Porque é que o registo de horas é tão desagradável (e como torná-lo menos desagradável)

Leia a transcrição:

Estamos a experimentar transcrever os nossos podcasts através de um programa de software. Perdoem eventuais erros tipográficos, uma vez que o robô não está correto a 100% do tempo.

Kelsey Alpaio: Bem-vindos novamente à nossa série de eventos da comunidade. Realizamos sessões como esta todos os meses para os nossos membros, para que possam interagir com especialistas que contribuem para o The Digital Project Manager. Hoje, estendemos também o convite aos subscritores da nossa newsletter e ao nosso público em geral. Sejam todos muito bem-vindos!

O meu nome é Kelsey Alpaio. Sou a editora-executiva do The Digital Project Manager. Como mencionei, esta é apenas uma de várias sessões mensais que realizamos para os nossos membros, que têm acesso a vários outros benefícios, incluindo todo o nosso arquivo de gravações de sessões, a nossa biblioteca de modelos, recursos e minicursos, bem como um desconto no nosso principal curso de certificação, Domínio da Gestão de Projetos Digitais. Pode juntar-se a nós em thedigitalprojectmanager.com/membership.

Vamos começar a sessão de hoje. Vamos abordar as razões pelas quais o registo de horas é tão desagradável e como o podemos tornar menos desagradável. Temos hoje um grupo de oradores realmente interessante, que temos muita sorte em poder receber.

Em primeiro lugar, temos Marcel Petitpas. Marcel é o diretor-executivo e cofundador da Parakeeto, uma empresa especializada em ferramentas e software de rentabilidade para agências. Ajudou centenas de agências a medir as métricas certas e a melhorar tanto a eficiência como a rentabilidade. É também autor de livros mais vendidos, entusiasta do levantamento de pesos e do biohacking, e apicultor a tempo parcial.

Marcel, bem-vindo!

Marcel Petitpas: Olá. Obrigado pelo convite. Enquanto bebo a minha bebida azul fluorescente, nada mais natural.

Kelsey Alpaio: Uau!

Marcel Petitpas: Bebidas fluorescentes.

Kelsey Alpaio: Adoro uma bebida com sabor a azul.

Marcel Petitpas: Sim, sabor a azul. Exatamente. Obrigado pelo convite. É um prazer estar aqui.

Kelsey Alpaio: Temos também Kelly Vega. Kelly é uma líder experiente de PMO e de programas, com uma década de experiência na entrega de iniciativas digitais complexas. Conhecida pela utilização estratégica do registo de horas e do planeamento de recursos, cria equipas de elevado desempenho e processos que promovem clareza, responsabilização e resultados em ambientes tecnológicos dinâmicos.

Kelly, bem-vinda!

Kelly Vega: Muito obrigada. É um prazer estar aqui.

Kelsey Alpaio: Temos também Matthew Fox. Matthew é consultor de projetos e operações, com uma vasta experiência a ajudar agências e equipas tecnológicas a otimizar calendários, comunicações e gestão de recursos. Desde a gestão de ferramentas de registo de horas até à orientação de equipas sobre eficiência na entrega, traz uma perspetiva pragmática e realista para acompanhar o que importa e fazer com que cada hora conte.

Matthew, bem-vindo!

Matthew Fox: Obrigado. Estou muito entusiasmado por estar aqui e também curioso para ouvir falar do levantamento de pesos do Marcel. Não sabia que ele também praticava levantamento de pesos.

Kelsey Alpaio: Excelente. Vamos avançar. Todos sabemos que o registo de horas é desagradável. Não estariam nesta sessão se pensassem que era a melhor coisa de sempre. Também sabemos que o registo de horas não vai desaparecer. Para muitos de nós, é a forma como faturamos aos clientes e justificamos o trabalho que fazemos.

É a forma como tomamos decisões sobre recursos e, para alguns de nós, é simplesmente algo que nos dizem que temos de fazer. Se vamos continuar a fazê-lo, temos a responsabilidade de o tornar menos penoso para nós e para as nossas equipas e, talvez, até mais útil. É por isso que estamos aqui hoje. Quero começar por abordar a questão: porque é que o registo de horas é tão desagradável?

Penso que é incómodo, em certa medida, para todas as pessoas envolvidas, quer se seja proprietário de uma agência, gestor de projetos ou colaborador individual. Marcel, porque não começas? O que é que os proprietários e líderes de agências consideram mais incómodo no registo de horas?

Marcel Petitpas: Muitas das conversas sobre o facto de o registo de horas ser desagradável concentram-se em questões táticas, mas descobri que os verdadeiros problemas, em todos os níveis que estamos a discutir, são culturais e estratégicos. Ao nível da liderança, o primeiro ponto por onde normalmente começamos é perceber que nem sequer existe alinhamento sobre as métricas que estamos a tentar medir, sobre a forma como as definimos ou sobre as decisões que estamos a tomar com base nessas métricas. Qual é, afinal, o objetivo de utilizar estes dados de registo de horas?

Isso cria geralmente muitos outros problemas sintomáticos, como o desalinhamento dos incentivos dentro da organização. A equipa sente que existem incentivos negativos associados a estes dados, começa a desvalorizar a equipa de liderança e surge uma sensação de cobrança constante, com a equipa a ser pressionada para fornecer os dados.

Também surgem problemas relacionados com a limpeza ou a integridade dos dados, de modo que estes acabam por não conseguir cumprir os objetivos definidos.

Estes problemas organizacionais e culturais tendem, portanto, a estar na origem de muitas das outras questões que são discutidas quando se fala do registo de horas como algo problemático.

Kelsey Alpaio: E do lado da gestão de projetos, Kelly, és normalmente tu quem impõe este processo. O que é que os gestores de projetos consideram mais incómodo?

Kelly Vega: Sinto que existe uma resistência que resulta da falta de transparência. Normalmente, quando chego a uma equipa, o registo de horas já está implementado, mas ou não se faz grande coisa com ele ou aquilo que se faz não é explicado à equipa de gestão de projetos. Penso que é importante avaliar e estabelecer as bases: qual é a nossa definição de utilização? Qual é a nossa definição de trabalho faturável e não faturável?

Como estamos a acompanhar tudo isto? Depois de estabelecermos estas bases, ao fim de um a três meses já temos dados suficientes para analisar e começar a dizer: em média, este é o tempo não faturável que estás a despender como gestor de projetos. Vamos falar sobre isso, porque pode ser bastante ambíguo.

Podemos começar a identificar tendências e dar às pessoas uma referência: normalmente, passas esta quantidade de tempo em trabalho não faturável. Depois, podemos falar do trabalho faturável e perceber como é que as tarefas foram definidas. É possível dividir tudo em blocos de construção: é assim que a tua semana deveria ser, tendo em conta a tua carga de trabalho.

É importante dar orientação, sabendo que esse objetivo não será atingido todas as semanas. Haverá variações. Mas penso que o maior problema é: porque é que estou a fazer isto? O que estão a fazer com estes dados? Parece microgestão. Parece vigilância, mais do que algo que ajude na faturação.

Mas isso não é verdade. Temos de construir essa narrativa, mostrar regularmente os dados e analisá-los com responsabilização e trabalho de equipa, em vez de perguntar simplesmente: qual é o problema? Não deve ser visto como uma falha, porque há uma componente humana no registo de horas, seja qual for a situação.

Kelsey Alpaio: Exatamente. Depois temos o colaborador individual, a pessoa que efetivamente regista o seu tempo. Qual é a reação mais comum? Matthew, podes participar?

Matthew Fox: Penso que há algumas questões. Entramos naquela discussão entre generalistas e especialistas, que mencionei no início, em que os gestores de projetos podem ser questionados pela administração sobre onde estão a gastar o tempo e como o estão a utilizar.

Tenho visto muitas publicações na comunidade sobre o facto de isto misturar ou esbater a fronteira com as operações. Enquanto colaborador individual, ou simplesmente como pessoa que está a tentar concluir o trabalho, por vezes sentimo-nos sujeitos a microgestão. Surgem muitas perguntas que não têm o devido enquadramento.

Voltando ao ponto do Marcel, existem muitos aspetos culturais incorporados neste processo. Se considerarmos, por um momento, a perspetiva de um freelancer, não estamos tão envolvidos na cultura de uma organização. Estamos a tentar entrar, concluir um trabalho e sair. Quando identificamos problemas culturais ou enfrentamos situações que não podemos controlar, somos colocados numa posição muito desconfortável: conseguimos identificar o que está a acontecer, mas não temos responsabilidade, responsabilização ou sequer uma linha direta com a gestão, como teria um trabalhador a tempo inteiro.

Surge uma frustração geral, porque uma das coisas que nós, enquanto gestores de projetos, vemos frequentemente é que somos a primeira linha de defesa quando algo começa a correr mal ou quando alguma coisa se desintegra. Contudo, muitas vezes não dispomos das ferramentas ou do apoio necessários para resolver o problema.

Vemos o problema a desenrolar-se e depois somos responsabilizados pelo atraso, ou pelo facto de a equipa não conseguir concluir o trabalho. O registo de horas acaba por ser apontado como o culpado, o que cria uma dinâmica bastante interessante.

Kelly Vega: É utilizado como uma arma.

Matthew Fox: Isso acontece muito rapidamente.

Kelly Vega: E penso que também existe o ruído dos clientes relativamente à faturação, quando isso se aplica. Essa é uma pressão. Existe a conversa sobre rentabilidade, que também é uma pressão, e a conversa sobre utilização, que é outra pressão. E tudo isso costuma apontar, em grande medida, para os gestores de projetos: o que se passa aqui?

Podemos acabar a tentar lidar com uma enorme quantidade de dados e entrar numa paralisia por análise, ou podemos ter os dados organizados, mantê-los e analisá-los, conseguindo assim apresentar a narrativa possível com base nessa informação.

Kelsey Alpaio: Antes de continuarmos a dizer coisas terríveis sobre o registo de horas, também quero dar-lhe o devido reconhecimento. Se todos o detestassem e fosse completamente inútil, já não o faríamos, certo?

Então, porque é que vale a pena preocuparmo-nos com o registo de horas? Porque devemos continuar a tentar corrigir os aspetos que o tornam desagradável? Marcel, começo por te passar a palavra.

Marcel Petitpas: Vou falar sobretudo da perspetiva da liderança. A resposta curta é que não é possível compreender a rentabilidade de nada para além da agência como um todo sem ter um modelo de onde o tempo está a ser investido.

Podemos discutir como definir o registo de horas, mas eu vejo-o como um modelo de onde o tempo é gasto na agência. Isso não significa necessariamente folhas de horas. No entanto, sem esse modelo, e porque somos uma empresa baseada em serviços, a maior parte do custo que suportamos para gerar receitas corresponde ao tempo.

Compramos esse tempo à nossa equipa em volume e, idealmente, revendemo-lo a um cliente com lucro. Se fizermos isso, todos ganham. O trabalhador tem um emprego, o cliente recebe valor e nós obtemos lucro. Esse é o acordo. Sem compreender para onde vai o tempo, não conseguimos saber quanto nos custa concluir o trabalho.

Consequentemente, não conseguimos compreender a rentabilidade de clientes, projetos ou linhas de serviço. Isto limita bastante a nossa capacidade de agir corretamente em relação a todas as partes interessadas na empresa, incluindo a nossa equipa. Esse deve ser o objetivo do registo de horas. Para mim, essa é a principal razão, especialmente ao nível da liderança.

Tenho a certeza de que os restantes membros do painel irão abordar também as razões pelas quais isto beneficia todas as outras pessoas.

Kelsey Alpaio: Sim. Kelly, queres continuar?

Kelly Vega: Claro. Concordo com tudo o que o Marcel disse e acrescentaria o planeamento da capacidade. Utilizamos o registo de horas não apenas para responder a uma emergência, mas também para planear com antecedência.

Quando conseguimos observar tendências, quer se trate de um resultado, de uma determinada disciplina num projeto ou de uma fase, podemos cruzá-las com o período e o tempo registado. Isso ajuda-nos a perceber tendências relacionadas com a forma como alocamos pessoas, como contratamos e se algumas pessoas estão a trabalhar em excesso.

Também podemos perceber, caso contratemos alguém, qual deverá ser a carga de trabalho dessa pessoa, observando o que alguém contratado anteriormente para a mesma função fez. O que é que o nível júnior, intermédio ou sénior produz neste tipo de entrega? Isto pode ser discutido com equipas maiores, mas também pode ser aplicado à escala da organização, para que os dados estejam disponíveis desde o início, à medida que a equipa cresce. Pode ajudar nas contratações, na análise da equipa e no planeamento estratégico.

Kelsey Alpaio: Adoro tudo isso. Matthew, queres acrescentar alguma coisa?

Matthew Fox: Gostei dos pontos apresentados pelo Marcel e pela Kelly. Há outro aspeto interessante, que remonta aos meus tempos de analista de negócio. Muitas vezes, os gestores de projetos não compreendem totalmente o âmbito ou só chegam tarde à discussão sobre o âmbito. E todos sabemos que a nossa pessoa menos favorita é o aumento descontrolado do âmbito.

O registo de horas pode começar a revelar quando pensávamos que algo seria maior ou mais complexo, mas acabou por ser mais simples — ou o contrário. Outro aspeto que discutimos nos bastidores e que considero um desafio comum para os gestores de projetos é o excesso de funcionalidades.

Gosto que os programadores tenham boas ideias e queiram construir sistemas magníficos. Contudo, muitas vezes, especialmente no ambiente atual, não precisamos disso. O registo de horas pode ser uma das formas de iniciar essa conversa ou obter essa informação, percebendo o que está realmente a acontecer. É um dos indicadores que nos ajuda a começar a discussão.

Assim, quer tenhamos de voltar ao cliente, quer tenhamos de falar novamente com a equipa, dispomos pelo menos de alguma informação para nos orientar.

Kelsey Alpaio: Exatamente. Existem claramente muitas vantagens em fazer corretamente o registo de horas, mas também há muitas formas de o fazer mal.

Quero falar sobre algumas histórias de terror relacionadas com o registo de horas. Que configurações realmente terríveis já viram ou tiveram de enfrentar? E o que fizeram para as corrigir ou, olhando para trás, o que mudariam na forma como lidaram com elas?

Kelly, sei que tens boas histórias. Queres começar?

Kelly Vega: Tenho muitas histórias, tanto relacionadas com um nível excessivo de detalhe na forma como se acompanha e divide o tempo, como com o extremo oposto. Podemos ter incrementos de cinco minutos, categorias associadas a um projeto e entregáveis aos quais registamos o tempo.

Isso pode ser adequado. Talvez exista uma necessidade e um equilíbrio. Mas, no outro extremo, tudo pode ser demasiado geral e transformar-se num depósito onde todos colocam qualquer coisa. Temos de perguntar: quanto trabalho administrativo é necessário em cada caso? Menos trabalho administrativo para uma configuração mais geral, mais trabalho administrativo para uma configuração mais específica.

Já me deparei com todos esses cenários. Também trabalhei com clientes que tinham reações diferentes relativamente ao que queriam ver nas faturas. Para o gestor de projetos, isso pode traduzir-se em: queremos mais detalhe. Quanto tempo está a ser gasto nisto? E, de repente, todas essas tarefas aparecem discriminadas.

No que diz respeito à gestão dos nossos próprios dados, é importante definir o que é necessário na empresa e o que funciona para a equipa. Podemos começar por uma base ou padrão existente, mas temos de perceber o que é realmente necessário para os nossos entregáveis ou fases, seja em trabalho baseado em tempo e materiais, seja em preço fixo.

Devemos identificar a estrutura mais adequada para a equipa e defini-la, ou revê-la quando for necessário crescer.

Kelsey Alpaio: Gosto muito disso. Marcel, e tu? Que configurações de registo de horas viste e como as corrigiste?

Marcel Petitpas: Ao nível tático, o problema mais comum é exatamente o que a Kelly descreveu: existe uma enorme desconexão entre o nível de detalhe necessário para cumprir os objetivos da organização e o nível de detalhe que se tenta obter no sistema de gestão de projetos ou de registo de horas.

Um exemplo perfeito é perguntar: qual é a pergunta mais importante a que precisam de responder? E a resposta ser: queremos saber a rentabilidade por cliente. Depois, encontramos 19 pontos de dados diferentes que se tentam acrescentar a cada registo de tempo, enquanto se acompanha a subtarefa dentro da tarefa, dentro do entregável, dentro do marco, dentro do cliente e dentro da fase.

Depois perguntam-se porque têm apenas 25% de conformidade no registo de horas. É porque a equipa tem de tomar 17 decisões sempre que regista tempo. Existe demasiada fricção. Há uma correlação direta entre a complexidade, o nível de fricção e o grau de conformidade que se consegue obter.

Simplificar radicalmente essas configurações é a solução mais comum do ponto de vista da conformidade. Outro aspeto importante, sobretudo para os gestores de projetos, é que por vezes é ótimo ter o registo de horas integrado na ferramenta de gestão de projetos, mas nem sempre essa é a decisão certa.

Pode ser contraproducente. Se a liderança tiver requisitos diferentes relativamente à estrutura dos dados e esses requisitos forem associados à ferramenta de gestão de projetos, uma das partes poderá ter de fazer um compromisso.

O que tende a acontecer é que a estrutura da ferramenta de gestão de projetos começa a determinar a estrutura dos dados de registo de horas. Por vezes, separar as duas coisas dá liberdade a ambas as partes para fazerem o que precisam. O PMO pode ter flexibilidade para definir marcos, fases, listas de tarefas, convenções de nomenclatura e etiquetas.

Grande parte destes elementos pode permanecer sem uma estrutura rígida. Desde que exista uma ponte simples ou algumas regras lógicas que possam ser utilizadas no processo de limpeza dos dados, o registo de horas e a gestão de projetos podem permanecer separados. Nem sempre é melhor juntar os dois.

No entanto, os maiores problemas que observámos foram culturais. Normalmente, a organização tinha incentivos muito desequilibrados, com uma concentração excessiva na utilização. Isso criava problemas de precisão e de cultura: as pessoas estavam sempre extremamente ocupadas, independentemente da quantidade de trabalho dos clientes.

Ou acontecia o contrário: os orçamentos dos projetos eram tratados de forma punitiva. Mesmo quando as pessoas estavam completamente sobrecarregadas e trabalhavam aos fins de semana, de alguma forma nunca ultrapassavam o orçamento. Para mim, esse é o maior problema que temos de resolver. É muito mais difícil do que as questões táticas relacionadas com a implementação.

Kelly Vega: O registo de horas torna-se significativo no momento em que o tornamos racional. E isso tem de ser explicado. Gosto muito dessa ideia.

Kelsey Alpaio: Matthew, vejo que também falaste no chat sobre ferramentas de gestão de projetos que não fazem um bom trabalho no registo de horas. Podes falar um pouco mais sobre isso e sobre os sistemas que viste?

Matthew Fox: Tenho uma relação de amor e ódio com ferramentas como o ClickUp. É ótimo que tentem fazer tudo, mas o que acaba por acontecer é que fazem a maioria das coisas razoavelmente bem e algumas coisas muito mal. Depois surge uma ilusão por parte da liderança: comprámos a ferramenta, portanto agora a ferramenta deve fazer tudo.

Deveria fazer previsões, registar horas e tratar de tudo. Quando entro na ferramenta enquanto gestor de projetos, percebo que ela me leva cerca de 50% a 75% do caminho e que tenho de fazer todos os cálculos adicionais para conseguir obter a informação de que preciso.

Também tenho uma relação de amor e ódio com ferramentas como o Harvest. Penso que o Harvest e o Forecast fazem um excelente trabalho no registo de horas, mas, quando chegamos aos relatórios, a interface deixa rapidamente de ser útil. Isso torna-se frustrante, porque temos de perceber como utilizar todas estas ferramentas para concluir o trabalho.

No final, enquanto gestor de projetos, tendo a contrariar um pouco essa tendência. Por vezes, não me preocupo tanto com o processo ou com configurar tudo perfeitamente na ferramenta. Preocupo-me em concluir o trabalho o mais rapidamente possível com os clientes e em fazer o que for necessário.

As ferramentas acabam por criar trabalho ou funções que antes não exigiam tanto tempo. Muitas pessoas tentam obter previsões perfeitas e depois recebem perguntas da liderança sobre onde encontrar determinada informação.

Encaminhamo-las de volta para a ferramenta, mas nem elas próprias compreendem como utilizar as ferramentas em que estão a investir. Existe uma dinâmica estranha. Não tenho uma resposta perfeita. Gostaria de ter. Penso que a conclusão é que estamos a receber muitas promessas, por exemplo, relacionadas com a inteligência artificial e com as ferramentas disponíveis.

Não creio que exista um mundo onde a intervenção manual deixe de ser necessária. Haverá sempre algum trabalho manual que teremos de fazer enquanto gestores de projetos. Também será sempre necessário um componente educativo, para complementar aquilo que as outras pessoas referiram.

A gestão começará a analisar as ferramentas e a tomar decisões com base nelas, mas esta é apenas uma peça do puzzle. As ferramentas ainda não estão onde precisam de estar.

Kelsey Alpaio: Marcel, vejo que ativaste o microfone. Queres participar?

Marcel Petitpas: Vou tentar não fazer um longo discurso sobre isto, mas o que o Matt está a dizer é muito importante.

A armadilha em que vejo muitas pessoas cair é acreditar que o local onde o trabalho acontece e onde os dados são criados também deve ser o local onde todos os relatórios são produzidos. Se tentarem contratar ferramentas de gestão de projetos e de registo de horas, ou plataformas de automatização de serviços profissionais, para fazerem simultaneamente a gestão do trabalho e os relatórios, irão falhar sempre.

A razão principal é a suposição fundamentalmente errada de que os dados estarão limpos. Não estarão. Nunca estiveram e nunca estarão. As pessoas cometem erros e, mesmo que consigamos obter uma conformidade perfeita na introdução de dados, a organização irá alterar as suas estruturas.

Vão mudar o nome de um departamento, começar a vender novos serviços, alterar a forma como as coisas estão estruturadas ou modificar a convenção de nomenclatura utilizada para os clientes. Devemos assumir que teremos sempre de utilizar um processo de ETL ou ELT. Temos de extrair dados de todos os locais onde existem, e esses locais estão constantemente a mudar.

Teremos de criar regras lógicas. Por exemplo, se a tarefa tiver um de 18 nomes diferentes que as pessoas utilizam para dizer a palavra design, então é tempo de design. Só depois poderemos executar um relatório que responda à pergunta: quanto tempo de design gastámos nos últimos 20 websites que construímos?

Devemos assumir que teremos sempre de fazer esse trabalho, tal como precisamos sempre de um contabilista para tratar da contabilidade. A inteligência artificial ajudará a reduzir bastante o tempo gasto nestas tarefas, mas o contexto e o julgamento humano continuarão a ser necessários.

Se pensarmos que existe uma pessoa a realizar esse processo na área financeira há muito tempo e que ainda não a substituímos, apesar de os dados financeiros serem muito mais limpos, percebemos a dificuldade. Os seres humanos criam 100% dos dados operacionais e 0% dos dados financeiros, mas ainda precisamos de uma pessoa para limpar os dados financeiros antes de estes serem rigorosos.

Espero que os gestores de projetos se libertem da ideia de que existe um mundo onde tudo isto será automatizado, os dados estarão sempre limpos e bastará executar um relatório para que tudo esteja perfeito. Isso não vai acontecer. Devemos deixar de tentar alcançar esse objetivo.

Kelly Vega: Não posso discordar. Venho da área tecnológica, onde o Atlassian Jira é, em grande medida, o local onde o trabalho é realizado ou registado. Vi uma diferença enorme quando o registo de horas é obrigatório para essas equipas dentro do próprio Jira, através do Tempo ou de outra ferramenta semelhante.

Existem ferramentas que os gestores de projetos podem administrar e APIs que podem ajudar a manter o registo de horas num único local. Contudo, pedir a um programador que registe o tempo em dois locais, ou apenas na ferramenta de gestão de projetos e não na ferramenta onde o trabalho é efetivamente realizado, pode não ser a melhor solução.

Temos de adaptar a abordagem ao que é melhor para a equipa. Do ponto de vista tecnológico, recomendaria vivamente que, se o trabalho for realizado sobretudo numa ferramenta como o Atlassian Jira, o tempo fosse registado nesse local.

Kelsey Alpaio: A minha próxima pergunta continua relacionada com estas ferramentas, mas centra-se na forma como irão mudar e ser afetadas pela inteligência artificial. Alguns de vocês mencionaram soluções baseadas em inteligência artificial e o impacto que poderão ter nas equipas e, em particular, no registo de horas.

De que formas é que a inteligência artificial irá alterar a nossa abordagem a este processo? Marcel, queres começar?

Marcel Petitpas: Posso partilhar aquilo que estamos a observar no terreno na Parakeeto. Trabalhamos com muitos clientes e uma parte importante do nosso trabalho consiste em criar um sistema para os dados de tempo dos projetos e das pessoas, que ajude a obter os resultados pretendidos em termos de relatórios.

A primeira ideia importante é voltar à minha definição original de registo de horas: o objetivo não é preencher folhas de horas. Isso não é, por si só, o registo de horas. O objetivo é criar um modelo rigoroso de onde o tempo está a ser gasto. Para ser rigoroso, não precisa de ser preciso ao minuto.

Isso é um conceito relativo. Se o registo de horas de um projeto estiver errado por três horas, será rigoroso? Depende. Se o projeto tiver durado apenas três horas, então o erro é de 100%. Mas se tiver durado 3000 horas, a diferença é irrelevante.

Com isto em mente, grande parte da tecnologia emergente está a levar-nos para o extremo oposto do registo de horas, aquilo a que chamamos registo de horas centralizado. Também podemos chamar-lhe registo baseado no plano de recursos.

Em vez de cada colaborador individual registar o seu tempo todas as semanas, cria-se simplesmente um plano de recursos. Se existir um PMO forte e for possível alocar pessoas para um dia inteiro, meio dia ou vários dias de cada vez a uma tarefa, torna-se muito mais fácil para um gestor de projetos fazer esse trabalho em nome de todos os outros.

O gestor de projetos é, provavelmente, a única pessoa na organização que se entusiasma com o registo de horas. Esta abordagem funciona muito bem. Muitas empresas de grande dimensão que afirmam não registar horas estão, na realidade, a utilizar este método. Não utilizam folhas de horas, mas dizem que não registam horas porque isso as faz parecer mais apelativas e ajuda a atrair talento.

Existe também o registo de horas informado pelo plano de recursos, em que o colaborador ainda inicia sessão para corrigir os dados, mas estes já estão preenchidos com base na alocação prevista. O objetivo é captar apenas as diferenças relevantes.

Depois temos o registo de horas assistido. Existem agentes que funcionam no computador, observam o que fazemos, acompanham a interação com ferramentas de gestão de projetos, emails e outras tarefas. Algumas ferramentas, como a Mem, são bons exemplos.

Essa informação é completamente privada e não é partilhada com o empregador. Não são tiradas capturas de ecrã e não existe uma invasão de privacidade. Existem outras ferramentas que fazem isso, mas pessoalmente não sou um grande fã. O objetivo é ajudar a acompanhar todas as atividades às quais dedicámos tempo e reduzir a fricção associada ao preenchimento das folhas de horas.

Quando combinamos isso com ferramentas de gestão de calendários e com ferramentas baseadas em planos de recursos, surgem até chatbots autónomos que se ligam ao Slack e falam connosco como um gestor de projetos falaria. Podem perguntar: Matt, vi que hoje estavas agendado para três projetos. Quanto tempo dedicaste a cada um? Respondemos e, de imediato, as folhas de horas ficam preenchidas.

Esta tecnologia está a melhorar muito e ajudará muitas pessoas a afastarem-se das folhas de horas tradicionais e a aproximarem-se de uma prática de gestão do tempo mais assistida ou pré-preenchida.

Matthew Fox: Há muitas coisas a surgir com a inteligência artificial e o seu potencial é extremamente disruptivo, mas ainda não sabemos exatamente como será. Relativamente ao acompanhamento autónomo, tenho um cenário de pesadelo em mente: mais do que um proprietário de empresa já me disse que queria voltar atrás e ver onde uma pessoa estava a gastar todo o seu tempo, porque achava que estava a desperdiçá-lo.

Isso reforça a utilização de uma ferramenta valiosa como arma. Quase sinto vontade de me esconder debaixo da secretária ou sair da sala quando penso na possibilidade de algo estar no ambiente de trabalho a acompanhar tudo o que fazemos.

Também é interessante perceber quanto do nosso trabalho está a tornar-se uma mercadoria. Com a inteligência artificial, os programadores demonstram receio e existe também alguma preocupação no design. Do ponto de vista da gestão de projetos, se uma ferramenta fizer a maior parte do trabalho ou gerar a informação, isso irá alterar as previsões, a forma como gastamos o tempo e as áreas nas quais iremos investir.

Enquanto seres humanos, queremos respostas, mas penso que não haverá respostas durante algum tempo, até a poeira assentar. Está a ocorrer uma combinação de funções e a inteligência artificial está a alterar a conversa de várias formas.

Continuo a pensar que, neste momento, existem muitas promessas vazias. Talvez ainda demore seis meses a um ano até conseguirmos compreender verdadeiramente o impacto. As agências mais pequenas estão a tentar perceber o que fazer, enquanto as maiores recebem propostas de empresas que prometem revolucionar tudo com inteligência artificial.

Depois, essas grandes empresas de consultoria demoram seis meses a um ano a implementar soluções que não proporcionam o valor prometido. Se a pressão vier da administração, porque as ferramentas de inteligência artificial deveriam estar a fazer alguma coisa, penso que é aceitável questionar essa expectativa.

Se, enquanto gestor de projetos, tiver curiosidade, explore e tente perceber o que está realmente a acontecer. Ferramentas como o ClickUp estão a integrar inteligência artificial, mas ainda não sabemos exatamente o que ela está a fazer nem quais os ganhos de produtividade que estamos a obter.

Kelsey Alpaio: Kelly, vi que mencionaste não saber quando a poeira da inteligência artificial irá assentar. Podes desenvolver essa ideia?

Kelly Vega: Penso que a inteligência artificial reduziu e continuará a reduzir a fricção, mas nunca terá a capacidade de explicar a história, por exemplo, de como uma hora registada num projeto alterou a trajetória desse projeto.

A inteligência artificial irá automatizar tarefas, mas temos de acompanhar e verificar o processo. Caso contrário, irá amplificar problemas de confiança. Alguém terá de monitorizar os dados e explicar o que significam.

Estamos a entrar numa era em que a produtividade não corresponde apenas às horas trabalhadas, mas também ao que fazemos durante essas horas. A inteligência artificial pode retirar alguma fricção ao registo de horas, permitindo-nos concentrar-nos na interpretação dos dados e na explicação do que está a acontecer.

Kelsey Alpaio: Vamos agora às perguntas. Esta primeira pergunta, da Bethan, regressa à questão da confiança, especialmente num mundo onde a inteligência artificial acompanha automaticamente aquilo que fazemos. A Bethan pergunta: precisamos de faturar aos clientes com base no tempo registado. As pessoas detestam fazê-lo, isso está a prejudicar a nossa cultura e parece microgestão. Como podemos garantir uma faturação rigorosa sem que as pessoas sintam que estamos a acompanhar todos os seus movimentos?

Matthew Fox: Já me deparei algumas vezes com situações em que os clientes das agências queriam ver o registo de horas detalhado, incluindo onde gastámos cada hora e o que fizemos.

A forma como tentei gerir isso foi recolher a informação da equipa e trabalhá-la antes de a enviar ao cliente. Não estou a alterar os números. Estou a organizá-los em categorias que fazem sentido e a explicar à equipa porque estamos a utilizar a informação.

Também falo com a administração e tento funcionar como uma barreira entre o que está a acontecer com os trabalhadores e o que é comunicado. Se algo demorou mais tempo ou se o trabalho se desviou um pouco do plano, temos de perceber as consequências. Por vezes, isso pode significar absorver internamente algumas horas.

No fundo, isto volta a ser uma questão de confiança. É importante explicar à equipa porque fazemos o registo, para que o fazemos e garantir que o gestor de projetos trabalha a informação antes de a entregar ao cliente.

Marcel Petitpas: Acrescentaria que parece que, nesta organização, a conversa está centrada na faturação dos clientes e na utilização do registo de horas para esse efeito. Esse é o problema. Se essa for a única conversa, é natural que o processo seja desagradável, que a cultura seja negativa e que as pessoas não gostem dele.

A pergunta que faria é: as pessoas também participam nas outras conversas que deveriam acontecer em torno destes dados? Estamos a gerir bem os recursos e a garantir que ninguém está sobrecarregado ou esgotado? Estamos a manter a equipa com a dimensão adequada para não termos de despedir pessoas?

Quando um cliente recua ou perdemos uma proposta, temos conversas baseadas na curiosidade? Sentamo-nos com a equipa e perguntamos: este projeto correu muito mal; o que podemos aprender? O que fizemos mal ao definir o âmbito? Existe alguma coisa no nosso processo que esteja a dificultar o vosso trabalho? Devemos evitar conversas punitivas sobre os dados.

Quando é necessário faturar o tempo, essa é naturalmente a primeira prioridade, porque é um requisito. Mas é importante olhar para além disso e ter uma conversa mais abrangente, para que a equipa compreenda as verdadeiras razões do registo de horas, independentemente do modelo de faturação.

Kelly Vega: É muito importante estabelecer essa ligação. Não é necessário transmitir à equipa de gestão de projetos todas as decisões executivas, mas podemos explicar a história da rentabilidade, seja ao nível do projeto, da disciplina ou da utilização global.

Costumo falar mensalmente com os gestores de projetos: como estão as coisas? Sei que o trabalho abrandou, mas terminámos agora a Black Friday e a Cyber Monday, e existem muitos contratos no mercado. Vemos essas tendências e podemos falar sobre elas enquanto grupo.

Em reuniões individuais, podemos discutir a utilização e perguntar: que questões têm? Isto faz sentido? Sentem uma pressão injustificada? Talvez alguém diga que está envolvido em 20 projetos e, mesmo assim, não consegue atingir a utilização prevista porque está constantemente a mudar de contexto.

Nesse caso, temos de contar essa história, reduzir o número de projetos e testar o resultado. Depois, podemos levar essa informação à equipa executiva. É importante perceber quais são os objetivos: rentabilidade ou utilização? A equipa executiva deve conseguir responder a essa pergunta.

Também é essencial definir o que significa utilização. Há provavelmente sete formas diferentes de a definir na organização e ninguém sabe sequer que existe esse desacordo.

Kelsey Alpaio: A próxima pergunta relaciona-se com a ideia de que os dados nunca estarão completamente limpos ou perfeitos. Recebemos algumas perguntas sobre como limpar os dados utilizando lógica. Marcel, podes partilhar alguns conselhos?

Marcel Petitpas: Vou abordar isto a nível conceptual e depois dar um exemplo prático acessível a todos.

Esta é uma boa prática na gestão de dados. Nas grandes organizações existe normalmente uma equipa de operações de dados, composta por engenheiros e cientistas de dados, que pode custar milhões. A sua função é recolher dados de vários locais, limpá-los e criar relatórios.

A ideia principal é seguir uma estrutura ETL: extrair, transformar e carregar. Também podemos utilizar ELT, alterando a ordem das etapas.

Na prática, para a maioria de nós, isto significa retirar todos os dados do Harvest, do ClickUp e do QuickBooks e reuni-los numa folha de cálculo. Depois, começamos a escrever regras lógicas. Por exemplo: se o nome do cliente estiver escrito de uma destas formas, normalizá-lo para a versão única utilizada nos relatórios.

Se a fase tiver uma destas seis etiquetas, normalizá-la para determinada categoria. Se o projeto tiver o nome da nossa agência como cliente, marcar o tempo como não faturável.

A forma como o trabalho faturável é definido na ferramenta de gestão de projetos ou de registo de horas quase nunca é rigorosa. Por isso, utilizamos regras lógicas para definir o tempo faturável e não faturável para todos os clientes.

Uma regra simples pode ser: se o nome do cliente for o nome da nossa própria empresa, então o tempo não é faturável. É tudo. Existem ferramentas como o OpenRefine, que é de código aberto, e novas ferramentas de inteligência artificial que ajudam a acrescentar inteligência a este fluxo de trabalho.

Aprender este processo e tratá-lo como uma parte formal do trabalho permitirá torná-lo mais eficiente e obter dados muito melhores.

Kelsey Alpaio: Uma pergunta complementar: isto é feito no Excel ou no Google Sheets?

Marcel Petitpas: Nós construímos uma plataforma tecnológica para fazer isso. É como um QuickBooks para dados operacionais. No entanto, para muitas pessoas, sim, o trabalho é feito numa folha do Google ou numa tabela do Excel. Também pode ser utilizado o Airtable, um lago de dados, o Google Data Studio ou outra ferramenta de manipulação de dados.

Normalmente, uma folha de cálculo é o ponto de partida. É aí que escrevemos as regras sob a forma de fórmulas. O Gemini e o ChatGPT são excelentes para criar fórmulas complexas. Podemos explicar o que queremos que a fórmula faça e obter uma solução que, quando colada numa célula, processa milhares de linhas de dados de registo de horas.

Kelsey Alpaio: Recebemos várias perguntas sobre como incentivar a equipa a registar o tempo com maior frequência. Como posso fazer com que a equipa registe o tempo mais vezes? Metade da equipa regista e a outra metade não. Como posso fazer com que o façam atempadamente? Kelly, tens algumas ideias?

Kelly Vega: Podemos criar blocos de construção e uma base inicial. Ficar a olhar para uma folha de horas em branco é uma das coisas mais difíceis para todos nós.

Já analisei retroativamente o tempo das pessoas e o meu próprio tempo. Começo sempre por dividir um bloco típico de tempo não faturável: faço esta quantidade de trabalho administrativo todos os dias. Depois, consigo estabelecer uma referência média.

Se alguém dedica 20% do tempo a um projeto, podemos reservar esse tempo e criar uma estrutura para cada gestor de projetos. Algumas ferramentas permitem preencher previamente o tempo, para que a pessoa apenas tenha de o confirmar.

É preciso ter cuidado, porque a automatização pode tornar tudo demasiado fácil. A dificuldade continuará a existir. A conversa deve ser aberta e transparente. Também devemos ser honestos: eu própria já senti isto. Não devemos simplesmente transmitir a pressão que recebemos de outros lados.

Temos de perguntar à equipa o que tornaria o processo mais fácil e perceber como cada pessoa acompanha o seu tempo. Eu sou uma pessoa que tem de registar diariamente; caso contrário, fico um mês atrasada. Não há meio-termo.

Matthew Fox: Tenho opiniões diferentes sobre isto. Os proprietários querem penalizar as pessoas porque ficam frustrados quando elas não registam o tempo. É preciso perceber se é melhor recompensar as pessoas ou utilizar uma penalização.

Penso que é importante compreender que, culturalmente, algumas pessoas não percebem porque devem registar o tempo. Isso pode ser especialmente evidente no setor de desenvolvimento. Devemos relacionar o processo com os valores culturais ou empresariais e explicar que não estamos a registar o tempo para analisar cada movimento, mas porque, sem esse registo, surgem consequências importantes.

Também é possível que as pessoas estejam sobrealocadas e não tenham tempo para registar o tempo durante o dia. Podem estar demasiado ocupadas ou a lidar com desafios pessoais. Há muitas razões possíveis.

Marcel Petitpas: Concordo com tudo o que a Kelly e o Matthew disseram, incluindo os aspetos táticos, como remover o máximo de fricção possível do processo.

Mas, pela minha experiência, o mais importante é fechar o ciclo. Temos de mostrar às pessoas como os dados influenciam a tomada de decisões e conversar com elas sobre isso.

Existe uma razão para lavarmos os dentes, irmos ao ginásio ou comermos brócolos, mesmo quando não gostamos dessas coisas: compreendemos como nos beneficiam. Se alterarmos a psicologia associada ao registo de horas, as pessoas tolerarão melhor os aspetos desagradáveis.

Uma das minhas estratégias favoritas é conversar com a equipa mesmo quando sabemos que os dados são maus. Podemos dizer: os nossos clientes estão satisfeitos, os projetos estão muito abaixo do orçamento e poderíamos aceitar o dobro dos clientes sem contratar mais ninguém. A equipa irá provavelmente responder que nem todo o tempo foi registado e que os dados não são rigorosos.

Podemos então explicar que é importante compreender o nível real de ocupação para não subalocar recursos. No mês seguinte, se todos registarem corretamente o tempo, talvez os projetos apareçam acima do orçamento. Nesse caso, podemos perceber que estamos a subestimar os projetos e procurar formas de aumentar a eficiência.

Desde que a conversa seja equilibrada e mostremos que tipo de decisão temos de tomar com base na informação, os comportamentos mudarão depois de alguns ciclos. Mas, enquanto o ciclo não estiver fechado, a equipa criará a sua própria narrativa, e essa narrativa provavelmente não será positiva.

Kelsey Alpaio: Outra pergunta relacionada é: como ultrapassar a mentalidade de sempre fizemos assim? Se quisermos alterar a forma como a organização aborda o registo de horas, como podemos fazê-lo?

Matthew Fox: Quanto mais penso nisso, mais concluo que muitas coisas começam e acabam na cultura.

Muitas agências e organizações começam com boas intenções. São criadas por pessoas muito técnicas ou orientadas para o design, com grande conhecimento do setor, mas nem sempre com competências de gestão ou liderança. Por isso, podem não olhar para questões como organização do tempo da mesma forma que um gestor de projetos.

Idealmente, a liderança explica à equipa porque é que isto é importante e os gestores de projetos reforçam essa mensagem. Pode haver conversas individuais, comunicações gerais ou lembretes no Slack.

Também podem existir incentivos, como cartões-presente ou outros benefícios. Quando tentei obrigar toda a gente a acrescentar notas às tarefas no Harvest, expliquei a razão, mas recebi resistência imediata e desativei a funcionalidade. É importante manter uma mentalidade flexível e trabalhar em conjunto com a equipa.

Marcel Petitpas: Partilhei no chat uma aplicação criada pelo meu amigo Carson. Chama-se TimeJam, liga-se ao Slack e organiza equipas multifuncionais, criando uma pequena competição em torno da conformidade do registo de horas.

Muitos dos clientes oferecem incentivos, como cartões-presente ou um dia de folga. Isto cria o que chamamos responsabilização ambiental: todos os dias surge uma publicação num canal geral do Slack e, se alguém não estiver em conformidade com o registo de horas, todos conseguem ver. Existe uma pequena pressão social e, em muitas organizações, é bastante eficaz.

Mais uma vez, trata-se mais de um incentivo do que de uma medida punitiva.

Kelsey Alpaio: Adoro isso. É muito divertido. Infelizmente, estamos sem tempo, mas quero agradecer muito aos nossos oradores. Foi um prazer. Obrigada por partilharem os vossos conhecimentos. Tenham todos um excelente resto de dia.

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