Så mäter du den verkliga effekten av dina projekt

Läs transkriptet:

Vi testar att transkribera våra poddar med hjälp av ett program. Ursäkta eventuella stavfel, eftersom boten inte är korrekt till 100 procent hela tiden.

Galen Low: Välkomna allihop. Välkomna till vår paneldiskussion om hur man mäter den verkliga effekten av sina projekt. Vi anordnar sådana här evenemang en gång i månaden som ett sätt för våra medlemmar och VIP-gäster att få direkt kontakt med de experter som bidrar till och samarbetar med oss här på Digital Project Manager.

Jag heter Galen Low. Jag är medgrundare av Digital Project Manager och er värd i dag. Jag har också med mig ett fantastiskt par av projektledningens främsta experter – Pam Butkowski och Stephanie Best. Dagens session handlar helt och hållet om att mäta projekteffekt bortom järntriangeln.

Så jag tänkte att vi kanske först ska lära känna våra paneldeltagare.

Först ut är Pam Butkowski. Pam, du och ditt team av leveransstrateger på Hero lanserade nyligen en ny upplevelse för LPGA. Det gör i det tysta stor skillnad i världen av kvinnoidrott och jämställdhet inom idrotten. Vad var din favoritdel av det 20 månader långa projektet, och hur mycket bättre är ditt golfspel nu?

Pam Butkowski: Golfen är tyvärr inte bättre än den var i början av projektet. Men ja, det fanns så mycket att uppskatta med det här projektet. Vi gjorde om LPGA:s, Ladies Professional Golf Associations, webbplats. Det fanns mycket att fira. Effekten på kvinnoidrotten, att ge kvinnliga idrottare en plats att glänsa på och verkligen lyfta fram deras framgångar och prestationer.

Många långa arbetsdagar, många helger och många människor som arbetade med det. Jag tog fram en del statistik häromdagen och vi hade 74 personer inom Hero-organisationen som arbetade med detta vid någon tidpunkt. Så det var ett stort projekt, nästan 25 000 arbetstimmar gick åt till att bygga det. Det var verkligen omfattande. Men jag tror att det jag tycker bäst om är att det är ett av de projekt som jag tror att vi alla kan se tillbaka på vid särskilda tidpunkter i våra karriärer. Vi har sådana nyckelprojekt som verkligen skjuter fart på våra karriärer, och riktningen för det vi skulle göra härnäst blev annorlunda än den hade varit tidigare. Det här var det projektet för så många människor.

Så det var roligt att arbeta med.

Galen Low: Jag älskar den vinkeln, förresten, särskilt när det gäller att jag vet att vi är här för att prata om projekt-KPI:er och mått på projektframgång. Varför skulle det inte också vara en stor vinst om det är något som nu hamnar i någons portfölj? Det är något som projektledare verkligen uppskattar.

För det första, som projektledare och som alla som är involverade i projekt, är det ett bra sätt för oss att se på vårt teams bidrag till något. Det handlar inte bara om arbete, utan om att göra skillnad. Väldigt häftigt. Verkligen meningsfullt.

Jag går över till Stephanie Best. Stephanie, din konsultverksamhet heter Greannmhar, vilket är ett irländskt ord som jag inte verkar kunna uttala. Så min fråga till dig är: vad betyder det, och hur speglar det det du gör för dina ledningskunder?

Stephanie Best: Jag älskar det. Ja, Greannmhar. Det är ett irländskt ord. Det betyder kvick och lekfull. Det kan alltså ha olika betydelser beroende på var man befinner sig. Vi älskar dock ordet eftersom vi vill närma oss något som är ganska allvarligt och viktigt på ett lekfullt sätt.

Om du behöver mogna din projektverksamhet med en känsla av nyfikenhet, empati och även lätthet, tycker vi att Greannmhar passar väldigt bra. Även om de flesta inte kan uttala det, vilket faktiskt är ännu en bra diskussionspunkt för mig. Jag har övervägt att byta namn.

Men jag tycker om diskussionen kring det, vad det betyder och dess historia. Det är ett ord som påminner mig om min far, som är en kvick irländsk man. Det är alltså på sätt och vis ett namn efter honom, men jag skulle säga att det utgör ryggraden i delar av vårt uppdrag och vår identitet, och i hur vi vill närma oss våra kunder och hjälpa dem.

Galen Low: Jag älskar det. Nu när jag vet vad det betyder faller allt på plats. Fantastiskt.

Låt oss gå in i ämnet så att vi också hinner vara interaktiva. Jag vill rama in det här. Så som jag ser det lärs järntriangeln med omfattning, tidsplan och budget ut till projektmänniskor som målstolparna, den heliga graalen och själva raison d'être för en projektledare.

Även om de faktorerna definitivt spelar en enorm roll för att säkerställa att ett projekt inte överskrider tilldelningen av resurser, mäter de inte särskilt mycket mer än så. Jag kan faktiskt nämna flera projekt som tog sig igenom järntriangeln på ett utmärkt sätt innan de kraschade in i sidan av ett berg i ett rykande inferno.

Så även om det i många branscher i dag kan vara ett ädelt mål för projektledare och beställare att lyckas med järntriangeln, räcker det inte riktigt att omfattning, tidsplan och budget är den enda vägledande kraften i en digital värld där projektledare uppmuntras att vara mer strategiska och resultatinriktade, och där projekten själva är ingredienser i en bredare verksamhetsförändring.

Den stora frågan blir då: hur mäter vi projekteffekt? Och ligger det verkligen inom kontrollen för även de mest strategiska projektledarna? Det är alltså den intressanta delen. Jag börjar med en mycket allmän fråga till er båda. Vad tycker ni gör ett projekt framgångsrikt?

Ska jag börja med Stephanie?

Pam Butkowski: Jag älskar först och främst skillnaden mellan det jag gör och var jag befinner mig jämfört med Stephanie och det du gör varje dag. Jag arbetar på byråsidan. Därför tror jag att vi också har mycket olika perspektiv på vad som gör ett projekt framgångsrikt. Det här blir roligt.

Stephanie Best: Jag tror att det kommer att bli riktigt bra eftersom jag tidigare arbetade på byrå och nu fokuserar mycket på projekt inom verksamhetsförändring.

Det har förändrat min syn på vad ett framgångsrikt projekt är. För mig handlar det om kundnöjdhet, entusiastiska förespråkare – det vill säga kunderna – alltså mina kunder och kanske de människor som gynnas av projektet, samt arbete som du stolt kan stå bakom. Men jag måste också säga effektiv riskhantering. För mig är det viktiga framgångsfaktorer som verkligen ligger utanför järntriangeln.

Galen Low: Jag tycker om det här riskperspektivet. Jag pratade med någon häromdagen om att blicka in i framtiden, att planera, och särskilt att projekt innebär en enorm risk eftersom ingen vet vad framtiden kommer att innehålla. När allt kommer omkring gör vi faktiskt allt detta för att försöka få saker att gå smidigt, det vill säga för att minska riskerna.

På sätt och vis är det alltså en framgång om riskerna har hanterats, minskats och begränsats, om överföringar har accepterats och riskerna har behandlats och hanterats i ett försök som vi inte visste skulle fungera eller inte. Jag tycker att det är ganska häftigt.

Pam, du har rätt. Du har verkligen ett lite annorlunda perspektiv från byråsidan.

Pam Butkowski: Det har jag. Jag håller med om allt Stephanie sa. Först och främst är riskdelen ett väldigt intressant perspektiv. Saker kommer att gå fel i varje projekt, eller hur? Du kan inte minska varje risk. Jag tror därför att det motsatta också är viktigt: vad gör du när något faktiskt går fel? Samlade sig teamet? Behöll ni en positiv inställning? Hanterade ni situationen smidigt för kunden? Tog ni snabbt fram en genomförbar plan? Det du gör när något går fel bidrar också till om något blev framgångsrikt eller inte. Men från byråperspektivet brukar vi säga att vi inte vill ha engångsarbete.

Om vi lanserar en webbplats i ett projekt och relationen med kunden fortsätter efter det, då var projektet framgångsrikt. Självklart tittar vi på saker som byråns marginal. Vi tittar på vår resursblandning och nyttjandegrad, och på om vi håller rätt personer sysselsatta.

Det finns också operativa saker som man behöver ta hänsyn till på en byrå. Men om relationen med kunden fortsätter efter det ursprungliga arbetsomfånget är det vårt största mått på framgång.

Galen Low: Jag gillar att ni båda lyfte något som är varaktigt och långsiktigt, snarare än bara själva projektets tidsfönster.

Jag kommer att pressa er om projekt-KPI:er om en stund, men jag gillar tanken på om projektet gör det möjligt för oss att fortsätta. Det är faktiskt ett kraftfullt sätt att se på alla typer av samarbeten, men särskilt på projekt, eftersom frågan blir: kommer vi att fortsätta arbeta för den här kunden? Kommer verksamheten fortfarande att vara livskraftig?

Är vår strategi hållbar? Kommer den att fortsätta? Kör vi slut på alla? Får vi personalomsättning? Tappar vi kunder? Säger alla upp sig i frustration och välter sina skrivbord? Det skulle förmodligen inte hjälpa något att fortsätta. Det är faktiskt ett mycket intressant sätt att se på saken.

Stephanie Best: Jag tycker att det är en väldigt viktig del: kan vi fortsätta?

Pam Butkowski: Galen, du tog upp det här i början. Du har sett projekt där vi tekniskt sett på papperet uppfyllde alla delar av järntriangeln. Det var klart i tid, höll budgeten och vi levererade det vi hade definierat. Men vi pratade lite om detta innan vi började.

Om alla i teamet hatar varandra i slutet och alla tänker att de inte ens vet om de vill vara projektledare längre, då är det inte framgång. Vi tjänade pengar och levererade i tid, men människor säger upp sig i frustration, välter sina skrivbord och lämnar. Det är inte bra.

Galen Low: Jag älskar det.

Jag vill gå in på några av sakerna ni båda nämnde, alltså själva måtten och hur man mäter den typen av effekt: varför finns projektet? Jag tror att det kan vara som en tårta i flera lager. Därför tänkte jag ställa en laddad fråga: vem definierar hur ett projekt ska mätas när det gäller att uppnå dess KPI:er eller verksamhetsresultat?

Och vem är ansvarig för att uppnå dessa KPI:er enligt er erfarenhet?

Pam Butkowski: Tårtan i flera lager är en väldigt bra liknelse, eftersom det kan finnas olika KPI:er beroende på vilken typ av organisation man arbetar i och vilken typ av arbete man utför. Vilka är målgrupperna? Vem gynnas faktiskt av produkten man bygger?

Jag talar återigen ur ett byråperspektiv, men vi har vanligtvis ett par olika uppsättningar KPI:er: en för kunden och en för oss. För kunden, och för själva produkten när den väl lanseras, är det viktigt att tydligt definiera framgångsmåtten och KPI:erna för kundens organisation tillsammans med kunden från början.

Vi placerar dem i en projektplan eller ser till att alla är överens om dem. För vår del måste vi säkerställa att det är något vi faktiskt kan åta oss. Om vi skriver in det i ett dokument som ska undertecknas måste det vara mätbart. Det måste vara genomförbart.

Det måste vara något vi faktiskt kan leverera. Det finns alltså en balans. Vi kan inte säga att vi bara ska öka kundens avkastning på investeringen – det är stora konsultord. Nej, det måste vara mätbart. Kundens trafik ska öka med en viss mängd. Antalet annonsklick ska öka med en viss mängd. Mycket tydliga och mätbara KPI:er där vi kan säga om vi uppnådde dem eller inte.

På vår sida tittar vi på saker som marginal: kommer vi att tjäna pengar på det? Saker som utmärkelser är också viktiga. På byråsidan är det ofta viktigt, och ibland kan vi vara villiga att tjäna lite mindre på ett projekt och ge rabatt för att vinna uppdraget, eftersom vi vet att det kommer att bli häftigt och innovativt, ge oss utmärkelser och skapa publicitet.

Så det finns en helt separat uppsättning mål för oss som vi gärna prioriterar.

Galen Low: Det är det som är så intressant. Det finns ett slags mellanled där jag inte kan lova att kundens försäljning kommer att skjuta i höjden, eftersom jag inte riktigt kontrollerar produkten. Jag kanske bara bygger om webbplatsen.

Jag kanske bara genomför en marknadsföringskampanj. Kunden kan ta sig till kassan, men själva övertygandet om att köpa kanske ligger utanför min kontroll. Det är viktigt att erkänna det och ha den diskussionen. I början av ett projekt vill alla naturligtvis att allt ska bli en enorm succé.

Pam Butkowski: Det är okej att ha lite vagare KPI:er tillsammans med kunden, men då är de snarare mål. De är inte faktiska KPI:er. En KPI måste, som vi alla vet, vara något som går att mäta. Man ska tydligt kunna säga ja, jag uppnådde det, eller nej, det gjorde jag inte. För LPGA-projektet, webbplatsen vi pratade om tidigare, var ett av huvudmålen att öka engagemanget bland golfintresserade.

Det är mycket svårt att mäta. Därför tog vi fram flera funktioner som vi trodde skulle driva engagemanget och bevisade sedan detta genom användartester och intervjuer med intressenter. Även om vi inte kunde fastställa exakta KPI:er för hur funktionerna ökade engagemanget fick vi återkoppling.

Vi bevisade vår hypotes och omsatte den i praktiken, och ibland är det tillräckligt.

Galen Low: Jag gillar att det också definierar omfattningen. Vilket mått försöker vi uppnå? Låt oss bygga in en omfattning som hjälper oss att mäta det, så att vi vet.

Pam Butkowski: Och testa det sönder och samman.

Galen Low: Ja.

Stephanie, hur ser du på det? Jag tror att du har lämnat byråvärlden, även om det är din bakgrund. Nu befinner du dig, som jag förstår det, i ledningsrummet och arbetar med strategi, leverans, genomförande och realisering. Vem ansvarar för att definiera dessa framgångsmått och göra dem mätbara? Och vem hålls ansvarig i de typer av projekt du arbetar med? Kanske kan du också ge några exempel på projekt där du leder eller är involverad.

Stephanie Best: Det är den enklaste frågan i världen.

Nej, men jag tycker verkligen om att Pam och jag kommer från väldigt olika bakgrunder och har olika sätt att besvara den här frågan. Det Pam sa är helt logiskt. Om jag skulle välja en byrå att samarbeta med för att utveckla en produkt skulle jag vilja höra mycket om skräddarsydda mått som passar mina behov.

Vi har också andra mått som hjälper oss att förstå verksamheten. Men vi är kundorienterade, eller hur? Och det är fantastiskt. Mitt svar blir förstås annorlunda eftersom jag numera arbetar internt i ett företag, i stället för på marknaden med många olika kunder och med att utveckla andra varumärken. Jag arbetar med att förbättra en organisations projekteffektivitet och utveckla dess verksamhet.

Vem är ansvarig? Jag skulle säga att ledare ansvarar för att utforma strategin effektivt och tydligt delegera uppgifter som stöder strategin och den gemensamma återkopplingen. Projektledare ansvarar enligt mig för insikter och återkoppling om vad som fungerar och inte fungerar, samt för att leverera enligt intressenternas förväntningar.

Det är alltså en helt annan typ av situation. Avkastning på investeringen är ett verksamhetsmått. Det kanske inte alltid känns relevant för en byrå som producerar ett webbprojekt åt en kund. Kunden ansvarar däremot för att söka initiativ som stöder strategin, avkastning på investeringen och exempelvis större engagemang bland fans.

Byrån ansvarar för att göra kunden nöjd och skapa sina egna entusiastiska förespråkare. När det gäller mått i ett internt verksamhetsprojekt vill man kanske se att människor kan slutföra sina uppgifter mer smidigt och att projektets genomströmning har ökat. Människor kan också ha en djupare känsla av mening kopplad till företagets strategiska mål.

Då kanske personalomsättningen minskar över tid och kundnöjdheten förhoppningsvis ökar under ett år. Det var vad vi såg hos en av mina senaste kunder när vi genomförde ett projekt för att optimera försäljningsmodellen. Vi kartlade nuläget, vad som fungerade och inte fungerade, och skapade sedan projekt för att förbättra nuläget.

Galen Low: Om vi återvänder till det du sa om att ange riktningen och få återkoppling från ledningsgruppen, och till det du senare nämnde om förankring av de bredare strategiska målen på olika nivåer i organisationen: hur får man det att hända?

Jag håller med om det. Vi vill arbeta effektivt mot våra mål. Det innebär att människor måste känna till målen. Det innebär också att ledningen måste få veta om något inte fungerar innan projektet är slut.

Stephanie Best: Det är mycket viktigt. I ett stort företag blir det mer komplicerat, medan det i ett litet eller medelstort företag är lite mer konkret. Det beror på hur intresserade företagen är av strategisk planering och av att dela den tydligheten med resten av företaget, samt hur effektivt de kan delegera till medarbetare, chefer, vice verkställande direktörer, direktörer och arbetsledare.

Hur hanterar de egentligen värde genom hela hierarkin? Producerar man bara arbete genom en hierarki? Är det en härva av godkännanden? Eller producerar man faktiskt arbete utifrån en värdeflödesmodell i företaget? Det är en helt annan diskussion. Men i grunden handlar det om förändring i företaget och om ledningens strategi.

Galen Low: Jag gillar det. Det för fram tanken på projektekonomin som jag nämnde i början. En anledning till att projektledning är så viktigt just nu är att organisationer behöver förändras och omvandlas snabbt. Vi gör inte bara det vanliga arbetet och följer inte en rak linje för att förbli konkurrenskraftiga och realisera det värde vi behöver se i strategin.

Strategin måste böja av, och det fungerar bara om vi, som du säger, tar itu med det som inte fungerar och kan leverera effektivt.

Stephanie Best: Ja, jag håller helt med. Målet med de här projekten är att bli effektivare och mer ändamålsenlig. Om man kan åstadkomma det och hitta olika sätt att mäta det för organisationen är det en stor framgång.

Galen Low: Det jag gillar med era svar är att det finns olika körfält. Jag tänkte redan för flera år sedan på idén om den strategiska projektledaren. Det finns ett vagt moln som någonstans leder till att projektledaren ska vara som en verkställande direktör. Men det är inte riktigt så. Man lämnar inte plötsligt det här webbinariet och sitter i ledningsgruppen som projektledare eller som verksamhetschef och sätter strategin och ansvarar för den.

Men det finns ett samband mellan tydliga, mätbara och synliga mål från toppen och att använda den stegen för att skapa tydliga, mätbara mål och delmål som hör ihop med dessa och ligger närmare de personer som faktiskt utför arbetet. Det måste finnas en diskussion eller översättning mellan nivåerna.

Jag är nyfiken på båda perspektiven. Om projektets framgångsmått hänger ihop med att känna till de bredare verksamhetsmålen, hur definierar ni meningsfulla mått på projektframgång samtidigt som ni håller er inom ert ansvarsområde? Hur lär ni er tillräckligt för att kunna sätta KPI:er som är uppnåeliga, mätbara och inom räckhåll?

Jag vänder på det igen och börjar med Stephanie.

Stephanie Best: Ett kort sidospår. Om en projektledare drömmer om att bli verkställande direktör en dag är ett bra råd att fokusera på strategin och värdet för organisationen. Om man börjar tala ledningens språk och byter till nya vägar har jag själv blivit befordrad genom att göra just det. Jag tror att det kan fungera för andra också.

Pam Butkowski: Jag tycker att det är väldigt viktigt och ett mycket bra råd. Om vi gör det mer praktiskt: organisationen bryr sig inte om järntriangeln.

Organisationen bryr sig om de fördelar som det innebär att uppfylla järntriangeln. Att förstå hur de beslut du fattar som projektledare påverkar organisationen positivt – om jag levererar i tid frigör jag till exempel resurser så att de snabbare kan ta sig an andra initiativ – är centralt.

Alla de här sakerna spelar in. Om du gör ditt jobb och förstår hur det hänger ihop är det precis det Stephanie pratar om.

Stephanie Best: Tack för att du betonade det. Det är fantastiskt, eftersom du berörde effektivitet och ändamålsenlighet för organisationen i någons roll, men personen kan själv driva detta.

Det är att skapa värde. Jag älskar det. Okej, för att återgå till Galens fråga: hur definierar vi meningsfulla mått på projektframgång? Relevans och värde är ryggraden i meningsfulla mått. Exempel utanför triangeln – triangeln fyller en funktion, eller hur?

Den hjälper oss att minska risker, ger oss en känsla av kontroll och hjälper oss att balansera något som kan vara lönsamt. Den har alltså sin plats. Men utanför detta finns kanske strategisk anpassning. Kommer projektet att påverka de strategiska målen? Framgång handlar alltså inte bara om att slutföra ett projekt inom vissa begränsningar, utan om huruvida det levererar konkret värde. Går det tillbaka till projektplanen? Skapar det större engagemang, fler entusiastiska förespråkare och mer försäljning?

Är det ett viktigt varumärkesögonblick? Nästa del är smidighet. Anpassade teamet sig till förändrade behov, tidsplaner eller förändringar på marknaden? Håller de fingret på pulsen? Om du utformar ett agilt projekt och arbetar i sprintar är det ett utmärkt tillfälle att hantera risker och förbli relevant. Även om resultatet förändras något från det du först trodde skulle bli slutmålet måste slutmålet alltid vara värdet och vad kunden har störst nytta av.

Det leder oss till värdeleverans. I byråprojekt ligger det verkliga måttet på framgång i det värde som levereras till intressenterna. Om de upplever att det är värdefullt vill de återkomma. Sedan finns förstås alla dessa fåfängomått. Jag lämnar över till Pam, eftersom jag känner att jag hela tiden ger så långa svar.

Pam Butkowski: Jag tycker att du har helt rätt. Vi börjar alltid med frågan: varför lägger vi pengar på detta? Varför lägger kunden ett visst antal kronor på den här saken? Det måste vara mycket viktigt om de lägger fyra miljoner dollar på det. Varför? Börja sedan bryta ner det. Hur kan jag hjälpa dem att uppnå det värde de försöker skapa?

Hur kan jag hjälpa dem att på plats uppnå det värde de hoppas få ut av detta? Du nämnde också olika intressenter. Jag tror att det är viktigt att förstå vad som är viktigt för var och en av de viktigaste intressenterna och, där det är möjligt, ta fram specifika KPI:er för var och en. Det är något som du som projektledare kan påverka direkt från början.

Jag nämnde projektplaner tidigare. Jag tycker att de är ovärderliga i detta arbete. Att skapa en projektplan tillsammans med kunden tvingar fram en diskussion om vad som är viktigt. Då upptäcker man kanske att kunden verkligen bryr sig om att imponera på sin chef, spara pengar åt företaget, få nästa befordran eller ta hand om teamet och få det att se bra ut.

Då vet du hur du ska agera varje dag. Det är sådant som projektledare kan hjälpa kunderna att påverka för att uppnå sina framgångsmål.

Ett steg längre är teamplanen. Låt oss ta reda på vad varje teammedlem som faktiskt levererar produkten vill få ut av arbetet. Jag vill lära mig en ny teknik. Jag vill lära mig använda de nya innovativa verktyg vi arbetar med. Bygg sedan en plan kring det.

Alla kan utvecklas lite mer.

Stephanie Best: Jag tycker så mycket om det. En teamplan. Jag minns alla mina byråprojekt där jag samlade personer som kanske hade arbetat tillsammans i går eller 57 gånger tidigare. Jag satte mig ner med dem och sa: okej, det här är ett annat projekt. Ni känner igen alla ansikten, men vet ni verkligen vad de andra gör?

Vet ni vad som fortfarande är viktigt för dem? Vi hade ett rundabordssamtal där vi klargjorde vad vi skulle göra och leverera i projektet, vilken roll vi ansåg att vi hade, vad vi behövde i gengäld från teamet och varför det var viktigt för oss. Jag upptäckte att det skapade högpresterande team.

Det öppnade så många kommunikationsvägar. Pam, jag älskar ditt svar. Teamplanen är ett sätt att lyckas.

Pam Butkowski: Det är särskilt viktigt på byråsidan, där vi gör allt för våra kunder. När vi får möjlighet att göra något för oss själva också, hjälpa teamen att komma närmare varandra och göra något som för deras karriärer framåt, ska vi göra det.

Stephanie Best: Man vill ha ett starkt och stabilt företag, eller hur? Vi är människorna som levererar fantastiska saker och tycker om att vara där. Jag kan inte tänka mig en bättre situation.

Pam Butkowski: Ja. Och låt oss ha lite roligt. Det vi gör är svårt. Låt oss göra det roligt.

Galen Low: Kan jag säga att det där var det mest tematiska och varumärkesmässiga svaret? Det är ju roligt. Det är den seriösa roligheten vi har. Det är en kristallklar förenkling – eller snarare destillering – av det vi försöker göra med ibland komplicerade mål från ledningen.

I grunden handlar det om en livskraftig verksamhet. Vi vill fortsätta göra det här. Hur kan vi fortsätta? Vi kan inte stå stilla. Vi måste göra dessa saker. Alla kan sedan bry sig om det på sitt eget sätt, men det skapar en slags stegeffekt.

Stephanie Best: Det är ett utmärkt exempel på hur man kopplar någons roll till strategin, oavsett om det gäller ett projekt eller verksamheten, och det skapar meningsfullt arbete.

Pam Butkowski: En liten förvarning, om någon från mitt team lyssnar. Vi gjorde faktiskt den här övningen, mina leveransansvariga och jag. Vi har sett hur projektledare i allmänhet fokuserar på detaljerna, är mycket taktiska och direkt hoppar till att de behöver en risk-, åtgärds-, problem- och beslutslogg eller en leveransuppföljning.

Vi talar om de taktiska sakerna vi gör i stället för varför de är viktiga. Därför hade vi den här diskussionen och jag frågade bokstavligen teamet: varför finns vi? Varför finns projektledare i den här organisationen? Vi hoppade även direkt till det taktiska när vi skulle minska risker.

Men varför? För att vi inte ska bli överraskade av saker. Men varför? Till slut destillerade vi det till fem saker. Vi sa att vi finns för att leda teamet som en lagkapten, skapa värde för våra kunder och hjälpa dem att nå sina mål, vara den enda sanningskällan, eliminera förvirring och skydda byrån.

Allt vi gör kopplas till dessa fem saker. Vi har byggt våra egna projektlednings-KPI:er och framgångsmått kring dem. De handlar inte nödvändigtvis om vad vi levererar som byrå, utan mer om det värde vi levererar till våra kunder genom det vi gör som projektledare varje dag.

Stephanie Best: Jag känner passionen i allt du säger. Det är fantastiskt. Att börja med varför påminner mig om Simon Sineks idé från för 14 eller 15 år sedan. Det finns så mycket i det, och man kan använda det i strategisk planering.

Man definierar organisationens identitet och även roller och ansvarsområden. Det är ett mycket bra sätt att sätta saker i ett sammanhang.

Galen Low: Jag gillar att det, särskilt ur ett byråperspektiv, inte bara handlar om att skydda byrån utan också om att hjälpa kunderna att nå sina mål. Det innebär att man måste förstå vilka deras mål är. Om man ska göra sitt jobb som projektledare, om man arbetar för en kund, är det avgörande.

Jag tror att vi kan gå djupare in på det, men först vill jag ta upp några svåra frågor. Ni har båda talat om att realisera värde över tid. Jag föreställer mig att det finns personer i publiken, och även jag, som har projekt från förr som fortfarande ger avkastning på investeringen än i dag.

Jag har gått vidare för länge sedan. Det finns alltså en fördröjd effekt som projektledare inte alltid är kvar för att se. Hur mäter man en sådan effekt som uppstår långt efter att projektledaren gått vidare till andra projekt? Går det? Vad kan koppla en projektledare till långsiktig effekt, inte bara till att något lanserades och var ganska bra under de första 30 dagarna?

Pam Butkowski: Även om det är ett engångsprojekt försöker vi se till att förstå vart produkten kan ta vägen på lång sikt. Vad kan den bli om sex månader, ett år, två år eller fem år? Vi vill inte lämna kunden med något som måste rivas ner och byggas om om fem år. Vi vill att det ska fortsätta utvecklas och ge dem något stabilt av hög kvalitet som tjänar dem under lång tid.

Vi behöver alltså ha en vision om hur det ska se ut om ett eller två år, även om vi inte längre utför arbetet. Även om vi har gjort kunden kapabel att äga produkten och fortsätta utveckla den själv, ska vi kunna titta tillbaka och fråga: uppnådde den vad vi ville efter tre år?

Byggde de den stora funktion som vi sa skulle revolutionera deras bransch? Ja, bra. Ibland handlar det dock inte om stora, häftiga och innovativa saker. Ibland behöver kunden bara ett enkelt sätt att hantera mycket innehåll.

Om jag går tillbaka och tittar på en marknadsföringswebbplats som skapades med det målet, och innehållet fortfarande är lätt att förstå ett år senare, då lyckades vi. Den fortsätter att ge resultat.

Galen Low: Det jag verkligen gillar med det är att många kommer till mig och har problem när de försöker skriva sitt CV eller sin portfölj.

De säger att de inte vet med hur många procent trafiken ökade eftersom de inte var där när det mättes. Men frågan är om resultatet fortfarande består. Hanterar kunden fortfarande sitt eget innehåll? Om svaret är ja, då är det viktigt.

Pam Butkowski: Gör det fortfarande det vi ville att det skulle göra? Återigen handlar det om varför vi gjorde det från början.

Det handlar inte bara om att öka antalet klick med en viss procent. Det finns större mål. Därför är det viktigt att förstå varför kunden eller organisationen lägger pengar på det man bygger.

Galen Low: Det knyter an till det Stephanie sa: att tala strategins språk, inte klickfrekvensens språk.

Man kan också tala om klickfrekvens, men den större frågan är något annat.

Stephanie Best: Det kan man, men det är en annan diskussion.

Galen Low: Min sista fråga, med undantag för en som jag smyger in på slutet, är djävulens advokat-fråga. Är det okej att inte uppfylla järntriangeln om man ändå når framgång? Vem vill börja?

Stephanie Best: Är det okej att inte uppfylla järntriangeln? För 15 år sedan hade Stephanie som projektledare fått panik av den frågan. Sådant gör tiden med en.

Jag tror att svaret beror på kunden. Om kunden värderar andra framgångsfaktorer högre än järntriangeln har man en nöjd kund, och järntriangeln har fortfarande sin plats. Den ger människor en känsla av kontroll genom snabba kontroller i projektet och hjälper till att minska risker.

Men om du ser värde i framgångsmått utanför järntriangeln och kunden inte gör det, är det alltid värt att ta en diskussion för att hitta en bra kompromiss och återvända till varför. Vilken är visionen och vilket är syftet? Vi måste förstå att vi inte har obegränsat med tid, pengar och funktioner.

Det handlar om hur kunden definierar framgång och hur vi kan leverera den framgången. Behöver vi en strategisk partner eller har vi rätt förutsättningar? Jag tycker alltså att det i slutändan är okej att inte uppfylla järntriangeln. Det finns så många andra saker som vi har täckt väl i den här diskussionen, och som handlar om värde, tillväxt och framgång för kunderna.

Om man blir för fokuserad på järntriangeln kan man faktiskt förlora värde, och det kan bli dyrare.

Galen Low: Jag älskar det. Jag gillar också det du sa om att resurserna är begränsade. Den grundläggande anledningen till att järntriangeln finns är att man kan få slut på tid, människor eller pengar. Om man lägger all tid på ett enda mål och bara når steg ett av 19 innan pengarna tar slut är det inte heller bra.

Stephanie Best: Därför måste man vara mycket försiktig med sprintplaneringen i agila projekt. Där uppstår den största risken. Jag gör ett sidospår om ren vattenfallsmetodik. Alla branscher skulle kunna dra nytta av åtminstone en hybridmodell, eftersom ett rent vattenfallsprojekt kan vara ett år långt.

Målet ligger ett år bort. Man arbetar i silor och levererar varje del till nästa team. Sannolikheten är stor att man missar målet.

Pam Butkowski: Man kommer aldrig att leverera det.

Stephanie Best: Ja. Det kommer att misslyckas. En erfaren person vet att man inte vill hantera ett projekt på det sättet. Man kan inte skapa en påhittad förutsägbar glasvägg full av vackra järntrianglar. Den finns inte.

Galen Low: Där har vi juldekorationen. På byråsidan är det mycket verkligt, eller hur?

Det finns ett avtal som säger att du har en viss mängd resurser för att göra något. Om du behöver mer måste du be om mer. Man kan inte bara gömma det under mattan och säga till ledningen att projektet levererades väl. Man måste rapportera om resurserna.

Du och teamet du leder – hur viktigt är det fortfarande att uppfylla järntriangeln? Finns det en värld där man inte uppfyller den men ändå når framgång och det är okej?

Pam Butkowski: Den världen finns definitivt. Järntriangeln är mycket verklig, särskilt på byråsidan. Men ingen har sagt att triangelns sidor måste vara lika långa.

Ingen har heller sagt att sidorna inte kan ändra längd medan man levererar. Tidsplanen och budgeten kan förändras så att allt expanderar lite eller dras ihop lite. En sida kan förändras. Jag tycker att det är viktigt att utveckla hur man hanterar triangeln samtidigt som målen och projektet utvecklas.

Jag tror att det finns en värld där man kan bryta triangeln och ändå kalla projektet framgångsrikt, så länge människor vet att man gör det. Om du spräcker budgeten, överskrider tidsplanen eller behöver minska omfattningen för att uppfylla de andra två sidorna måste du prata om det.

Ledningen måste veta. Du måste lyfta frågan innan du bryter en sida av triangeln. Alla måste vara informerade och du måste ha en plan för vad som händer efter beslutet. Att fatta sådana beslut i en silo, eller ännu värre att inte veta att man är på väg att bryta en sida, är dåligt.

Det är inte framgång. Att medvetet besluta att bryta järntriangeln för att skapa mer värde, sälja in mer arbete, bygga en längre kundrelation eller skapa ett kundcase som ger oss mer arbete i branschen i framtiden kan vara rätt.

Anledningen till att du bryter triangeln är viktigare än själva faktumet att du bryter den.

Stephanie Best: Vilket fantastiskt svar. Galen, jag är nyfiken eftersom jag gillar hur du beskriver detta på ett så kreativt och visuellt sätt: en mycket flexibel och agil triangel.

Det är fortfarande en triangel, men den kan vara förändrad och anpassad. Det är viktigt eftersom du tar hänsyn till triangeln och det ekosystem där den finns. Du försöker minska risker och kommunicera triangelns status i ekosystemet för att säkerställa företagets och kundens hälsa och nöjdhet.

Pam Butkowski: Jag har gjort tillräckligt många sådana här samtal med er och tror att jag gör detta varje gång jag håller mitt tal om järntriangeln. Jag vet inte hur jag alltid hamnar här, men här kommer det.

När vi startar ett projekt, oavsett om det gäller en ny kund eller en kund vi har arbetat med i flera år, sätter vi oss ner i uppstartsmötet och ber kunden prioritera järntriangeln. Kunden får säga vilken sida som är viktigast, vilken som är näst viktigast och vilken som är minst viktig.

Sedan säger jag tack för det. Jag äger nummer tre. Du har inte kontroll över nummer tre. Jag har det. Jag berättar vad jag gör med den, men för att kunna leverera ett och två åt dig måste jag äga den tredje sidan så att jag kan anpassa den. Det skapar tydliga förväntningar från början: jag kan inte ge dig alla tre.

Jag kan ge dig två, det lovar jag.

Galen Low: Allt detta är verkligheten. Pam, du och jag känner igen det från byråsidan. Det handlar om pengar och resurser. Det finns en transaktionell del: varför lägger vi pengar på det här?

Resurserna är inte obegränsade. Tiden är inte obegränsad. Men vi kan använda triangeln som ett sätt att föra en diskussion, utbilda och hantera förväntningar. Inte för att den är fast, utan för att den inte är fast. För att nå målet måste vi kunna säga att vi behöver justera triangeln. Vad vill kunden göra?

Pam Butkowski: Stephanie slog huvudet på spiken när hon sa att triangelns sidor är begränsade. De kan inte fortsätta för evigt. Därför behöver man en mekanism eller hävstång för att hantera två av de begränsade sidorna. En av dem måste kunna förändras.

Galen Low: Nu går vi över till frågestund. Jag har en fråga från en av våra medlemmar, och den är intressant.

Frågan är: om vårt team inte drivs av KPI:er, hur får vi rätt personer i rummet för att fastställa KPI:erna?

Stephanie Best: Varför drivs teamet inte av KPI:er från början? Och vad värderar de när det gäller KPI:er?

Min första fråga är att förstå grundorsaken. Om du letar efter rätt personer tror jag att det är viktigt att fastställa vad som är värdefullt och viktigt, vilka problem du försöker lösa och vilket värde du försöker skapa. Det kommer att vägleda typen av KPI:er.

Galen Low: Jag gillar det. Det handlar om vikten av mätbarhet. Vi sätter inga mål eller mäter saker, och då blir det svårt att mäta framgång. Jag håller med om att det måste börja med utbildning.

Pam Butkowski: Jag håller med.

Galen Low: Nästa fråga är: i organisationer som har både teamledare och projektledare, är det fortfarande projektledarens ansvar att skapa möjligheter för teammedlemmarna att utvecklas?

Pam, jag tror att du har tankar om det.

Pam Butkowski: Ja. Vi har ordet ledare i vår titel av en anledning. Man behöver inte ha personalansvar för att bry sig om människorna man arbetar med. Det är en del av att vara med i ett team. Jag tycker inte att det bara ska falla på projektledaren. Vi borde alla se efter varandra.

Och låt oss nämna teamplanen en gång till. Genom att skapa den från början och förstå vad människor vill göra, vad de vill ta ansvar för och vad de hoppas att projektet ska ge deras karriärer, sitter projektledaren på en plats där han eller hon kan ge dem dessa möjligheter.

Om du har en innehållsskribent som verkligen vill arbeta med kvalitetssäkring, låt personen göra det. Bygg in det i planen. Låt personen följa kvalitetssäkringsteamet. Kommunicera förstås och se till att prata med personens chef, så att projektarbetet passar ihop med de övergripande målen och karriärplanerna.

Men ja, hjälp dem. De kommer att göra detsamma för dig.

Stephanie Best: Även om du inte själv har möjlighet att befordra dem eller förändra deras funktion i organisationen kan du öppna kommunikationskanaler. Du kan uppmuntra dem, låta dem följa andra, prova och lära, och ge bra återkoppling till någon som är nyfiken och vill prova något nytt.

Det hjälper dem att hantera sådana samtal och ger dem mer stöd när de pratar med sin chef och säger att de tycker om sitt nuvarande arbete men verkligen vill arbeta med kvalitetssäkring.

Galen Low: Jag har en fråga som hänger ihop med en annan fråga i chatten. Pam, kan du upprepa och utveckla de fem anledningarna till att ditt projektledarteam finns?

Pam Butkowski: De fem sakerna var att leda teamet som en lagkapten, skapa värde för kunderna och hjälpa dem att nå sina mål, vara den enda sanningskällan, eliminera förvirring och skydda byrån. Vi kallar det vår ledstjärna. Vi tog de fem punkterna och kopplade dem till arbetssätt och sedan till verktyg.

Under att leda teamet finns exempelvis förväntningen att kalla spelupplägget. För att göra det måste du känna till nästa steg. Skapa tydlighet om du inte vet vad som behövs. Se till att de som ansvarar för genomförandet vet vad som förväntas av dem. Samarbeta med andra ansvariga på byrån så att du kan styra projektteamet om något är oklart och de i sin tur kan leda sina team.

Det är förväntningen. För att kunna göra det behöver vi en tydlig projektplan. Nu kommer vi in på det taktiska. Projektplaner är bemannings- och resursplaner som tydliggör vad som står på tur varje vecka så att varje teammedlem vet vad som förväntas.

Vi genomför också tydliga och korta dagliga avstämningar. Vi gick igenom detta för var och en av de fem punkterna i vår ledstjärna, så att verktygen kopplas till frågan: varför är detta viktigt?

Galen Low: Verktyg som hjälper oss att kalla spelupplägget.

Stephanie Best: Det är som en sport. Det är inget familjeföretag, utan ett idrottslag.

Pam Butkowski: Det är roligt eftersom jag har tre leveransansvariga som hjälpte mig att ta fram detta. Två av dem sa att de inte kan något om sport och att någon annan fick ta den delen.

Stephanie Best: Herregud.

Galen Low: Det är jag, helt klart. Fantastiskt. Jag tror att vi hinner med en fråga till, och den är lite av en burk med maskar.

Vad tycker ni om OKR:er?

Stephanie Best: Jag tycker att de är viktiga för strategin. De har verkligen stort värde där.

Jag tror att de tillför värde när det gäller företagets strategi, individens roll och projekt i allmänhet, men jag tror inte att de nödvändigtvis avgör vad man producerar. De är stödjande pelare för framgång.

Pam Butkowski: Jag håller med. Jag tycker att de är mycket viktiga för att säkerställa att man rör sig i rätt riktning.

När man fattar beslut från dag till dag bör man se till att de stöder de OKR:er man arbetar mot, men de ska vara vägledande. Du hade helt rätt när du sa att de behövs för den övergripande strategin. Jag utvecklar OKR:er för hela min verksamhet.

Vi gör dem inte på individuell projektnivå. Men projektledarteamet på Hero har OKR:er som säkerställer att det vi gör och vår ledstjärna passar ihop med det vi försöker uppnå.

Stephanie Best: De är mer internt än externt inriktade. Arbetet ni accepterar kanske stöder några av de interna OKR:erna.

Och arbetet ni avvisar kanske inte gör det. När ni accepterar något bör det passa in i det naturliga arbetsflödet. När människor följer sina roller och ansvarsområden vet de att projektet passar ihop med organisationens identitet och strategi, och de vet vad de levererar till kunden.

Det blir en situation där alla vinner. Man vet vilka man är, vad man kan göra och hur man skapar värde. OKR:erna finns i bakgrunden bakom allt detta.

Galen Low: Det var verkligen en hel burk med maskar på två minuter.

Grattis, paneldeltagare. Tack igen, Pam. Tack, Stephanie. Det fanns så många värdefulla insikter och det var så roligt. Det här är vad vi handlar om. Tack för att ni delade er expertis med oss i dag. Vi ses nästa gång.

Som alltid: om du vill delta i samtalet med över tusen likasinnade projektledningsentusiaster, kom med i vårt kollektiv. Gå till thedigitalprojectmanager.com/membership för att läsa mer. Om du tyckte om det du hörde i dag får du gärna prenumerera och hålla kontakten på thedigitalprojectmanager.com.

Tills nästa gång, tack för att du lyssnade.