bygger infrastruktur och rör, medan de snabba vinsterna bara innebär att man nu har grundläggande funktioner på plats?

Bill Moroz:

Ja, men när teamen kan relatera till det som levereras börjar de förstå arbetet bättre. Den förståelsen driver dem framåt. För team som är nya inom agilt arbete lägger de första sprintarna grunden för kunskap och förståelse.

Man kryper först, sedan går man och därefter springer man. De första sprintarna innebär att teamet kryper. Runt sprint tre bör man kunna börja gå, och efter sprint fyra kan man börja springa. Därefter bygger man upp hastighet och arbetar mot målet.

Galen Low:

Vilka ceremonier använder du för att synliggöra påverkan och fira framgångar?

Bill Moroz:

Retrospektiven efter varje sprint. Vi inkluderar även verksamhetens intressenter. Vi tittar på vad som gick bra och vad som inte gick bra. Om intäkterna ökar är det något att fira. Det som inte fungerade blir en åtgärd med en ansvarig person som följs upp i kommande arbete.

Galen Low:

Vad händer när datan inte visar det du hoppades på, exempelvis när en funktion faktiskt ökar den tid det tar att genomföra en försäljning?

Bill Moroz:

Då kan vi ändra riktning. Vi ser att en viss förändring ledde till ett oväntat eller sämre resultat och kan prioritera om i kommande sprintar eller i backloggen för att återgå till det förväntade resultatet.

Galen Low:

Kan man göra samma sak i ett vattenfallsprojekt?

Bill Moroz:

Ja, men möjligheten att ändra riktning är inte lika snabb som i tvåveckorssprintar. I ett vattenfallsprojekt kan man hinna långt innan man ser att marknaden har förändrats. Kraven kan vara 14 månader gamla när produkten lanseras.

I mobilbranschen förändras erbjudanden, kampanjer och rabatter mycket snabbt. Om en konkurrent plötsligt erbjuder en gratis produkt måste man kunna reagera. Annars kan man förlora en betydande andel abonnenter.

Galen Low:

Det är därför agilt arbete inte bara handlar om att få feedback från kunden varannan vecka. Det handlar om att se till att man fortfarande bygger rätt sak eftersom marknaden förändras snabbt.

Bill Moroz:

Jag har arbetat i ett vattenfallsprojekt där marknaden vi byggde för var ett och ett halvt år gammal när produkten lanserades. Vi försökte ändra riktning, men det fanns för mycket projektstress eftersom grunden redan byggde på gamla krav.

Galen Low:

Det vill man inte hamna i igen.

Bill Moroz:

Nej, det är en lärdom man inte vill upprepa.

Galen Low:

Hur hjälper du team och intressenter som inte förstår data?

Bill Moroz:

Först måste datan vara ren. Sedan måste man förstå vilken data man har, kunna hitta den och kunna använda den. Det räcker inte att säga att man har data om man inte kan komma åt den eller förstå den.

Man behöver utbilda och coacha organisationen, även personer på ledningsnivå, i vad datan betyder, vad den kan användas till och hur resultaten ska tolkas.

Galen Low:

Hur gör man data mer mänsklig och relaterbar?

Bill Moroz:

Man berättar historien bakom datan. Om man exempelvis ser toppar i nätverksanvändningen kan det handla om investeringar i infrastruktur. När ligger topparna? Vilka kunder påverkas? Hur mycket ska man investera för att säkerställa en bra kundupplevelse?

Man måste också ta hänsyn till lokal kultur. Användningstoppar kan se olika ut i Kanada och Latinamerika, exempelvis på grund av olika dygnsrytmer och siestor.

Galen Low:

Datan kan alltså stödja ett affärsbeslut. I ett fall ledde den till en investering på flera miljoner dollar i infrastrukturen.

Bill Moroz:

Ja. Om man exempelvis undviker att ett samtal bryts kan man förhindra att en kund avslutar sitt abonnemang. Det är en historia som alla i verksamheten kan förstå.

Galen Low:

Hur visar du datan för intressenter och team?

Bill Moroz:

Genom analysmoduler och instrumentpaneler som konfigureras efter intressenternas behov. Man ska inte visa allt bara för att man kan. Man måste förstå vilka fyra eller fem kritiska områden som behöver mätas och vilka beslut datan ska stödja.

Det kan exempelvis handla om regelefterlevnad inom finans och bank. Därefter avgör man vilka åtgärder som behövs, till exempel ytterligare investeringar för att stärka områden som visar risk.

Galen Low:

Datan synliggör alltså risker, vilket gör det lättare att ändra prioriteringar, omfattning eller budget.

Bill Moroz:

Precis. Vi identifierar risken, skapar en åtgärds- eller begränsningsplan och kommunicerar den i organisationen. Sedan kan man fatta beslut om att acceptera planen eller prioritera arbetet med att lösa problemet.

Galen Low:

Instrumentpanelen blir alltså inte bara något som lämnas över till verksamheten. Den blir också teamets instrumentpanel och visar sprint för sprint hur projektet utvecklas.

Bill Moroz:

Ja, och man kan kvantifiera varför man bör ändra riktning. Därför behövs också en övergångsplan och en process för livscykelhantering. Det som lanseras behöver förvaltas och utvecklas över tid.

Galen Low:

Har du arbetat med organisationer som inte ville visa datan för teamet?

Bill Moroz:

Nej, inte på det sättet. Vissa uppgifter maskeras, till exempel kreditkortsnummer eller hälsoinformation, men teamet får fortfarande tillgång till informationen i maskerad form.

Galen Low:

Det är lovande, eftersom datakompetens blir allt viktigare. Om teamen inte får tolka data och använda den för att skapa en bättre produkt missar organisationen en stor del av datans värde.

Bill Moroz:

Jag skulle ha svårt att arbeta i ett projekt där man inte får förstå vilken skillnad man gör. Att se påverkan är viktigt för mig.

Galen Low:

Hur kan man använda data för att visa en mätbar skillnad i människors liv?

Bill Moroz:

Sociala medier kan ge vissa signaler, men man bör inte förlita sig på en enda källa. Man kan kombinera trender från sociala medier med samtal med värdefulla kunder, fokusgrupper och andra kanaler.

Det är bättre att använda en flerkanalsstrategi än att enbart lita på en viss typ av data.

Galen Low:

Den mänskliga sidan av data är inte alltid kvantifierbar. Kvalitativa signaler, som känslan i teamet, spelar också roll. Vill människor prata om projektet och delta i arbetet? Kommer de till mötena? Är de engagerade?

Bill Moroz:

Den verkställande sponsorn är viktig eftersom den startar projektet och skapar stöd. Därefter måste projektet visa trovärdighet och förtroende för att det går i rätt riktning. Det skapar en rytm som driver teamet framåt.

Galen Low:

Absolut.

Bill Moroz:

Och arbetet ska inte bara vara arbete. Det ska också vara roligt. Man måste kunna njuta av vardagen.

Galen Low:

Fira framgångarna.

Bill Moroz:

Fira framgångarna och samla de snabba vinsterna stegvis. När projektet accepteras, levereras och avslutas är det viktigt att också fira den milstolpen.

Galen Low:

Vilket är ditt bästa råd till någon som vill använda företagsdata och göra arbetet roligt och givande för team och intressenter? Var börjar man?

Bill Moroz:

Se till att det finns en verkställande sponsor.

Galen Low:

Jag tycker om det. Det handlar om att få med sig ledningen och använda de grundläggande sprintarna för att skapa rätt förutsättningar.

Bill Moroz:

Precis.

Galen Low:

Tack så mycket för att du var med i programmet. Jag tror att våra lyssnare kommer att lära sig mycket av dig och hoppas att vi får tillbaka dig snart.

Och ännu en gång: välkommen till DPM:s expertteam.

Bill Moroz:

Tack så mycket, Galen. Det har varit fantastiskt roligt. Tack.

Galen Low:

Vilka tips och knep har du för att berätta historien om ditt projekt med hjälp av verklig data? Vad har fungerat för dig? Har du någon gång fått dina KPI:er att slå tillbaka? Berätta för oss i DPM-forumet.

Om du vill lära dig mer och utvecklas i ditt arbete kan du gå med i vår gemenskap genom ett DPM-medlemskap. Besök thedigitalprojectmanager.com/membership för att få tillgång till våra experter, forum, mastermind-grupper, mentorskap och vårt bibliotek med korta kurser. Du får också tillgång till mentorsessioner, frågestunder med olika experter, e-böcker, mallar och mycket mer. Prenumerera gärna och håll kontakten på thedigitalprojectmanager.com. Vi hörs nästa gång.

Tack för att du lyssnade.