Como Ser um Gestor de Projetos Invisível (com Justin Handler, da O3 World)

Leia a transcrição:

Estamos a experimentar transcrever os nossos podcasts utilizando um programa informático. Perdoe quaisquer erros de digitação, pois o robô não está correto a 100% das vezes.

Ben Aston:

Obrigado por nos ouvir. Sou Ben Aston e este é o podcast do Gestor de Projetos Digitais, do TheDigitalProjectManager.com. Hoje estou acompanhado por Justin Handler e vamos falar, ou discutir, se ser gestor de projetos é ou não um trabalho ingrato. O Justin escreveu um artigo sobre este tema para o The Digital Project Manager e não pensa que seja. Ele não considera que seja um trabalho ingrato, por isso estou ansioso por discutir o assunto com ele. Justin, ainda não nos conhecemos verdadeiramente. Sei que escreveu algumas coisas para o The Digital Project Manager, mas comece por me falar um pouco sobre si. Onde está? Onde vive e o que faz?

Justin Handler:

Antes de mais, obrigado pelo convite, Ben. Agradeço. Chamo-me Justin Handler. Sou Diretor de Contas numa agência digital chamada O3 World. Estamos localizados em Filadélfia, Pensilvânia. Somos uma empresa de design e desenvolvimento de produtos digitais, por isso encontrei o seu site, penso que através do nosso grupo local DPM Philly, do qual faço parte. Alguém falou-me dele e encontrei-o, e tiveram a gentileza de me deixar escrever alguns artigos para o site.

Ben Aston:

Muito bem. Diretor de Contas: é uma função de gestão de projetos ou trata-se de liderar uma equipa de gestores de projetos? Temos todo o tipo de títulos e funções diferentes, por isso, o que significa para si ser Diretor de Contas?

Justin Handler:

Claro. A minha experiência é em gestão de projetos digitais. Fui gestor de projetos digitais durante cerca de seis ou sete anos. Quer dizer, em certa medida ainda sou, claro. Na minha função de Diretor de Contas, supervisiono uma equipa de quatro gestores de projetos e também acompanho as nossas contas a um nível estratégico. Certifico-me de que fazemos avançar os produtos que estamos a desenvolver para os nossos clientes, de que os clientes estão satisfeitos e de que os seus projetos e contratos estão devidamente estruturados tanto para eles como para nós, além de ajudar a fazer avançar a estratégia. É realmente uma função abrangente de serviços ao cliente, na qual supervisiono tanto os gestores de projetos como as contas a um nível elevado.

Ben Aston:

Ótimo. Fala de gestão de produtos e de gestão de projetos, e parece que faz uma combinação das duas para clientes diferentes. Como distingue um produto de um projeto para os seus clientes?

Justin Handler:

Somos uma agência, por isso os projetos que fazemos são projetos. Não temos gestores de produto específicos, propriamente falando. Normalmente, essa função é desempenhada do lado do cliente. Temos gestores de projetos que gerem projetos que, por acaso, são produtos digitais. Refiro-me a tudo, desde uma aplicação Web, software, aplicação móvel, entre outros. Também fazemos desenvolvimento Web empresarial. Não fazemos o típico site de marketing mais pequeno, mas desenvolvemos grandes sites corporativos de nível empresarial, que normalmente têm algum tipo de integração complexa ou internacionalização, ou personalizações bastante significativas de terceiros.

Tudo o que fazemos é visto por nós como produtos digitais. Isso pode significar coisas diferentes para pessoas diferentes, mas não temos gestores de produto específicos, propriamente falando; temos gestores de projetos que gerem estes projetos que, por acaso, são produtos digitais.

Ben Aston:

Ótimo. Fale-me de alguns dos projetos... Qual foi o projeto mais entusiasmante em que trabalhou no último ano, aproximadamente?

Justin Handler:

Devido à natureza dos produtos que desenvolvemos, muitos deles têm sido desenvolvidos ao longo de vários anos. Diria que o meu projeto favorito, no geral, é um projeto chamado “Goal Investor”, que é uma ferramenta de planeamento financeiro online. É excelente para planear coisas como a reforma, fundos para educação, fundos de emergência, entre outras. A ferramenta é realmente útil porque, com base nas metodologias dos nossos clientes e nos seus modelos, criamos objetivos para si e fornecemos aconselhamento detalhado e único para o ajudar a alcançá-los.

Temos trabalhado neste produto há mais de quatro anos. É um projeto totalmente ágil, com um ótimo cliente e uma excelente colaboração. Estamos constantemente a iterar, a criar novas funcionalidades, a fazer testes com utilizadores, entre outras coisas. Tem sido um projeto muito gratificante para mim. Passei de gestor de projetos a gestor de contas e, agora, supervisiono o projeto estrategicamente, bem como toda a equipa do projeto. Mais uma vez, é um projeto muito gratificante, único e interessante, e está realmente a ser desenvolvido da forma como os produtos devem ser desenvolvidos.

Ben Aston:

Muito bem. É interessante. Estive a procurá-lo no LinkedIn e vi que está na O3 World há cerca de sete anos. Diga-me: como chegou a este ponto? Tenho sempre interesse em saber. Como acabou por se tornar gestor de projetos digitais? Qual foi o seu percurso até chegar a uma posição em que gere projetos digitais?

Justin Handler:

É uma excelente pergunta. O meu irmão mais velho gosta muito de computadores. É programador há provavelmente 20 anos e eu sempre tive interesse no que ele fazia. Licenciei-me em marketing, mas sempre tive interesse no mundo digital através do meu irmão. Via o que ele desenvolvia e experimentava, as ferramentas que criava, entre outras coisas. Depois de terminar a universidade, ele tinha um site em que trabalhava há algum tempo e queria redesenhá-lo. Perguntou-me se queria ajudá-lo a encontrar uma pequena agência que o pudesse fazer.

Na altura vivia em Nova Jérsia, fiz alguma pesquisa, encontrei uma agência local e, basicamente, o meu irmão pagou-lhes para redesenharem o site. Eu estive envolvido em todo o processo. Fizeram o design de um logótipo e participei nessa fase. Depois chegaram aos modelos do design do site, entre outras coisas, e gostei muito desse processo enquanto “cliente”. Cerca de três quartos do projeto já tinham passado — não estava necessariamente a correr muito bem, mas continuava a ser um processo agradável — quando o proprietário da agência me disse que procuravam ajuda na área do marketing, dos projetos, entre outras.

Eu tinha acabado de sair da universidade e tinha cerca de 21 anos, por isso fiquei realmente interessado. Fui ver o que estavam a fazer e acabei por conseguir essa função. O que fazia, na realidade, era desempenhar uma função de apoio à gestão de projetos durante cerca de três a seis meses. Depois, ao longo do ano, comecei a assumir os projetos e gostei mesmo muito. Aprofundei os meus conhecimentos e comecei a compreender como funcionava a tecnologia que utilizávamos, como os designers faziam o seu trabalho, entre outras coisas. Desenvolvi um interesse muito profundo pela gestão de projetos digitais, bem como pelo setor digital.

Durante esse percurso, praticamente não existiam recursos que me ajudassem a compreender a área da gestão de projetos digitais, as técnicas, entre outras coisas. É também por isso que sites como o seu são tão interessantes para mim: hoje existe uma grande variedade de recursos diferentes para as pessoas. Existe o seu site, existem os grupos locais de DPM, incluindo alguns que coordeno aqui em Filadélfia, e existe também a Cimeira DPM, uma conferência muito popular organizada por um meu amigo chamado Brett Harned.

Esse foi o meu percurso e, depois de um ano nessa agência, quis regressar a Filadélfia. Foi assim que encontrei a O3.

Ben Aston:

Ótimo. Ajuda a organizar o encontro local de DPM?

Justin Handler:

Sim, ajudo.

Ben Aston:

É verdade?

Justin Handler:

Sim. É um encontro local. Reunimo-nos mais ou menos a cada mês e meio ou dois meses. Fazemos coisas muito variadas: convidamos oradores, patrocinadores para falarem dos seus produtos e também organizamos diferentes tipos de eventos que o grupo quer realizar. Eu não criei o grupo. Foi, mais uma vez, criado pelo Brett Harned, que também organiza a Cimeira DPM e vários outros eventos.

Há alguns anos, quis envolver-me, por isso perguntei-lhe se podia ajudar. Ele teve a gentileza de me deixar juntar à equipa e começar a planear estas coisas. Tem sido um percurso agradável. Sei que existem outros grupos noutras cidades. Não estamos necessariamente afiliados, mas temos conhecimento uns dos outros e, por vezes, contactamo-nos para fazer coisas deste género, conversar por vídeo ou participar no evento que for.

Ben Aston:

Sim, isso é ótimo. Para quem nos está a ouvir e se pergunta “Existe algum encontro de DPM perto de mim?”, se visitar a página da comunidade no TheDigitalProjectManager.com, verá que temos uma publicação com ligações para todos os encontros de gestores de projetos digitais que encontrámos, sobretudo nos Estados Unidos, mas também no Reino Unido, no Canadá, na Austrália e em alguns países da Europa. Se tiver interesse em encontrar outras pessoas semelhantes a si, o seu grupo, consulte a nossa lista de encontros e participe num. Encontrará todo o tipo de pessoas interessantes que fazem o mesmo que si.

Uma das coisas que notei, depois de participar em alguns encontros de DPM, é que existe por vezes uma tendência relacionada com o artigo que escreveu, Justin. Quando os gestores de projetos se reúnem, uma das coisas que podem dizer a si próprios ou uns aos outros é: “Sou tão desvalorizado. Não reconhecem o meu trabalho. Sei que sou excelente, mas porque é que ninguém percebe como sou bom?” Tenho de admitir que compreendo esta forma de pensar. Aproveito para fazer uma divulgação: escrevi um pequeno livro eletrónico chamado “Então acha que quer ser gestor de projetos digitais?”. Se tem interesse em tornar-se gestor de projetos digitais, mas não tem a certeza do que é, do que significa ou de como se tornar um, consulte o livro eletrónico no meu site, TheDigitalProjectManager.com.

No livro, falo de algumas coisas que adoro em ser gestor de projetos digitais. Gosto de resolver problemas, de fazer as coisas acontecerem, de ver ideias ganharem vida, de juntar equipas e da combinação de diferentes disciplinas com que temos oportunidade de trabalhar. No livro também procuro ser realista, porque a verdade é que é difícil. O que fazemos enquanto gestores de projetos digitais é complicado. Muitas vezes somos um alvo fácil, porque, se houver uma pessoa a quem atribuir a culpa quando algo corre mal, o gestor de projetos é uma boa escolha. Pode ser stressante. Estamos à mercê de outras pessoas ou da nossa equipa, pois são elas que realizam o trabalho na maior parte do tempo, e não nós.

No meu livro, termino por dizer: “Ninguém lhe agradecerá alguma vez”, e isto contradiz claramente o artigo do Justin, no qual ele sugere que ser gestor de projetos não é um trabalho ingrato. Pensei, por isso, que seria uma discussão interessante. A razão pela qual digo que é ingrato, para explicar essa perspetiva, é que, embora veja o setor e os clientes celebrarem um design bonito e novos trabalhos brilhantes, e pessoas entusiasmadas com grandes feitos técnicos, há prémios e jantares e as pessoas ficam muito entusiasmadas com tudo isso, pagando milhares e milhares de dólares para se candidatarem a prémios, participarem nos jantares e receberem os seus troféus.

Mas nada disso teria acontecido sem um gestor de projetos digitais. Ainda assim, ninguém celebra esse facto e ninguém lhe reconhecerá o excelente trabalho de gestão de projetos que fez num projeto premiado, porque isso é simplesmente considerado o mínimo esperado. Uma das ideias do livro é que tem de ter confiança suficiente para saber que é excelente de qualquer maneira. Justin, estou interessado na sua perspetiva. Quando foi a última vez que um cliente lhe agradeceu de facto? O que fez que merecesse esse agradecimento?

Justin Handler:

É engraçado. Recebi muitos agradecimentos ao longo dos anos. Não penso que seja por ser um excelente gestor de projetos. Penso que, honestamente, tudo se resume a ser útil, educativo e a resolver problemas para os clientes, certo? Como disse, é o mínimo esperado que o projeto corra bem. É uma expectativa que todos têm em relação ao gestor de projetos e deve exigir isso de si próprio. Mas, ao longo do processo, se tiver um cliente envolvido, irá trabalhar constantemente com ele para resolver problemas.

Penso que foi aí que realmente “ganhei o meu valor” na gestão de projetos: na capacidade de resolver criativamente os problemas dos nossos clientes. É especificamente aí que costumo receber agradecimentos. Muitas vezes, a nossa pessoa de contacto pode dizer-nos: “O nosso calendário mudou. Precisamos de terminar isto mais cedo”, e nós voltamos ao grupo de planeamento de recursos e resolvemos criativamente o problema. Regressamos ao cliente e ele fica muito agradecido por termos encontrado uma solução. Ou um cliente pode dizer: “Temos esta alteração ao âmbito, mas não podemos pagar mais”, e nós encontramos criativamente uma forma de a concretizar, talvez retirando outra funcionalidade que não estava incluída no âmbito.

Se não tiver um cliente envolvido, não penso que vá receber muitos agradecimentos. Já não vejo a relação cliente-agência dessa forma. Vejo-a como uma parceria completa e, se trabalharem em conjunto para resolver problemas e concluir o projeto corretamente, irão criar uma ligação e receberão esses “agradecimentos”.

Ben Aston:

Sim, concordo. Penso que é mesmo verdade. Quando os clientes nos veem como pessoas que não são apenas administradores de projetos, quando percebem que também podemos ajudar a resolver problemas de forma criativa, é aí que acrescentamos valor. É aí que os clientes começam a perceber que não somos apenas um custo indireto. Muitas vezes, quando os clientes veem num orçamento que a gestão de contas e de projetos representa 20%, 25% ou 30% do orçamento total, dizem: “Espere. Para que serve isso? Porque não posso falar diretamente com os recursos? Não preciso de falar consigo, pois não?”

Justin Handler:

É uma mentalidade muito antiga, sinceramente. É uma visão ultrapassada não respeitar nem compreender por que razão existem gestores de projetos. Ainda existem muitas relações cliente-agência que veem as coisas dessa forma. Tenho a sorte de estar numa situação em que trabalhamos verdadeiramente como parceiros dos nossos clientes, e penso que foi aí que ocorreu a mudança de mentalidade.

Ben Aston:

Sim, sem dúvida. Mas, sendo honesto, o que é que não gosta em ser gestor de projetos? Para alguém que está a ouvir e pensa “Tenho interesse em tornar-me gestor de projetos digitais”, quando é que isso é difícil e em que consiste a parte complicada?

Justin Handler:

Pode ser definitivamente stressante. Para mim, especificamente, é stressante quando não consigo resolver os problemas que mencionei.

Ben Aston:

Sim.

Justin Handler:

Tenho noites sem dormir, não porque um cliente esteja aborrecido ou porque tenhamos tido de alterar um prazo. Essas coisas acontecem, certo? São situações normais em qualquer colaboração. Nem sequer têm necessariamente de estar relacionadas com um projeto. Mas quando não consigo resolver o problema de um cliente, é aí que fico realmente stressado e passo a noite acordado. Ontem, um cliente contactou-me. O nosso gestor de projetos estava de férias e o cliente veio ter comigo com uma pergunta relacionada com o Drupal.

Como expliquei no artigo, gosto de ser educativo, por isso procuro compreender a tecnologia e os produtos que utilizamos para os nossos clientes, de forma a poder responder às perguntas quando surgem. O cliente tinha uma pergunta sobre uma funcionalidade que eu não conseguia resolver e isso deixou-me completamente obcecado ontem. Tento sempre resolver estas situações, ou pelo menos ajudar a esclarecê-las, e passei várias horas a trabalhar nisso durante a noite. Felizmente, um dos nossos programadores, a quem tinha colocado a questão, enviou-me uma mensagem no Slack já tarde, com uma solução que tinha encontrado no Slack do Drupal.

Se ele não tivesse descoberto a solução, ou pelo menos ajudado a resolver o problema, provavelmente teria passado a noite inteira a pensar em como o poderíamos resolver. Diria que é isso que realmente me causa stress. Não fico verdadeiramente stressado com o trabalho, os prazos ou coisas desse género. É sobretudo quando não consigo resolver um problema.

Ben Aston:

Sim, é mesmo verdade. Sem dúvida. Uma das coisas que refere no artigo, e que considero muito interessante, relaciona-se com o meu ponto de que ninguém vai reparar. Ninguém repara numa excelente gestão de projetos porque, na verdade, uma excelente gestão de projetos significa que todos os outros brilham. Fala de ser um gestor de projetos invisível. Quer explicar às pessoas que não leram o artigo o que isso significa? O que é um gestor de projetos invisível e devemos ser sempre invisíveis? Como funciona?

Justin Handler:

O que quis dizer é que ser um gestor de projetos realmente bom significa não estar constantemente a apagar fogos para os clientes. Teremos sempre problemas para resolver — isso é o mínimo esperado —, mas não estaremos constantemente a atrair atenção negativa para o projeto. Quando as coisas correm bem, as pessoas não param necessariamente para perceber que o gestor de projetos pode estar a gerir tudo de forma muito eficiente, a antecipar problemas e a resolvê-los antes de acontecerem, entre outras coisas.

As coisas funcionam sem problemas, os seus interessados ou a sua gestão não precisam de se preocupar com os seus projetos e o mesmo acontece do lado do cliente. É isso que eu queria dizer. O nosso Diretor Criativo — peço desculpa, o nosso Diretor de Experiência, Mike Gadsby — fez uma apresentação num evento sobre inteligência artificial na Comcast na semana passada. Falou sobre como um bom design é invisível. Isso significa que, quando as pessoas utilizam produtos e tudo é tão simples, a experiência é tão fluida e não há interferências, nada as faz parar e dizer “Isto é realmente problemático” ou “Porque fizeram isto?”. Isso atrairia atenção negativa para a experiência ou para a interface do utilizador. É invisível.

Penso que acontece o mesmo com a gestão de projetos. Se for tão bom a resolver problemas e a gerir projetos que não surgem problemas constantemente — refiro-me a problemas importantes —, ser um excelente gestor de projetos pode ser “invisível”.

Ben Aston:

Ótimo. Penso que isso é realmente útil. No seu artigo, fala de seis coisas que devemos fazer para gerir projetos de forma mais eficaz. Algumas estão relacionadas com a gestão de uma equipa e outras com a gestão de clientes. No primeiro ponto, fala de preparar a equipa para o sucesso, algo que começa obviamente com um excelente briefing. Também menciona no artigo coisas como prepará-los escrevendo boas histórias de utilizador e eliminando as incertezas, mas quais são as outras dicas? Que outras coisas pode um gestor de projetos fazer para preparar verdadeiramente a sua equipa para o sucesso?

Justin Handler:

Na minha função, penso que a coisa mais importante é definir expectativas claras com os nossos clientes. Para mim, isso começa no início do projeto. É preciso garantir que os clientes compreendem como o processo vai funcionar, quais são os riscos potenciais, entre outras coisas, e estabelecer uma boa relação desde o início. Gosto de ser eu a definir essas expectativas no início do projeto, antes de este ser entregue aos nossos gestores de projetos, para que o cliente esteja bem preparado para aquilo que vai experienciar, para a estrutura do contrato, para a estrutura do projeto, entre outras coisas.

Enquanto gestor de projetos, trata-se de fazer as pequenas coisas que irão preparar a equipa para o sucesso. Mencionou a criação de boas histórias de utilizador. Queremos eliminar as incertezas, mas devemos deixar espaço suficiente para a equipa, pois são pessoas criativas e pensadores criativos, para que possam apropriar-se do trabalho. No entanto, não queremos que tenham de nos fazer constantemente perguntas ou que existam aspetos pouco claros com base no design ou nos requisitos.

Devemos eliminar as principais dúvidas antes de o trabalho chegar até eles, para que possam trabalhar sem interrupções. Penso que estas coisas são realmente importantes para gerir os projetos de forma eficiente, mas também para criar confiança com a equipa e com o cliente. É necessário estar sempre um passo à frente em ambos os casos, para que as pessoas não tenham constantemente de parar e fazer perguntas. Isso remete novamente para o processo de ser invisível.

Ben Aston:

Sim.

Justin Handler:

Queremos que recebam as tarefas que lhes atribuímos e digam simplesmente: “Claro, Justin” ou “Claro, Ben. Já tinha pensado nisso e não preciso de voltar atrás para pedir as credenciais de acesso a este sistema”, ou “Não preciso de perguntar que personalização tenho de fazer aqui ou ali”. É disso que se trata para mim.

Ben Aston:

Penso que isso é excelente. No ano passado escrevi um artigo, creio eu, chamado “Porque é que as suas equipas são tão más?”. Essencialmente, defendo que isso acontece porque não fazemos um briefing adequado nem preparamos as equipas para o sucesso. Muitas vezes, um projeto cai-nos no colo com um prazo muito apertado e tentamos simplesmente começar. Reunimos uma equipa, damos-lhe um briefing muito vago e esperamos que compreenda, ficando surpreendidos quando, por alguma razão, não o faz corretamente — ou quando faz algo completamente errado.

Tudo se resume ao facto de não termos feito um briefing adequado. Se não informarmos corretamente as pessoas e os membros da equipa não souberem realmente quais são os critérios de sucesso, qual é a razão subjacente ao que lhes pedimos ou quais são os detalhes que devem incluir, estamos a preparar a equipa para o fracasso. Se os requisitos não forem claros, estamos efetivamente a criar as condições para que a equipa falhe. Penso que é muito importante preparar as equipas para o sucesso; isso é essencial para ser um excelente gestor de projetos digitais.

Justin Handler:

É fundamental.

Ben Aston:

Falou agora mesmo de definir expectativas com o cliente. No artigo, diz que é importante defini-las cedo, com frequência e, na verdade, continuamente. Como faz isso? Muitos gestores de projetos estarão familiarizados com a criação de uma declaração de trabalho para definir expectativas, entregáveis e atividades, mas de que outra forma define expectativas ao longo de um projeto?

Justin Handler:

Para mim, a principal coisa que tento recordar é que a pessoa com quem trabalho do lado do cliente não tem a gestão do projeto como trabalho a tempo inteiro. Na maioria das vezes não é o seu trabalho a tempo inteiro, por isso provavelmente terá vários interessados a quem reportar, além de um emprego a tempo inteiro ao qual também tem de se dedicar. Gerir produtos e projetos digitais é aquilo que fazemos, certo? Por isso, temos de educar os nossos clientes, definir expectativas ao longo do processo e orientá-los para que compreendam cada etapa.

É o que fazemos todos os dias, mas não é o que eles fazem todos os dias. Podemos começar a definir expectativas desde o momento em que o projeto começa. Podemos definir a data do primeiro entregável e, quando chegarmos a essa data e for altura de apresentar o trabalho, temos de preparar o contexto. Se estivermos a apresentar um wireframe, devemos explicar claramente o que o cliente está a ver, o que isso significa para o projeto e que tipo de feedback pretendemos receber.

É apenas um pequeno exemplo, mas trata-se realmente de os orientar ao longo do processo. Quando surgem pedidos de alteração, desvios ao âmbito ou outras situações, a nossa função é identificá-los. Devemos fazê-lo constantemente e recordar-lhes: “Isto é o que está incluído no âmbito” ou “Foi isto que discutimos naquela parte da definição do âmbito”. Não devemos ter receio de ter conversas difíceis; devemos fazê-lo cedo e com frequência. Isso cria, na verdade, muita confiança com os clientes. Se o fizermos continuamente — sem sermos irritantes, pois existe uma certa delicadeza na forma de o fazer —, eles começam a corrigir-se automaticamente e estabelecemos uma boa relação de trabalho, na qual estamos totalmente alinhados com o cliente porque o orientamos constantemente ao longo do processo, definimos expectativas claras e garantimos que compreende como tudo irá funcionar.

Ben Aston:

Isso leva-nos a outro ponto que menciona: abordar conversas difíceis com serenidade e enfrentá-las diretamente. Pode dar um exemplo para ajudar as pessoas a compreender que tipo de conversas difíceis costuma ter com os clientes? Quais são as situações clássicas que surgem e que tem de enfrentar diretamente?

Justin Handler:

Na maioria das vezes, estão relacionadas com o âmbito. Na maioria dos nossos projetos, o âmbito baseia-se mais ou menos no tempo, por isso não temos necessariamente entregáveis fixos; trata-se sobretudo do que conseguimos concluir dentro desse período. Num projeto tradicional com preço e âmbito fixos, surgem constantemente problemas relacionados com o âmbito. É quase impossível prever exatamente aquilo de que o projeto irá precisar três meses depois, quando estamos a definir o âmbito antecipadamente.

Penso que é essa a questão principal. A forma como normalmente lido com ela, ou recomendo que se lide com ela, é sinalizar o assunto assim que surge e informar o cliente: “Isto pode estar fora do âmbito” ou “Isto está fora do âmbito. Temos de discutir”. Isso estabelece a expectativa de que iremos gerir ativamente o âmbito e de que teremos uma conversa aberta e honesta. Se o cliente pedir algo, concordarmos e só mais tarde percebermos que está fora do âmbito, a conversa torna-se muito mais difícil.

Em qualquer conversa difícil, seja sobre o âmbito, o calendário, algum bloqueio importante ou obstáculo, penso que é fundamental falar imediatamente com os clientes, informá-los de que existe um problema e definir essa expectativa antes da chamada, ou assim que o problema surgir. Dessa forma, quando a chamada acontecer, todos compreendem que estão ali para resolver um problema, que é preciso discuti-lo de forma aberta e honesta e chegar a uma solução. Recomendo também que se chegue sempre a essa conversa com uma solução em mente, ou pelo menos algumas opções para o cliente, porque é muito provável que ele tenha de voltar a discutir o assunto com a sua equipa.

Ben Aston:

É um conselho muito sólido. Há uma coisa que consiste em levantar o problema cedo, o que é fundamental, mas também é importante esperar o tempo suficiente para encontrar um plano realmente robusto, com algumas opções viáveis para apresentar. Assim, podemos abordar a conversa apresentando ao cliente uma alternativa viável à qual ele possa simplesmente responder que sim. Se tentarmos ter uma conversa difícil levando apenas um problema, o resultado não será positivo.

Justin Handler:

Digo sempre às pessoas da nossa equipa: “Por favor, não me tragam problemas. Tragam-me soluções. Podem trazer problemas, mas tragam também a solução.” Aprendi isso da forma difícil no início da minha carreira como gestor de projetos digitais. Quando começamos, os problemas que surgem parecem muito únicos e sentimos que estamos quase dentro de uma bolha. É muito stressante. Aprendi cedo que temos de apresentar soluções; caso contrário, pegamos numa conversa negativa e tornamo-la ainda pior. Mas, se apresentarmos soluções, normalmente existe uma opção que permite resolver a situação.

Ben Aston:

É um conselho muito sensato. Uma das outras coisas que menciona é a importância de criar excelentes relações com os clientes. Tenho curiosidade em saber como faz isso. Como conquista a confiança dos clientes? Como cria essa confiança? Como é, para si, uma excelente relação com um cliente?

Justin Handler:

Sou o tipo de gestor de projetos que prefere demonstrar primeiro o seu valor ao cliente antes de tentar criar uma relação. Sempre construí as minhas relações provando o meu valor aos clientes. Como falámos anteriormente, ser realmente educativo e consultivo, orientá-los ao longo do processo, resolver problemas por eles e ajudá-los a ter uma boa imagem é uma excelente forma de construir a relação. Depois de provar o seu valor num projeto, abre-se a porta para conhecer melhor os clientes. Tento sempre passar alguns minutos a conversar com eles quando há algum tempo livre, quando chego a uma reunião ou quando entro numa chamada, simplesmente para os conhecer um pouco melhor.

As pessoas querem lidar com pessoas. Não querem lidar com robôs. Conhecer os clientes através do projeto, provar o nosso valor nesse projeto e conhecê-los pessoalmente é, na minha opinião, a forma como sempre gostei de trabalhar. Mais uma vez, não gosto de pensar numa relação cliente-agência. Gosto de vê-la como uma parceria. Se conseguirmos provar constantemente o nosso valor e conhecer o cliente, quando surgirem situações difíceis poderemos resolvê-las e ele estará muito mais disponível para trabalhar connosco, se gostar de nós e se já tivermos demonstrado o nosso valor.

Não se trata apenas de resolver problemas; ser responsivo também é muito importante. Ao olhar para trás, reconheço que essa é uma das razões pelas quais tenho boas relações com os nossos clientes: tento responder muito rapidamente. Não significa responder em menos de um minuto, mas garantir que o cliente sabe que o ouvimos. Quando preciso de alguma coisa, quando contrato um prestador de serviços ou qualquer serviço profissional, quero sempre comunicação constante e atualizações. Por isso, ser realmente responsivo com os clientes é uma excelente forma de construir relações e mostrar-lhes que não se trata apenas do trabalho; compreendemos que precisam de nós, respeitamos isso, respondemos e ajudamos constantemente.

Ben Aston:

Penso que é excelente e que mostra aos clientes que se preocupa. Não se preocupa apenas em entregar o projeto, porque esse é o seu trabalho; também se preocupa em ajudá-los a ter sucesso. Preocupa-se com o sucesso deles e com o facto de o projeto produzir os resultados que deve produzir.

Justin Handler:

Exatamente.

Ben Aston:

É como tem dito: ser um parceiro, em vez de pensar “Estou aqui apenas para entregar o projeto”. Na realidade, entrega-se um projeto porque este deve produzir determinados resultados. Um projeto existe para mudar alguma coisa. Quando nos preocupamos com a mudança que tentamos criar através daquilo que estamos a desenvolver e os clientes percebem isso, é excelente para construir relações. Quando sentem que compreendemos a sua marca e aquilo que tentam alcançar enquanto organização, isso ajuda realmente a desenvolver uma parceria entre o cliente e a agência.

Justin Handler:

Exatamente. Para voltar a um ponto que mencionei, penso que, quando existe essa relação, as conversas difíceis tornam-se muito mais fáceis. Os clientes sabem que estão a lidar com alguém que se preocupa com eles, que se preocupa com o projeto, e isso torna essas conversas muito mais simples. Há muitas pessoas que são gestores de projetos rigorosos e que me dizem que os gestores de contas são responsáveis pela relação, mas sempre pensei que uma boa relação torna a gestão dos projetos muito mais fácil. Penso que eu, a nossa empresa e muitos outros gestores de projetos já demonstrámos que isso é uma realidade.

Ben Aston:

Muito bem. Espero que isto tenha sido útil para todos os que nos ouvem e que tentam compreender melhor como gerir projetos de forma eficaz. Penso que o Justin falou de alguns aspetos fundamentais para gerir projetos eficazmente, que o ajudarão a ser um gestor de projetos invisível e, talvez, alguém lhe agradeça por isso. Mas penso que a ideia mais importante é que, enquanto gestores de projetos, temos de confiar nas nossas próprias capacidades.

Mesmo que ninguém lhe agradeça, pode agradecer a si próprio. Pode ter a confiança de que, ao fazer corretamente o seu trabalho, ao ser um gestor de projetos invisível e fluido, permitindo que o projeto aconteça à sua volta e facilitando esse processo, está a fazer um bom trabalho. Justin, muito obrigado por se juntar a nós hoje. Foi ótimo tê-lo connosco.

Justin Handler:

Com certeza. Obrigado pelo convite, Ben. Agradeço.

Ben Aston:

Muito bem. Se quiser contribuir para a conversa, visite o TheDigitalProjectManager.com, consulte o artigo do Justin, comente a publicação e, em seguida, visite a secção da comunidade do TheDigitalProjectManager.com para se juntar à nossa equipa do Slack , onde encontrará todo o tipo de conversas interessantes. Até à próxima, obrigado por nos ouvir.