Para além da hora faturável: como a IA está a tornar irrelevantes o tempo e os materiais

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Brian Kessman: A faturação à hora nunca refletiu o valor e recompensa a ineficiência, penalizando a inovação. Trabalhámos com uma agência que passou de cobrar horas pelos seus serviços de estratégia para os agrupar com os serviços de design. Conseguiram voltar a vender esse pacote aos mesmos clientes por um preço 66% superior.

Galen Low: Será a IA o prego final no caixão do modelo de horas faturáveis?

Brian Kessman: Sem dúvida.

Galen Low: Olá a todos, obrigado por nos acompanharem. O meu nome é Galen Low, do the Digital Project Manager. Somos uma comunidade de profissionais digitais empenhada em ajudar-nos mutuamente a adquirir competências, confiança e ligações, para podermos amplificar o valor da gestão de projetos num mundo digital. Se quiser saber mais, visite thedpm.com/membership.

Hoje vamos falar sobre a possibilidade de a faturação à hora estar a tornar-se irrelevante devido à IA e sobre o que as agências devem fazer para se concentrarem no valor criado, em vez do tempo despendido.

Hoje tenho comigo Brian Kessman, fundador da Lodestar Agency Consulting, onde ajuda agências independentes e redes multinacionais a ultrapassarem as horas faturáveis e os serviços comoditizados. Trabalha com equipas de liderança para reposicionar a sua experiência, transformar o seu valor em produtos e definir preços com base no impacto, criando modelos escaláveis e de elevada margem centrados nos resultados dos clientes.

Brian, obrigado por voltares a estar comigo.

Brian Kessman: É um prazer. Obrigado por me receberes novamente. É sempre muito divertido.

Galen Low: Gosto sempre muito de te ter no programa.

Tens desenvolvido trabalhos muito interessantes ultimamente. Colaboramos há anos e o que está a acontecer agora é extremamente relevante. Introduzi o tema no início, mas a minha comunidade está a discutir intensamente o que acontecerá ao tempo e aos materiais, e às horas faturáveis, num mundo em que a IA está a acelerar a execução.

Esta não é a única questão. Sei que parte do trabalho que tens desenvolvido sobre diferentes modelos de preços começou antes da grande vaga de IA com que estamos a lidar atualmente. Pensei em começar pela questão mais urgente: pessoalmente, sempre tive alguns problemas com contratos de tempo e materiais e com todo o modelo de horas faturáveis, porque as minhas equipas nunca têm qualquer incentivo para trabalhar mais depressa.

Ou mentem na folha de horas porque terminaram algo mais rapidamente e nós continuamos a querer faturar as 5, 10, 15 ou 40 horas que dissemos que seriam necessárias; ou faturam menos tempo e depois são pressionadas porque não estão a faturar tanto como esperávamos.

Por isso, a minha pergunta é: será a IA o prego final no caixão do modelo de horas faturáveis?

Brian Kessman: Sem dúvida. Não é que a IA esteja a destruir o modelo que todos temos utilizado. Esse modelo funciona exatamente como foi concebido. Simplesmente não foi criado para captar o valor estratégico que as agências realmente proporcionam.

O que estamos a observar é que a IA tornou esse desalinhamento impossível de ignorar e impossível de tolerar. A faturação à hora nunca refletiu verdadeiramente a forma como os clientes percecionam o valor. Recompensa a ineficiência, penaliza a inovação e ignora completamente o impacto proporcionado pelas grandes agências.

É simplesmente o modelo errado, e a IA expôs o quão ultrapassado ele está. Mas a mudança não consiste apenas em alterar o modelo de receitas. Trata-se de mudar o que vendemos, como vendemos e como entregamos. Em última análise, trata-se de escalar o valor que criamos.

Galen Low: Excelente. Gosto disso. Para mim, o exemplo clássico de uma hora faturável são os advogados. De alguma forma, esse valor faz sentido porque não faço ideia de onde a lei me poderá levar. Confio em vocês. O valor está em utilizarem o vosso tempo e conhecimento jurídico para me ajudarem a alcançar o meu objetivo.

Não sou a pessoa que exige uma folha de horas para ver os trinta minutos gastos a preparar um documento. No entanto, nas agências, esse tornou-se o modelo habitual, talvez por ser conveniente. Começou com a ideia de que não sabemos exatamente o que queremos, confiamos em vocês, pagamos à hora e tentamos manter-nos dentro do orçamento.

Agora existe muito mais escrutínio. Em teoria, parece mais simples: recebemos por cada hora trabalhada. Não é necessariamente um modelo de margem elevada, mas pelo menos existe alguma proteção. É visto como menos arriscado do que um projeto de preço fixo, em que a agência teria de gerir a rentabilidade dentro de um valor definido.

Mas, para além do preço fixo e do tempo e materiais, qual é a alternativa? Falamos de preços baseados no valor ou de outro modelo mais adequado?

Brian Kessman: O modelo horário tem sido fácil e conveniente. Mas não obrigou as agências, em larga escala, a repensar o seu valor. Vimos muito conforto em definir o valor com base na hora faturável, mas temos de ir além disso.

As agências líderes começaram a mudar os seus modelos muito antes da IA e têm tido excelentes resultados ao definirem preços com base no impacto. Agora já não há escolha. Todos terão de avançar nessa direção, a menos que queiram competir pelo preço, o que não é uma situação vencedora.

Os preços baseados no valor fazem parte da solução, mas a mudança mais profunda consiste em passar de vender tempo para vender soluções. Só assim os preços baseados no valor podem fazer sentido. Existem vários modelos alinhados com esta abordagem: honorários fixos, modelos baseados no desempenho, subscrições e até licenciamento de propriedade intelectual.

Penso neles como modelos de preços alinhados com o valor, porque o objetivo não é simplesmente alterar a forma como cobramos, mas refletir melhor o valor que estamos realmente a criar.

A condição é que, para utilizar eficazmente qualquer um destes modelos, é necessário repensar primeiro a forma como a agência cria e entrega valor. Se continuar a vender capacidades e atividades, regressará imediatamente à conversa sobre tempo e esforço. Isso conduz a comparações com concorrentes, negociações e perceção de comoditização.

Se aquilo que vende pode ser facilmente comparado com o que outras empresas oferecem, estará sempre a lutar pelas suas margens. A verdadeira mudança não diz respeito apenas aos preços. Diz respeito à forma como posiciona a empresa, estrutura o valor e entrega a sua experiência.

É precisamente isso que o modelo de valor da agência pretende resolver: posicionar a empresa, transformar o valor em ofertas estruturadas e entregá-lo de forma escalável.

Galen Low: A razão pela qual o tempo e os materiais estão atualmente a causar ansiedade na minha comunidade é exatamente essa: parece uma corrida para o fundo. A subcontratação internacional e a IA podem reduzir os custos de trabalho e, consequentemente, os preços cobrados.

As agências que não tiram partido dessas opções, talvez por serem uma agência local e especializada, podem subitamente custar o dobro de uma empresa que recorre à subcontratação ou à IA. A comoditização dos serviços digitais está a alterar o modelo competitivo, fazendo com que o preço mais baixo pareça ser a única forma de sobreviver.

Vejo agências mais pequenas a tentar acrescentar valor, por exemplo, passando de uma empresa especializada sobretudo em desenvolvimento para uma que também oferece estratégia. Mas criar uma oferta completamente nova, com pessoas que ainda não existem na equipa, é arriscado e demora tempo.

Gosto do que estás a dizer porque o primeiro passo não é mudar o modelo de preços. É repensar o valor que já estamos a entregar. A concorrência não significa necessariamente que o valor deixou de ser bom; significa que a forma como é percecionado pode estar a mudar.

Brian Kessman: Tens toda a razão. Há agências que fazem um trabalho excelente, mas o seu modelo de receitas e a forma como se apresentam fazem com que subvalorizem aquilo que conseguem fazer. Os clientes não as veem pelo seu verdadeiro valor.

Não se pode simplesmente cobrar mais pelo mesmo trabalho que é percecionado como tendo pouco valor. Primeiro é preciso corrigir essa perceção e só depois construir uma estratégia de preços melhor.

Um modelo que recomendamos frequentemente é um modelo de preços fixos por níveis para uma solução transformada em produto. Cada nível é concebido e definido com base no valor que cria, e não no esforço ou no tempo. Utilizamos o tempo para compreender os custos, mas não é isso que estamos a vender.

Por exemplo, um programa de estratégia de marca pode ter três níveis. O primeiro ajuda o cliente a alcançar clareza fundamental sobre o seu mercado-alvo. O segundo aprofunda o posicionamento e a estratégia de posicionamento. O terceiro inclui tudo isso, além da estratégia e das atividades de entrada no mercado.

Cada nível conduz a um conjunto diferente de resultados. Mas é importante ir além dos serviços existentes. Não devemos começar pelos serviços; devemos começar pelo problema que estamos a resolver para o cliente.

É necessário identificar o cliente ideal, aquele que mais valoriza a nossa experiência e obtém o maior benefício e impacto dos nossos serviços. Depois, identificar os problemas de elevado valor desses clientes, especialmente os que estão no topo da cadeia de valor, afastando as agências da execução e da produção, áreas que estão a ser assumidas por equipas internas ou pela IA.

A partir daí, podemos conceber a solução ideal para resolver esses problemas. Podemos utilizar os serviços existentes, mas também desenvolver aquilo para que estamos exclusivamente qualificados, incluindo produtos próprios ou ofertas híbridas, apoiadas por pessoas e por IA.

Galen Low: Isso toca precisamente no ponto que eu tinha em mente. Algumas agências compreendem o serviço que prestam, mas não compreendem verdadeiramente o problema que estão a resolver. Em vez de tentarem servir toda a gente numa determinada área geográfica, algumas estão a especializar-se fortemente num setor.

Quando compreendem profundamente o negócio do cliente, conseguem dizer: compreendemos realmente a ortodontia; compreendemos o imobiliário; compreendemos o imobiliário neste mercado específico. A experiência do negócio do cliente torna-se uma parte essencial da proposta de valor.

As ferramentas da agência servem para construir a casa, não para serem simplesmente disponibilizadas à hora.

Brian Kessman: Estás a referir-te à próxima evolução do posicionamento das agências. Tradicionalmente, as agências posicionavam-se por categoria ou por especialização de serviço. Agora precisam de ir mais fundo: quais são os problemas que resolvemos melhor do que outras empresas e que resultados conseguimos produzir consistentemente?

A metodologia, as filosofias e as soluções transformadas em produtos criam a estrutura de valor que utilizamos para comunicar com os clientes e com o mercado.

O modelo de valor da agência não é apenas um modelo de preços. É uma estrutura completa para criar, estruturar, definir o preço e entregar valor de forma escalável. Tem dois sistemas ligados entre si: o sistema de criação de valor e o sistema de captura de valor.

O sistema de criação de valor define o que a agência faz de forma diferente e melhor, estrutura soluções que refletem a sua experiência e resolve problemas de elevado valor. O sistema de captura de valor define como essa solução é dimensionada, entregue e valorizada de forma consistente e rentável.

Existem quatro alavancas principais: posicionamento, transformação do valor em produtos, preparação das pessoas e definição de preços. Os preços devem basear-se nos resultados ou no impacto, não no esforço.

Este modelo é particularmente adequado ao mercado atual, impulsionado pela IA e pela automatização. As abordagens baseadas no tempo deixam de funcionar. É necessário passar de vender tempo para vender resultados, assegurando primeiro que todos os elementos estão alinhados.

Galen Low: Gosto de o ver como um processo de transformação. É necessário passar por estas etapas para beneficiar no final. Mas os gestores de projetos podem perguntar-se se isto não é apenas estratégia de marca, posicionamento e um modelo de preço fixo. Continuamos a ter de gerir o tempo como margem dentro do produto?

Brian Kessman: A diferença está entre transformar serviços em produtos e transformar valor em produtos. Transformar serviços em produtos significa agrupar os serviços existentes e atribuir-lhes um preço. Transformar valor em produtos começa por repensar qual é realmente o valor.

Os clientes não compram estratégia, meios ou produção criativa. Compram uma solução para um problema, um resultado desejado ou uma nova capacidade. Quando se começa pelo problema e pela solução ideal, é possível conceber uma oferta muito mais convincente.

Galen Low: A análise passa a ser diferente. Não se trata apenas de saber se os itens foram entregues, mas de avaliar o impacto. O cliente quer perceber se o trabalho está a gerar valor e a produzir benefícios.

Brian Kessman: Exatamente. Quando se vende um entregável, o cliente concentra-se em saber quando o receberá e se está concluído. Quando se vende uma solução, o foco passa a estar no problema que será resolvido.

A agência está a fazer um trabalho de transformação: leva o cliente do estado atual para um estado futuro melhor. O problema que bloqueia essa evolução é identificado e a solução é aquilo que se vende.

Há quatro mudanças internas importantes. A primeira é filosófica: redefinir o que a agência vende e o que os clientes realmente compram. A segunda é estratégica: estruturar ofertas e transformar o valor em produtos. A terceira é operacional: criar equipas mais pequenas, eficientes e criativas, com processos repetíveis. A quarta está relacionada com a medição: avaliar o valor e os resultados, em vez da utilização e das horas faturáveis.

Os gestores de projeto devem deixar de se ver como gestores de tarefas e passar a atuar como líderes de resultados. O objetivo não é apenas controlar horários, tarefas e utilização, mas conduzir a equipa até ao resultado pretendido.

As folhas de horas nunca disseram quem é produtivo. Apenas dizem que alguém registou determinado número de horas. É necessário medir o valor ao nível da equipa, porque é a equipa que partilha a responsabilidade pela produção do resultado.

Galen Low: Isto parece uma transformação semelhante para os gestores de projetos: uma transformação filosófica, estratégica e relacionada com a medição. Em vez de entregarmos algo apenas porque está no documento de trabalho, podemos questionar se esse entregável é realmente necessário para resolver o problema.

Brian Kessman: O cliente não comprou os entregáveis; comprou o resultado. Se somos os especialistas e sabemos como alcançar esse resultado, devemos estar preparados para mudar de direção quando necessário.

Galen Low: Que resultados observaste depois de as agências adotarem este modelo?

Brian Kessman: Normalmente surgem em duas áreas: financeira e cultural. As empresas começam frequentemente por aumentar duas ou três vezes o rendimento bruto ajustado por trabalhador equivalente a tempo inteiro. Obtêm margens mais fortes e relações mais longas e valiosas com os clientes.

Trabalhámos com uma agência que alterou apenas uma das suas ofertas principais. Passou de cobrar horas pela estratégia e agrupou-a com os serviços de design. Conseguiram vender a solução aos mesmos clientes por um preço 66% superior.

Como criaram um sistema repetível, reduziram o tempo necessário para preparar propostas de uma semana para dois dias. Libertaram cerca de 2000 horas apenas nos esforços de desenvolvimento de negócio e estimaram entre 600 000 e 1,5 milhões de dólares em novas receitas, apenas através da reformulação de serviços existentes, sem contratar novas pessoas nem conquistar novos clientes.

Galen Low: Isto também pode significar equipas criativas mais pequenas e projetos mais rápidos. Talvez as agências possam contratar especialistas de domínio e categoria, apoiados por ferramentas de IA, em vez de equipas grandes de especialistas em execução.

Brian Kessman: Pode significar todas essas coisas, dependendo da empresa. Algumas continuarão a atuar na execução, utilizando a IA para o fazer melhor. Outras subirão na cadeia de valor e agruparão a execução sob o objetivo estratégico que estão a tentar alcançar.

Quando as soluções são repetíveis e estão documentadas, é mais fácil utilizar a IA e integrar novas pessoas. A curva de aprendizagem é menor e a agência deixa de depender de um ou dois especialistas. A equipa pode dedicar mais tempo a melhorar as soluções e a expandir para novos mercados ou problemas.

Galen Low: É interessante pensar que as pessoas dentro desse modelo passam a ser proprietárias dos produtos. O trabalho deixa de ser apenas executar rapidamente e passa a consistir em melhorar uma oferta que entrega valor.

Brian Kessman: Existe ainda outro nível: agências que estão a alterar completamente o seu modelo de negócio e a criar ferramentas e plataformas de IA próprias. Algumas já vendem ferramentas de análise de sentimentos, modelos de conteúdo aumentados por IA e outros produtos licenciados que geram receitas recorrentes.

Galen Low: Isso encaixa no modelo de valor que mencionaste anteriormente: subscrições e licenciamento.

Brian Kessman: Exatamente. É também por isso que falamos em transformar valor em produtos, e não em transformar serviços em produtos. O produto pode ser software, pessoas, uma combinação dos dois ou qualquer outra coisa. Estamos simplesmente a transformar valor em produto.

Galen Low: Brian, como podem as pessoas contactar-te e saber mais sobre o teu trabalho?

Brian Kessman: Visite o nosso website, lodestaragencyconsulting.com. Temos uma newsletter na secção do blogue. Também existe uma avaliação online gratuita para analisar se o modelo de valor da sua agência está preparado para criar e captar valor. São 12 perguntas e demora menos de três minutos. No final, receberá recomendações detalhadas. Também pode contactar-me através do LinkedIn.

Galen Low: Excelente. Incluirei todas essas ligações nas notas do episódio. Brian, muito obrigado pelo teu tempo. É sempre um prazer ter-te connosco.

Brian Kessman: Igualmente. Muito obrigado, Galen. Foi divertido.

Galen Low: E assim terminamos. Como sempre, se quiser juntar-se à conversa com mais de mil defensores da gestão de projetos com interesses semelhantes, participe na nossa comunidade. Visite thedpm.com/membership para saber mais. Se gostou do que ouviu, subscreva e mantenha-se em contacto através de thedigitalprojectmanager.com.

Até à próxima. Obrigado por nos ouvir.