PMO:ernas framtid och hur man stöder informella projektledare

Läs transkriberingen:

Vi provar att transkribera våra poddavsnitt med hjälp av ett program. Ursäkta eventuella stavfel eftersom boten inte är korrekt till 100 procent hela tiden.

Galen Low: Hej allihop, tack för att ni lyssnar. Jag heter Galen Low och arbetar med The Digital Project Manager. Vi är en gemenskap av digitala yrkesverksamma med uppdraget att hjälpa varandra att utveckla våra färdigheter, bli säkrare och skapa kontakter så att vi kan förstärka värdet av projektledning i en digital värld. Om du vill höra mer om det kan du gå till thedigitalprojectmanager.com/membership.

Okej, i dag utforskar vi världen av den informella projektledaren och vad rollen för projektledningskontoret blir i en värld där majoriteten av projekten leds av personer som aldrig har fått utbildning i projektledning.

I dag har jag sällskap av Bruno Morgante, coach, mentor, talare och global vicechef för PMO på Adecco Group samt styrelsemedlem i The PMO Leader.

Bruno, tack för att du är med i dag!

Bruno Morgante: Tack så mycket för att du bjöd in mig, Galen. Det är ett nöje att vara här.

Galen Low: Jag är verkligen glad att ha dig här. Bruno och jag har pratat fram och tillbaka innan vi började spela in. Bruno, i ett av våra tidigare samtal för några veckor sedan pratade vi om föreställningen om informella projektledare – alltså idén att projekt leds av personer som inte alls ser sig själva som projektledare.

Du tog upp den intressanta tanken att det finns vissa människor där ute, kanske väldigt många, som undrar om projektledare faktiskt är ett riktigt yrke. Jag tänkte därför använda det som en röd tråd att fördjupa oss i, men du fokuserar också mycket på PMO:er, deras fördelar och hur man arbetar med dem på ett modernt sätt.

Jag tror att de hänger ihop. Därför vill jag fördjupa mig i PMO:n och den informella projektledaren, och även i informell projektledning medan vi ändå är inne på ämnet. Men jag tänkte att vi kanske kunde börja direkt och ge våra lyssnare en grund att stå på.

Vad menar vi när vi säger informell projektledare? Vad är en informell projektledare? Och varför är det viktigt att ta hänsyn till informella projektledare när vi utformar projektledningens framtid?

Bruno Morgante: Okej, jag har hört uttrycket informell projektledare beskrivas på olika sätt under mina nästan 20 år i yrket: nätverksprojektledare, informella projektledare, personer som inte är projektledare men som spelar projektledarrollen och så vidare.

Vilka är de vanligtvis? Det är personer som inte har fått någon formell utbildning i projektledning. Ändå finner de sig själva i att leda ett projekt. Ibland brukar jag skämta och säga att det var den första personen som gick förbi rummet när man letade efter någon som kunde driva initiativet. Man säger: "Okej, Mario, du får göra det."

Ibland är det lite överdrivet, men det kan vara sant. Under min karriär har jag haft mycket att göra med informella projektledare och haft många sådana omkring mig. Låt mig berätta om två ytterligheter, eftersom jag senare ofta kommer att återkomma till dem.

Jag hade en ung ingenjör som var ämnesexpert på företaget och som verkligen ville bli projektledare. Han var ung, skicklig och duktig. Som organisation såg vi det som en möjlighet för honom att komma in i yrket. Jag var en del av beslutsprocessen då och ledde en PMO. Han började leda små projekt och använde det som en väg in i projektledning.

Det är den ena ytterligheten, och den är positiv. Låt mig nu berätta om den negativa ytterligheten. En gång pratade jag med en person som kallades programchef för ett stort program. Det var ett program på flera miljoner – ungefär nio miljoner euro. Det var alltså inte småpengar. Ungefär en vecka efter att programmet hade godkänts gick jag fram till henne och frågade om planen.

Jag sa att jag inte behövde en detaljerad plan, men åtminstone en plan på hög nivå. Det här var ett stort projekt som skulle levereras på ett år och som påverkade hela organisationen. Visa mig planen. Svaret blev: "Jag har ingen plan." Då frågade jag: "Vad menar du med att du inte har någon plan?" Hon svarade: "Vi gör saker på ett annat sätt här. Vi börjar och ser vad som händer."

Det är skrämmande. Om du har nio miljoner euro vill du inte ge dem till någon som saknar plan. Det här är alltså två ytterligheter, men det finns mycket däremellan. Det är potentiellt där de informella projektledarna finns. Varför är det viktigt att ta hänsyn till dem i framtiden? Därför att de finns, de förekommer i många företag och kommer att finnas även framöver.

De måste därför beaktas när man utformar en ny organisation, en ny struktur eller hur PMO:n ska fungera. Det är definitivt viktigt.

Galen Low: Det är intressant, för många personer i de kretsar jag rör mig i är projektledare av exakt den anledningen. Vi kallar dem oavsiktliga projektledare. De var Mario, eller hur?

De gick förbi rummet och någon sa: "Du där, kom in. Vill du leda det här projektet? Du är organiserad, kommunicerar bra och det är väl inte så svårt. Hjälp bara till att leverera det här stora eller lilla projektet. Du får fullt ansvar. Kör." Vissa följer den vägen, alltså den ena ytterligheten, där de säger: "Jag är intresserad av det här och vill använda vägen till att bli projektledare."

Den andra ytterligheten är också intressant, för jag glömmer ibland att den faktiskt inträffar. Personen du kallar in i rummet kan säga: "Visst, jag tar gärna budgeten på nio miljoner dollar, och vi behöver ingen plan – vi kör bara och oroar oss inte."

I båda scenarierna finns det mycket att lära och många olika vägar att gå. Jag började tänka på att många av mina kontakter tittar på PMP-certifieringen, alltså certifieringen Project Management Professional från PMI. Det är definitivt inte något man gör dag ett.

Man tar PMP-certifieringen efter att ha fått erfarenhet. På sätt och vis skickar det ett budskap om att man måste lära sig på jobbet och sedan når en punkt där man kan studera, få sin certifiering och samla ihop allt man har lärt sig på vägen.

Men det sänder också budskapet att man måste lära sig den hårda vägen, nästan utan stöd och genom att göra misstag – ibland med en budget på nio miljoner euro.

Bruno Morgante: Det jag kan säga om detta är att det positiva exempel jag nämnde faktiskt är en av de viktigaste vägarna in i projektledningsyrket för många människor, inklusive mig själv. Jag vet inte om jag berättade den här historien för dig, Galen, men när jag började min företagskarriär för ungefär 20 år sedan stödde jag IT-chefen i organisationen. Han var landschef för Italien.

Jag gjorde flera olika saker. Officiellt var jag affärsanalytiker, men jag arbetade med många olika uppgifter. En dag, ungefär nio månader efter att jag börjat, sade han: "Bruno, jag tror att du skulle bli en bra projektledare."

Jag tänkte: "Jag, projektledare? Varför?" Jag visste inte. Jag hade inte heller någon särskilt god erfarenhet av projektledare på den tiden. Men han sade: "Du är mycket noggrann. Du planerar alltid saker, får saker gjorda och levererar. Du skulle bli en bra projektledare." Han gav mig mitt första lilla projekt.

Det blev min väg in i den här världen, som jag snabbt förstod var fantastisk. Jag kommer aldrig att lämna den. För många av oss är det här rätt sätt att komma in. Men när man väl är inne måste man vara villig att vara där och spela rollen, och naturligtvis lära sig genom att göra och sedan genom att studera. Det är en viktig och nödvändig del av processen.

Galen Low: Det är helt logiskt. Vi hör så många berättelser om att bara bli indragen i arbetet. Jag hade frågan om det är bra eller dåligt, men jag tror att din ståndpunkt är att det kan vara både bra och dåligt och allt däremellan.

Jag gick in i det här med uppfattningen att det var något nytt, att fler och fler projekt drivs av personer som inte ser sig själva som projektledare. Men du har belyst att detta faktiskt har pågått länge. Det är en av de viktigaste vägarna in i yrket.

När jag ser på situationen i dag pågår så många projekt och så mycket förändring. Tekniken utvecklas snabbt och företag måste vara mycket flexibla. Pandemin förändrade hur företag och organisationer arbetar och ökade behovet av projekt.

Min huvudfråga är därför: om informella projektledare utan formell utbildning i projektledning leder en stor del av världens projekt och projekten lyckas, betyder inte det att något som en PMO, en företagsövergripande PMO eller ett projektledningskontor blir irrelevant?

Bruno Morgante: Det tror jag inte. Låt mig först säga något om varför vi kanske ser detta mer nu än för 20 år sedan. En anledning är att fler och fler företag går över till projektorientering och ett projektbaserat arbetssätt. Det är något som redan hände, men som vi ser allt mer av.

När det gäller PMO:ns påverkan och möjligheten att de två företeelserna samexisterar är det två olika saker. Låt oss ta ett steg tillbaka. Projektledaren finns där för att göra en sak: leverera projektet. Det finns olika metoder, arbetssätt och angreppssätt, men i slutändan ska projektledaren leverera projektet och förhoppningsvis lyckas.

En PMO arbetar med allt som omger detta. Det finns olika typer av PMO:er, olika nivåer och olika mognadsgrader. Föreställ dig en PMO som arbetar med portföljstyrning och hanterar en portfölj av projekt. Den hjälper organisationen att förstå vilka initiativ som är rätt och ligger i linje med strategin.

Den definierar naturligtvis också organisationens ramverk för projektledning: hur driver vi projekt i den här organisationen? Förhoppningsvis kan PMO:n anpassa projektens arbetssätt efter behov.

Allt detta leder till ett gemensamt arbetssätt, ett gemensamt angreppssätt, ett gemensamt språk och ett gemensamt sätt att rapportera om projekt. Organisationen uppfattar detta positivt, oavsett om den som driver och levererar projektet är en professionell eller informell projektledare.

Den omgivande strukturen hjälper fortfarande projektet att lyckas och organisationen att få det den vill ha ut av projekten. Jag ser inte att PMO:n blir irrelevant. Den är fortfarande en del av helheten. Det intressanta är snarare hur PMO:er behöver anpassa sig för att stödja denna dubbelhet mellan professionella och icke-professionella projektledare.

Galen Low: Jag tycker om ordet stöd, eftersom jag tänker att den informella projektledaren ofta ser det som att det bara handlar om ett projekt. Det är det första projektet och personen är inte ens projektledare. Då tänker man kanske att man inte behöver något ramverk – man ska bara få det gjort.

Det kan finnas många projekt i en organisation med en mycket bra PMO och ett bra ramverk, men personen som levererar projektet tror inte att hen behöver använda ramverket. Det blir ett tankesätt där man säger: "Jag är inte projektledare. Om jag vore det skulle jag behöva alla dessa verktyg, ramverk och metoder. Då skulle jag gå till mina vänner på PMO:n. Men jag gör bara den här lilla förändringen och behöver flytta organisationen från A till B."

Vad gör man med personer som inte ens frågar – projekt som genomförs under radarn och sedan lyckas? Alla säger: "Vi behövde inte ens något ramverk. Det blev ju gjort." Hur stöder man det?

Bruno Morgante: Det är ett möjligt scenario. Min erfarenhet är att de flesta sådana projekt faktiskt inte kommer att lyckas. Inte för att det är något fundamentalt fel, utan för att de ofta är små förändringsdelar eller små projekt. Ibland är de stora, som projektet på nio miljoner som jag nämnde.

När man börjar ställa grundläggande frågor till de här personerna vet de ofta inte svaret. Vad är projektets syfte? De vet inte. Vad ingår i omfattningen? Vad ska ni leverera? Det vet de inte heller. Om man inte vet det kommer man aldrig att lyckas.

Jag hade ett samtal med en informell projektledare som frågade: "Varför måste jag hantera projektets budget?" Det är fundamentalt fel. Det måste du göra. När du åker på semester, hanterar du budgeten för semestern?

Galen Low: Ja, absolut.

Bruno Morgante: Det hoppas jag. Det är precis samma sak. När du har ett projekt måste du förstå hur mycket pengar du har tillgängligt och hur du ska använda dem.

För någon som inte tittar på sådana saker kanske förändringsdelen verkar lyckad. Men då kommer vi in på frågan om vad framgång betyder. Om framgång bara betyder att få något gjort kanske det så småningom blir gjort. Det är inte min definition av framgång.

Det är något man måste ta hänsyn till. Alla fall ser naturligtvis inte likadana ut. En av de största utmaningarna för PMO:er är att förklara varför något krävs och vad den informella projektledaren får ut av det.

Om man säger: "Det här är ramverket och du måste följa det eftersom jag säger det", fungerar det inte. Man måste förklara hur ramverket hjälper personen. I många projekt händer det att projektledaren inte förstår varför en viss väg krävs och säger: "Jag vill inte eller behöver inte göra det."

Senare kommer någon från en annan del av organisationen, exempelvis IT-säkerhet, och frågar: "Hur kan du vara på det här stadiet utan att ha pratat med mig?" Då kan personen inte gå vidare förrän vissa saker är gjorda.

Det hjälper om PMO:n från början förklarar: "Du är inte ensam. Vi är en organisation med många rörliga delar. Du måste veta hur du samverkar med alla för att säkerställa att projektet lyckas."

På så sätt undviker man att stöta på dessa hinder sent, när alla är entusiastiska över projektet och man plötsligt upptäcker att stora delar måste göras om.

Galen Low: Jag tycker verkligen om det, eftersom förklaringen av varför är motsatsen till vad många tror att en PMO är. Många förväntar sig att PMO:n säger: "Du måste göra så här eftersom vi säger det." Men det handlar snarare om att vara en utbildande funktion än en kontrollerande funktion.

Om PMO:n kontrollerar något finns det en god anledning. Man vill inte komma till steg nio av tio och upptäcka att man inte kan lansera eftersom man inte har gått igenom efterlevnadsprocessen. Det handlar om risk- eller framgångshantering.

Många som inte ser sig själva som projektledare säger till mig: "Jag gör den här saken. Det är inget stort projekt. Jag gör inte Gantt-scheman, RACI-matriser eller Ishikawa-diagram. Jag är inte projektledare. Men kan du hjälpa mig att driva projektet?"

Det intressanta är att projektledningsvärlden återgår till de grundläggande frågorna: Hur ser framgång ut? Vad är målet? Vad är syftet? Det är enkla frågor som inte alltid betraktas som projektledningsfrågor.

Det är inte verktygen som avgör om projektet lyckas. Det handlar om kärnan: vilket syfte har projektet och vilken påverkan vill man skapa? Även vissa projektledare glömmer att ställa dessa frågor. Det handlar inte om komplicerade tekniker som måste användas trots att man inte förstår dem, utan om grunderna och tankesättet.

Bruno Morgante: Ja. Jag är säker på att det finns PMO:er som har hundratals dokument och checklistor som måste fyllas i och godkännas innan projektet kan levereras. I vissa scenarier och branscher kan det vara relevant.

Men om man frågar om syftet med varje dokument och vem som får ut något av varje steg kan man enkelt minska mängden arbete med 50 procent. Det är en svår och lång process som involverar hela organisationen. Om man leder en PMO är man ofta inte i en position att genomföra den, eftersom andra säger att deras material alltid är absolut nödvändigt.

Det är en svår diskussion, men förenkling kan underlätta både för informella och professionella projektledare. Hela organisationen vinner på det.

Galen Low: Jag gillar det. PMO:n äger på sätt och vis projektkulturen i en organisation. Tidigare tänkte jag att en företagsövergripande PMO betydde att det fanns en grupp professionella projektledare med PMP-certifiering som väntade på att hämtas in när ett projekt behövde genomföras.

Det var en process- och verktygsdriven maskin som skyddade projekten och inte tillät någon som inte var professionell projektledare att driva ett projekt. Men du använder uttrycket människocentrerad PMO. Jag börjar förstå det, men kan du förklara vad det betyder för dig och hur det hjälper informella projektledare?

Bruno Morgante: Det handlar om att se den mänskliga sidan av saker och ting. Det som många fortfarande kallar mjuka färdigheter är inte mjuka. Det är nödvändiga färdigheter, mänskliga färdigheter.

För att lyckas i ett projekt, oavsett om man är professionell eller informell projektledare, måste man behärska dem. Man måste kunna kommunicera effektivt, engagera intressenter, hantera dem och lyssna – lyssna för att förstå, inte för att svara. Man måste involvera människor.

Många har frågat mig vad som skiljer en fantastisk projektledare från en bra projektledare. Det är just detta. Som projektledare måste man kunna samla människor runt bordet.

Ibland är bordet virtuellt, men man måste samla fem, sex eller tio personer som kanske rapporterar till olika chefer, har olika intressen och kommer från olika bakgrunder, kulturer eller företag. Ibland finns även externa medlemmar. Alla måste samlas och enas om vägen framåt.

Det är svårt och inte nödvändigtvis projektledning i traditionell mening. Det är färdigheter som krävs för att lyckas. Därför kan en PMO stödja framgångsrik projektleverans genom att stödja projektledarna och personerna runt dem.

Ibland måste samma samtal föras med sponsorer. Jag är säker på att du har stött på projekt där sponsorn inte visste att personen var projektets sponsor eller inte visste vad det innebar att vara sponsor. Då behöver man utbilda sponsorn så att hen förstår sin roll.

Om sponsorn säger: "Vad pratar du om?" bör man stoppa eller åtminstone pausa projektet så snart som möjligt. Det måste finnas tydlighet, annars kommer det inte att sluta väl.

Galen Low: Absolut. Jag har varit med om flera sådana projekt där sponsorn inte ens visste att hen var sponsor. Då är det klokt att pausa. Jag gillar tanken på hur man blir en bra sponsor och en bra intressent i ekosystemet.

En människocentrerad PMO innebär alltså att personerna i PMO:n fokuserar på människor och hjälper projektledare att utveckla de mänskliga färdigheter som krävs för att lyckas. Det innebär också att man utbildar sponsorer och intressenter i vad som förväntas av dem.

Bruno Morgante: Ibland hamnar sponsorer i den rollen på samma sätt som Mario hamnade i projektledarrollen. Det finns ett projekt i en viss avdelning och någon högre upp vill genomföra det. Plötsligt är du sponsor trots att du inte ens vet vad projektet handlar om.

Om du har varit sponsor tidigare kan du läsa på, prata med projektledaren – informell eller professionell – och förstå rollen. Men om du bara säger: "Okej, jag är sponsor" och inte gör mer, kommer det troligen inte att sluta särskilt bra.

Galen Low: Jag vill återkomma till hur man stöder de informella projektledarna. Generativ AI är nu mycket vanlig och accepterad, och andra tekniker utvecklas också. Någon kan säga: "Jag kan inte vara projektledare. Jag vet inte ens hur man gör ett Gantt-schema."

Man behöver inte kunna skapa ett Gantt-schema för att vara projektledare, men det är ofta så människor tänker. Nu finns verktyg som kan hjälpa yrkesverksamma i arbetet. Vilken roll spelar generativ AI och ny teknik för att hjälpa en informell projektledare att lyckas?

Bruno Morgante: De kommer definitivt att hjälpa. AI är här för att stanna och jag vill tro att det är bra för oss alla om vi använder den på rätt sätt.

En PMO kan exempelvis skapa en chattbot som hjälper till med frågor som: "Varför måste jag hantera projektets budget?" Man ställer frågan och får ett svar som hjälper en att förstå.

AI kan också hjälpa till med portföljprioritering och förutsägelser om projektframgång. Utifrån data, beroenden, resurser och tillgängliga pengar kan man fråga om det är klokt att starta ett visst projekt nu eller om det bör vänta tre månader.

Ett annat exempel gäller lärdomar. Det är ofta en tråkig aktivitet som projektledare måste genomföra vid projektets avslut. Man dokumenterar vad som gick bra, vad som borde ändras och vad man ska göra annorlunda i framtiden. Ofta lagras materialet på en gemensam disk och ingen tittar på det igen.

Med ett AI-verktyg kan man samla materialet och få tillgång till relevanta lärdomar utifrån projekttyp. Då kan man se vad organisationen har lärt sig under tio år.

Men båda exemplen leder till en stor fråga: det krävs en förändring av tankesättet i organisationen. Om data visar att ett annat projekt bör startas och chefen säger: "Nej, jag bestämmer", har man investerat pengar och arbete utan att använda resultatet.

Samma sak gäller lärdomar. Om lärdomarna säger att man bör göra A och B men man ändå väljer C, har investeringen gått till spillo. Införandet av AI måste därför kombineras med ett förändrat tankesätt. Det är inte bara en fråga för projektledaren eller PMO:n, utan kan kräva en förändring på organisationsnivå.

Galen Low: Det är helt logiskt. Många organisationer arbetar ett år med att förbättra data, nästa år med att använda data för bättre beslut och året därpå upptäcker de att de inte följde råden eftersom ingen kan tala om för dem vad de ska göra.

En chattbot skulle kunna hjälpa en ny projektledare eller sponsor genom att svara på frågor och använda organisationens tidigare erfarenheter, retrospektiv och lärdomar. Men du har rätt: vändpunkten är att AI ger råd medan människor fortfarande fattar besluten. Utan rätt kultur kan människor fortfarande fatta fel beslut.

Bruno Morgante: Ja, absolut.

Galen Low: Jag vill gå in på några svåra frågor om PMO:er och informella projektledare. Vissa hävdar att stöd till icke-professionella projektledare hotar den professionella projektledningens arbetstillfällen.

Förvärrar erkännandet av informella projektledare problemet att projektledning betraktas som ett mindre och mindre verkligt yrke?

Bruno Morgante: Det är en intressant fråga. Många skulle kanske tänka så. Problemet har funnits länge: föreställningen att vem som helst kan vara projektledare.

På ett sätt är projektledare en grundläggande roll och vem som helst kan potentiellt leda ett projekt. När du planerar en semester hanterar du faktiskt ett litet projekt. Samma sak när du organiserar ett bröllop eller en födelsedagsfest.

Men i organisationer kan det vara rimligt för ett litet projekt. När något är större vill man sannolikt ge det till någon med erfarenhet, kunskap och utbildning.

En bra jämförelse är gör-det-själv-butiker. Om något går sönder hemma ringer man inte alltid en specialist. Är det en liten sak lagar man den själv. Men om hela husets elsystem måste bytas vill man kanske anlita en professionell elektriker.

Jag tror inte att informella projektledare påverkar yrkets status negativt. Vi kommer sannolikt att ha båda rollerna även i framtiden. För personer som vill komma in i yrket är informell projektledning en utmärkt väg.

Problemet uppstår när personen inte vill ha rollen och inte bryr sig, men ändå tvingas in i den. Det skulle vara svårt i vilket yrke som helst, inte bara inom projektledning.

Galen Low: Samma diskussion förs inom skrivande och design, särskilt i en värld med generativ AI. Om en organisation köper en företagslicens för Canva betyder det inte att designers inte längre behövs. Det betyder kanske bara att vissa enklare bilder kan skapas av andra, medan designteamet arbetar med djupare kreativt varumärkesarbete.

På samma sätt handlar projektledning i grunden om risk. Jag kan byta en lampa, men jag skulle inte koppla om hela huset eftersom risken är för stor. Alla behöver inte vara professionella projektledare, men man behöver kunna bedöma när ett projekt kräver en specialist.

Hur avgör en organisation om den ska anställa en certifierad och formellt utbildad projektledare för en företagsövergripande PMO-funktion eller om den ska anställa specialister som kan leverera projekt oavsett om de använder en formell struktur?

Bruno Morgante: Det beror mycket på företaget. Om ett företag ens ställer frågan om det behöver en projektledare eller kan använda någon annan är det troligen inte ett projektorienterat företag. Det kanske saknar en PMO eller ett projektbaserat arbetssätt.

En professionell projektledare skulle sannolikt inte vara särskilt nöjd där. När projektledaren börjar med en riskbedömning och en intressent svarar "och vadå?", eller när projektledaren ber sponsorn fatta ett beslut och sponsorn säger "du är projektledaren, lös det", blir det svårt.

Man kan naturligtvis anpassa sig, och anpassningsförmåga är en viktig färdighet. Jag brukar jämföra detta med vin. Ta ett Chianti. Man kan hitta en flaska för fem euro eller betydligt mer. Till en enkel middag kan den billiga flaskan fungera. Vid ett speciellt tillfälle vill man kanske ha en flaska från en producent man känner till.

När man har provat båda vet man vad man ska välja i olika situationer. Behöver man alltid professionella projektledare? Inte nödvändigtvis. Men om man vill förbättra organisationens förmåga att leverera framgångsrika projekt är professionalisering av projektledarkåren sannolikt rätt väg.

Galen Low: Jag tänker på en vän som alltid vill gå till en restaurang med Michelinstjärna, nästan enbart för att bli besviken. Om organisationen inte värdesätter projekt och anställer en projektledare för att sedan leta efter skäl att bli besviken, är det kanske inte rätt kultur för en professionell projektledare.

Min sista fråga är mer generell: vilken trend eller förändring ser du i PMO:er i dag som kommer att få stor betydelse för projektledningens framtid?

Bruno Morgante: En förändring jag ser i projektledningsvärlden är att fler och fler företag går mot ett projektbaserat arbetssätt. Det kallas ibland projekteknomin.

Ju fler projekt som finns, desto fler projektledare behövs, oavsett om de är informella eller professionella. Detsamma gäller PMO:er. De kommer att etableras i företag där de tidigare inte har funnits.

PMO:erna måste förstå organisationens behov och vilken förändring organisationen vill genomföra. En PMO kan agera på många nivåer och inom många områden. Därför är samtalet i början av samarbetet viktigt. Man måste förstå förväntningarna och sedan förbereda sig för dem.

Många företag som tidigare saknade PMO har nu en, men vet inte exakt vad de vill ha ut av den. Om de anlitar någon som tidigare har byggt och lett en PMO är det den personens ansvar att starta samtalet.

Jag mentorerar många PMO-chefer som säger: "Jag har nu en PMO-chefsroll och vet inte vad jag ska göra." Min första fråga är alltid vad sponsorn eller chefen vill att personen ska göra. Ibland är svaret att de inte vet.

Då måste PMO-chefen använda sin kunskap och sina färdigheter och säga: "Det här är de tjänster vi kan erbjuda. Vilka vill ni ha?" Det är vad jag tror kommer att hända allt oftare. När fler företag inser att de behöver projekt kommer de också att vilja ha mer struktur runt projekten.

Galen Low: Jag gillar det. Det har alltid fungerat så, men nu ser vi mer av det. Om någon som lyssnar plötsligt har blivit PMO-chef och PMO:n är ny och förvirrande, hur kommer personen i kontakt med dig och mentorsgruppen?

Bruno Morgante: Du hittar mig på LinkedIn. Det bästa sättet är förmodligen min webbplats, brunomorgante.com. Vi kan börja med ett samtal och sedan kan jag hjälpa dig att hitta rätt resurser. Det finns också mentorprogram hos The PMO Leader.

Just nu driver vi det första mentorprogrammet för PMO-chefer. Det är ett program från PMO:er för PMO:er. Det går mycket bra. PMO-chefer är ofta ganska seniora, men de behöver stöd eftersom de hamnar i situationer de aldrig tidigare har mött.

Det finns alltså hjälp att få. Kontakta brunomorgante.com eller hitta mig på LinkedIn.

Galen Low: Fantastiskt. Jag lägger in länkarna i programanteckningarna för det här avsnittet.

Bruno, tack så mycket för att du tog dig tid i dag. Jag har haft väldigt roligt och samtalet var verkligen insiktsfullt.

Bruno Morgante: Tack för att du bjöd in mig. Det var ett fantastiskt samtal och jag tror att det var till hjälp för många.

Galen Low: Då var det klart, allihop. Som alltid kan ni delta i samtalet med över tusen likasinnade projektledningsentusiaster genom att gå med i vår gemenskap. Besök thedigitalprojectmanager.com/membership för att läsa mer. Om ni tyckte om dagens avsnitt får ni gärna prenumerera och hålla kontakten via thedigitalprojectmanager.com.

Tack för att ni lyssnade, så hörs vi nästa gång.